摘 要 現有文獻主要從“宣泄者”視角出發(fā)， 討論宣泄如何影響了宣泄者的態(tài)度和行為， 從“接受者”視角探索宣泄對接受者的影響的文獻相對匱乏。僅有的“接受者”視角文章將領導者看作是被動的接受者， 指出下屬對領導者宣泄會引起領導者的負面情緒， 進而導致領導者對下屬做出負面行為。同時， 文章還指出組織需要選擇具有合適的個人特質的領導者來應對下屬宣泄帶來的挑戰(zhàn)。不同于以往研究， 本文將領導者看作是具有主觀能動性的接受者， 基于壓力交互理論， 提出在個體內層次， 自我耗竭這一認知機制在領導者接受到下屬宣泄和實施領導日常辱虐行為之間起中介作用。同時， 領導者自己能夠通過下屬宣泄學習機會評估來緩解下屬宣泄導致領導者自我耗竭效應， 進而減少領導日常辱虐行為。本文采用經驗取樣法， 在一家大型制造業(yè)企業(yè)和一家金融服務企業(yè)收集了連續(xù)10個工作日、每天3次調研的數據， 來自188位中基層領導者的1532個觀測點的匹配數據支持了上述假設。

關鍵詞 職場宣泄行為， 自我耗竭， 領導日常辱虐行為， 下屬宣泄學習機會評估

分類號 B849 C933

1 前言

職場宣泄行為（后文簡稱“宣泄”）， 是指員工在工作場所向他人表達自己消極情緒或負面感受的行為（Rosen et al.， 2021）。宣泄在當今職場非常普遍， 并成為管理者不得不面對的管理難題。智聯(lián)招聘對我國5000名職場人士的調研顯示， 超60%的人每天在工作時宣泄1～5次， 接近5%的人每天超20次， 70%左右的人僅僅想通過宣泄緩解內心苦悶， 但也有36.2%的人希望接受者幫助他們解決工作中的實際問題1。意在解決問題的員工， 往往需要理性地選擇領導者作為宣泄對象。一方面， 領導者有義務和責任在工作上為下屬提供必要的支持（Yukl， 2012）， 解決下屬的困擾和難題（Zaccaro et al.， 2001）。另一方面， 領導者掌握為下屬解決問題的相關資源（Wilson et al.， 2010）。相關實證研究也表明， 員工往往認為傾聽下屬的不滿和處理下屬的負面情緒釋放是領導角色的內在要求（Toegel et al.， 2007）。相比于同事， 員工更傾向于向領導者尋求情緒幫助（Toegel et al.， 2013）。

鑒于宣泄現象在現代工作場所的常見性， 學者們開始對其展開了諸多研究。早期研究大都從“宣泄者”視角出發(fā)， 發(fā)現宣泄能舒緩員工的消極情緒（例如， 憤怒） （Breuer & Freud， 1957）， 有利于緩解心理壓力并改善身心健康（Bushman et al.， 2001）。同時， 員工宣泄能夠讓管理者注意到工作中的問題， 進而幫助他們改善工作流程或環(huán)境（Stickney & Geddes， 2014， 2016）。也有研究指出宣泄是一種低效的壓力應對策略（Brown et al.， 2005）， 使得員工在負面事件中反芻， 不僅會增強員工的消極情緒（Lohr et al.， 2007）， 還會妨礙員工尋求解決問題的方案， 更會增大消極工作事件對績效的負面影響（Brown et al.， 2005）。后來， 學者們意識到宣泄是一個由宣泄者和接受者雙方參與的現象（Behfar et al.， 2020）， 作為員工宣泄最重要的接受者之一的領導者， 也會受到下屬宣泄的影響。Rosen等（2021）開始從“接受者”視角研究宣泄。他們發(fā)現領導者接受到下屬宣泄后會產生負面情緒， 進而做出負面領導行為， 而組織可以通過招聘認知需求高的領導者來降低上述負面效應（Rosen et al.， 2021）。

Rosen等（2021）的文章存在以下三點缺陷：首先， 他們將領導者看作是被動的接受者， 忽視了領導者自身在面對下屬宣泄時的主觀能動性。其次， 近期相關文獻指出， 接受者（包括領導者）在對復雜的職場信息， 尤其是對他人表達的情緒進行回應時， 不僅會訴諸于“熱”的情緒機制， 更會產生“冷”的認知反應（Bradley et al.， 2024; 劉德鵬， 高翔宇， 2021）。更有文獻明確指出， 在解釋接受者如何回應復雜的職場信息時， 認知機制可能要比情緒機制更具解釋力（例如， 宋琪 等， 2023; van Kleef， 2014）。不幸的是， 現有文獻尚未重視影響領導者回應下屬宣泄的認知機制。最后， 現有研究強調組織通過招聘具有特定特征的領導者來降低下屬宣泄帶來的負面影響（Rosen et al.， 2021）。這種措施不僅成本極高， 而且領導者自身很難駕馭， 因為短期內人們很難改變自己的個性特征。因此， 識別領導者自己可以掌握的、更加低成本和有效的應對措施， 成為管理研究和實踐的當務之急。

為拓展宣泄“接受者”視角的研究， 本文引入壓力交互理論（Cox & Griffiths， 2010; Lazarus & Folkman， 1984）， 討論領導者接受到下屬宣泄會如何影響領導日常辱虐行為。壓力交互理論能很好地彌補上文提到的研究缺陷。首先， 該理論認為人們會主動地應對所遇到的壓力事件， 而非僅僅被動地接受壓力事件的負面影響。鑒于此， 本文選擇學習機會評估這一能體現領導者主動應對壓力事件的變量作為調節(jié)變量（Ashford & Black， 1996）。其次， 該理論強調認知評估和資源消耗在應對和處理壓力源時的重要作用， 有助于從認知角度討論領導者如何回應下屬宣泄。具體來講， 本文將領導者接受到下屬宣泄作為一種壓力源， 領導者往往需要消耗自己的自控資源來應對下屬的職場宣泄行為， 從而使自己處于自我耗竭的狀態(tài)， 進而無法控制自己對下屬實施辱虐管理（Muraven & Baumeister， 2000）。最后， 也是更重要的， 壓力交互理論強調人們可以通過自己能夠掌握的、成本較低的應對措施來降低壓力源帶來的負面影響。本文認為領導者如果能夠將下屬的職場宣泄看作是學習機會， 則可以削弱下屬宣泄導致的領導者自我耗竭效應， 從而減少領導者對下屬的日常辱虐行為。研究模型見圖1。本文采用連續(xù)10個工作日、每天3次調研的經驗取樣法， 在一家大型制造企業(yè)和一家金融服務企業(yè)收集數據， 最終來自188位中基層領導者的1532個觀測點的匹配數據支持了上述假設。

1.1 領導者接受到下屬宣泄與自我耗竭

基于壓力交互理論， 本文將領導者接受到下屬宣泄作為領導者在日常工作中面臨的一種特殊的壓力源， 而領導者需要消耗個人資源來應對下屬宣泄這一壓力源（Lazarus & Folkman， 1984）。員工宣泄和領導行為均具有不可忽視的個體內方差（Rosen et al.， 2021）， 因此， 本文探索在個體內層次， 領導者接受到下屬宣泄如何影響了領導者的行為。

自我耗竭指的是人們在消耗過多的自控資源后無法對后續(xù)行為實施自控的狀態(tài)（Baumeister et al.， 2007）。根據壓力交互理論， 在個體內層次上， 領導者接受到下屬宣泄的程度越高， 為應對下屬宣泄對自己目標的阻礙所消耗的自控資源就越多， 其自我耗竭程度越高。下屬宣泄常會使領導者將其看作是一種威脅。首先， 下屬宣泄是下屬針對工作表達強烈不滿、沮喪等情緒， 這說明領導者在工作上存在不足， 會使領導者懷疑自己的工作能力和管理能力（Carver et al.， 1989）。其次， 下屬宣泄的表現形式往往非常極端和強烈， 這會使領導者感覺自己的權威被冒犯（Parlamis， 2012）。最后， 下屬宣泄時， 會摻雜大量負面情緒的表達， 往往掩蓋了如何改進工作的有效信息， 甚至可能包含一些模糊的和不準確的信息（Yin et al.， 2021）， 會使領導者感到費解。因此， 下屬宣泄會增加領導者的壓力， 阻礙領導者的管理工作， 降低領導者的福祉和目標達成（Lazarus & Folkman， 1984）。

為解決下屬宣泄問題和由此增加的應對壓力， 領導者往往需要采取額外的行為來降低其可能帶來的負面影響， 大量消耗其自控資源。首先， 領導者需要進行基本的情緒管理， 盡量避免受到下屬負面情緒的傳染（Barsade， 2002）。其次， 雖然下屬宣泄被領導者看作是一種冒犯， 然而作為領導者， 他們還需要抵抗自己的真實感受， 繼續(xù)傾聽下屬的宣泄。最后， 領導者還需在大量無效的信息中， 努力識別出下屬宣泄的原因和訴求。以上行為都將大量消耗領導者有限的自控資源（Hagger et al.， 2010）， 使其處于自我耗竭的狀態(tài)。相反， 領導者在接受到下屬宣泄較少的工作日里， 則不會有高的自我控制資源消耗， 從而較小可能處于自我耗竭狀態(tài)。

假設1：在個體內層次， 領導者接受到下屬宣泄與自我耗竭正相關。

1.2 領導者自我耗竭的中介作用

根據壓力交互理論， 個體遇到壓力事件阻礙自身目標實現時， 會通過一些破壞性行為來處理壓力事件（Rodell & Judge， 2009）。辱虐管理是指領導者對其下屬表現出敵意的言語和非言語行為（不包括身體接觸）， 包括辱罵下屬、在其他人面前羞辱下屬、貶損下屬的價值等（Tepper， 2000）。相關研究證實， 辱虐管理具有不可忽視的個體內差異（Qin et al.， 2018）。作為一種常見的破壞性領導行為（Schyns & Schilling， 2013）， 辱虐管理違背基本的工作場所倫理和道德標準， 領導者自己和組織都不倡導該行為。避免在和下屬交往中實施辱虐管理， 需要領導者有足夠的自控資源（Barnes et al.， 2015）。

面對下屬宣泄這一壓力事件， 領導者因為需要采取額外的行為來降低其可能帶來的負面影響， 大量消耗其自控資源， 從而導致自我耗竭。在領導者自我耗竭程度高的工作日中， 他們沒有足夠的自控資源來抑制自己實施辱虐管理的沖動。相反， 在領導者自我耗竭程度低的工作日中， 領導者相對具有較為充足的自控資源， 更加可能成功抑制自己實施辱虐管理。相關實證研究也發(fā)現， 在個體內層次， 領導者的自我耗竭正向影響辱虐管理（Barnes et al.， 2015; Yam et al.， 2016）?；诖?， 領導者為應對下屬宣泄而處于自我耗竭時， 會通過辱虐管理這一領導行為來處理下屬宣泄。

假設2：在個體內層次， 自我耗竭中介了領導者接受到下屬宣泄與領導日常辱虐行為間的關系。

1.3 下屬宣泄學習機會評估的調節(jié)作用

壓力交互理論指出， 面對同一壓力源， 領導者既可以將其評估為威脅， 也可以將其評估為挑戰(zhàn)/機會（Mitchell et al.， 2019; Webster et al.， 2011）。下屬宣泄作為一種特殊的壓力源， 也同樣如此。在本文情境下， 學習機會評估作為挑戰(zhàn)/機會評估的特殊類型， 更加適合。認知評估也被證實具有不可忽視的個體內差異（Mitchell et al.， 2019）， 因此本文將其作為個體內層面變量。

基于前文論述， 下屬宣泄會增加領導者的壓力， 并評估下屬宣泄會阻礙自己目標實現和威脅自身福祉; 同時， 下屬宣泄也可能會被領導者看作是一種學習機會。由于領導者精力有限， 他們難以及時全面地掌握自己工作或者團隊運行中的所有信息， 而下屬宣泄為領導者識別和解決自己工作和團隊運行中的問題提供了機會。首先， 下屬宣泄往往表現出比較強烈的負面情緒（Brown et al.， 2005）， 這種強烈的行為表現更可能引起領導者的注意， 推動領導者去發(fā)現自己工作和團隊運作中的問題。其次， 雖然下屬宣泄含有大量的無效或者有偏見的信息（Yin et al.， 2021）， 但也有學者將下屬宣泄看作“基于情緒的建言” （Geddes & Callister， 2007）。領導者可以提取其中的有效信息， 進而識別自身工作或者領導的團隊運作過程中產生了什么問題。最后， 下屬宣泄會讓領導者更好地了解下屬解決工作問題的偏好、對當前團隊運行的看法等， 這將有助于領導者更好地解決自己工作和團隊運行中的問題（Kowalski， 2002）。此外， 有效處理下屬的宣泄， 幫助下屬解決問題還能為領導者提升工作能力提供機會。

本文關注下屬宣泄學習機會評估產生后對接受到下屬宣泄與自我耗竭間關系的調節(jié)作用。當領導者調整對下屬宣泄的認知評估， 改變對下屬宣泄意義的認知， 將下屬宣泄較多地評估為學習機會后， 將會降低下屬宣泄帶來的負面影響。具體理由如下：根據壓力交互理論， 當領導者通過認知調整做出學習機會評估， 在以更積極的視角看待下屬宣泄并較多地將其評估為學習機會的工作日中， 領導者將不會采用破壞性處理方式來應對下屬宣泄。他們會以更加積極的心態(tài)來對待下屬宣泄， 更加有興趣和動機進行學習（LePine et al.， 2004）， 同時在認知上進行積極的反思， 從而削弱壓力的負面影響甚至產生更多的積極情緒（Bono et al.， 2013; Lazarus & Folkman， 1984）。積極的心態(tài)、學習動機以及積極情緒等都能在一定程度上補充領導者在應對下屬宣泄時所需的能量和自控資源， 領導者將下屬宣泄較多地評估為學習機會， 是更加充分地關注下屬宣泄所內含的積極價值， 也是對自己管理工作意義的反思， 這使管理者應對壓力時能夠調動更多能量（Fritz et al.， 2011）， 進而緩解自控資源的消耗。相反， 在領導者較少將下屬宣泄看作是學習機會的工作日中， 領導者面對下屬宣泄時， 將會有更高程度的自控資源消耗， 進而有更高程度的自我耗竭。相關實證研究也為以上論述提供了支持。Bartels等（2023）發(fā)現人們積極的認知評估會降低壓力源導致的自我耗竭。而Mitchell等（2019）則發(fā)現， 當人們對壓力源產生積極的認知評估時， 將會提高工作投入度。

假設3：在個體內層次， 下屬宣泄學習機會評估負向調節(jié)領導者接受到下屬宣泄與自我耗竭間的正向關系; 領導者對下屬宣泄的學習機會評估越高， 領導者接受到下屬宣泄與自我耗竭間的正相關關系越弱。

基于壓力交互理論， 領導者接受到下屬宣泄會導致領導者處于自我耗竭狀態(tài)。進一步地， 領導者通過領導日常辱虐行為來應對下屬宣泄。然而， 當領導者對下屬宣泄評估為學習機會時， 更多地關注下屬宣泄對自己工作產生的積極意義， 能夠緩解自我耗竭效應， 進而減少領導日常辱虐行為。

假設4：在個體內層次， 下屬宣泄學習機會評估調節(jié)領導者接受到下屬宣泄通過自我耗竭影響領導日常辱虐行為的間接效應; 領導者對下屬宣泄的學習機會評估越高， 領導者接受到下屬宣泄通過自我耗竭影響領導日常辱虐行為的間接效應越弱。

2 方法

2.1 樣本和過程

本研究采用時間滯后間隔的經驗取樣法（time- lagged interval-based experience sampling methodology）收集數據。本研究的調研樣本來自華東地區(qū)兩家大型公司。其中一家是大型的制造業(yè)企業(yè)， 屬于家族企業(yè); 另一家是大型的股份制銀行， 屬于國有企業(yè)。兩家公司的員工數量都在3000人以上， 因此可以為本研究提供足夠的樣本量。兩家公司在行業(yè)和所有權上的差異， 有效地增加了本研究的外部效度。在征得兩家企業(yè)高層領導者的同意和支持后， 本研究主要對兩家公司的中基層領導者進行了招募。中基層領導者必須滿足以下條件， 才能參與本次調研：第一， 中基層領導者需有3人以上的下屬; 第二， 中基層領導者需要每天與下屬交流， 這樣才更有可能在日常工作中接收到下屬的宣泄， 從而可能對下屬做出辱虐管理行為。最終來自兩家企業(yè)的213名管理者有意向參與本次調研。接下來， 研究者開始向各位中基層領導者介紹調研目的和調研程序。通過進一步的溝通和意見征詢， 兩家公司中有196名中基層管理者最終承諾參與本次調研。銀行的中層領導者包括職能部門經理（如人力資源、財務經理等）和業(yè)務部門經理（如網點和營業(yè)部主任）。制造業(yè)企業(yè)的中層領導包括生產部門經理（包括模具、物流等班長）以及業(yè)務部門經理（如人力資源、財務經理以及研發(fā)部門等）。

本次調研所有問卷通過問卷星發(fā)放， 研究助理會按照規(guī)定的時間發(fā)送問卷鏈接， 參與者點擊鏈接進行作答并提交問卷。在調研的第一周， 參與者需要完成基礎調研問卷， 該問卷測量個體間（between-person）層次變量， 包括人口統(tǒng)計學特征和管理者自我效能感。196位參與者都完成了基礎調研。隨后， 196位參與者進入為期兩周（連續(xù)10個工作日）的日調研。為了降低共同方法偏差， 問卷分成三個時點調研（Gabriel et al.， 2019; Podsakoff et al.， 2003）。研究者根據企業(yè)領導者的工作時間制定了調研時間安排。時點一測量領導者接受到下屬宣泄和消極情緒， 問卷填答時間是11：00～14：00; 在這一時間段內發(fā)送時點一問卷， 能夠使得領導者與下屬獲得一定時長交流互動， 使領導者有較大可能接收到下屬的宣泄。時點二測量下屬宣泄學習機會評估、下屬宣泄威脅評估和自我耗竭， 填答時間是16：00～19：00。時點三測量領導日常辱虐行為， 問卷的填答時間是20：00～24：00。平均來看， 時點一問卷約在12：58完成， 時點二問卷約在17：52完成， 時點三問卷約在21：33完成。

為了控制自回歸效應， 本研究需要控制前一天的自我耗竭和領導日常辱虐行為， 因此若參與者第d?1天的數據缺失， 則第d天的數據也將被剔除。同時， 本文僅保留完整地完成3天及以上日調研問卷的參與者數據（Gabriel et al.， 2019）。經過對3個時點數據的匹配并根據上述標準剔除后， 本研究得到了來自188位參與者的1532個觀測數據（平均每位參與者提供8.15個觀測數據）用于分析。在這188位參與者中， 平均年齡為37.15歲（標準差為6.82）， 68.62%為男性， 31.38%為女性， 平均在公司任期為8.09年（標準差為6.02）。

2.2 測量

本研究所用英文原版量表均遵循Brislin （1986）的翻譯—回譯法翻譯成中文， 并根據個體內層次研究的需要和調研程序進行了相應改編。所有量表均為7點Likert量表。

領導者接受到下屬宣泄。本文使用來自Rosen等人（2021）的3條目量表， 參與者報告他們對每個條目的同意程度， 包括“今天上班至此刻， 我的下屬向我對一個與工作有關的問題表示憤怒”和“今天上班至此刻， 我的下屬向我宣泄了他/她對工作的負面情緒”等， 個體內α值為0.93， Omega值為0.93。

下屬宣泄學習機會評估。本文使用來自Zhang等人（2023）的6條目量表， 參與者報告他們對每個條目的同意程度， 包括“今天上班至此刻， 下屬的宣泄對我吸取教訓很重要”和“今天上班至此刻， 下屬的宣泄能幫助我了解下屬的需求”等， 個體內α值為0.95， Omega值為0.95。

自我耗竭。本文使用來自Twenge等人（2004）的5條目量表， 參與者報告他們對每個條目的同意程度， 包括“此刻， 我感到精神疲憊”和“此刻， 我要花很大的力氣才能把注意力集中在某件事上”等， 個體內α值為0.89， Omega值為0.89。

領導日常辱虐行為。本文使用來自Tepper （2000）的3條目量表， 是原量表的縮減版本， 這一做法符合以往經驗取樣法實踐， 能夠減輕參與者問卷填答負擔（Ohly et al.， 2010）。參與者報告其對每個條目的同意程度， 包括“今天， 我嘲笑員工”和“今天， 我在眾人面前貶低員工”等， 個體內α值為0.92， Omega值為0.92。

控制變量。在個體內層次， 本文控制了消極情緒和威脅評估。消極情緒采用Kercher （1992）的PANAS量表測量， 共5個條目， 包括“痛苦的”、“心煩的”、“恐懼的”、“緊張不安的”和“害怕的”， 個體內α值為0.91， Omega值為0.90?？刂葡麡O情緒可以排除情緒這一種替代解釋機制（Rosen et al.， 2021）。同時， 控制消極情緒符合經驗取樣法最佳實踐的做法， 有助于解決數據同源時可能導致的假陽性問題和同源方差問題（Gabriel et al.， 2019）。根據壓力交互理論， 下屬宣泄也可能被領導者評估為對自身的威脅， 應對和處理威脅可能會加劇下屬宣泄對領導者的資源耗竭， 因此本文控制了領導者對下屬宣泄的威脅評估， 使用改編自Drach-Zahavy和Erez （2002）的4條目量表， 包括“今天上班至此刻， 下屬的宣泄對我來說是一種威脅”和“今天上班至此刻， 我擔心下屬的宣泄會暴露我的弱點”等， 個體內α值為0.94， Omega值為0.94。根據研究者關于ESM最佳實踐的建議， 本研究控制了自回歸效應以及個體內變量在一周內的變化趨勢和周期（Gabriel et al.， 2019）。對于自回歸效應， 本文分別控制了前一天的自我耗竭、辱虐管理。對于變化趨勢和周期， 本文控制了一周內天數、正弦和余弦。其中， 一周內天數指周一到周五的第幾天， 因為本次調研只在工作日發(fā)放問卷。正弦和余弦根據Liu和West （2016）的方法計算， 正弦 = sin （2πt/7）， 余弦 = cos （2πt/7）， t表示一周的第幾天。在個體間層次， 本文控制了管理者自我效能感， 領導面對下屬宣泄時是否認為自己有能力和信心處理問題可能會影響其對下屬的反應， 量表來自Fast等人（2014）， 參與者在基礎調研中報告對每個條目的同意程度， 包括“作為一個管理者， 我能實現大多數為自己設定的目標”和“作為一個管理者， 當面對困難的任務時， 我非常確定自己將會完成它”等， α值為0.92。

2.3 分析策略

鑒于使用的是嵌套結構數據（每日數據嵌套于個體中）， 本研究采用Mplus 8.3軟件（Muthén & Muthén， 2010）進行多層次驗證性因子分析（multi- level CFA）， 來檢驗核心變量的效度。表1中的結果顯示， 四因子模型擬合得最好：χ2 = 488.71， df = 215， χ2/df = 2.27 （< 5）， RMSEA = 0.03 （< 0.08）， CFI = 0.97 （> 0.9）， TLI = 0.96 （> 0.9）， 個體內SRMR = 0.02 （< 0.08）， 個體間SRMR = 0.04。

本文采用多層次路徑分析方法（Preacher et al.， 2010）檢驗研究假設， 前提是個體內變量有足夠的個體內方差， 因而本文首先計算相關變量的個體內方差（σ2）、個體間方差（τ00）和個體內方差的占比（σ2/（σ2+τ00）） （Podsakoff et al.， 2019）， 以及個體內變量的ICC （1）值（Kim et al.， 2023）， 結果如表2所示。個體內變量的ICC （1）結果為：領導者接受到下屬宣泄ICC （1） = 0.47， F（187， 1344） = 8.28， p = 0.00; 下屬宣泄學習機會評估ICC （1） = 0.73， F（187， 1344） = 22.79， p = 0.00; 自我耗竭ICC （1） = 0.67， F（187， 1344） = 17.44， p = 0.00; 領導日常辱虐行為ICC （1） = 0.74， F（187， 1344） = 25.39， p = 0.00; 下屬宣泄威脅評估ICC （1） = 0.70， F（187， 1344） = 20.10， p = 0.00; 消極情緒ICC （1） = 0.70， F（187， 1344） = 20.00， p = 0.00。領導者接受到下屬宣泄、下屬宣泄學習機會評估、自我耗竭、領導日常辱虐行為、下屬宣泄威脅評估、消極情緒的個體內層次方差占比分別為52.45%、27.37%、32.78%、25.00%、29.84%、29.88%， 具有顯著的個體內層次方差， 可以進行多層次路徑分析。

3 結果

變量的描述性統(tǒng)計和相關系數如表3所示。在個體內層次， 領導者接受到下屬宣泄與領導者的自我耗竭間有顯著正相關關系（r = 0.09， p < 0.001）， 與領導日常辱虐行為間有顯著的正相關關系（r = 0.07， p = 0.01）， 領導者自我耗竭與領導日常辱虐行為（r = 0.12， p < 0.001）間有顯著的正相關關系。

表4報告了多層次路徑分析結果。如表4中模型2所示， 領導者接受到下屬宣泄對自我耗竭具有顯著正向影響（β = 0.06， p = 0.01）， 假設1被支持。假設2討論了自我耗竭在領導者接受到下屬宣泄對

領導日常辱虐行為的影響中的中介作用。如表4中模型4顯示， 自我耗竭對領導日常辱虐行為（β = 0.05， p = 0.00）有顯著的正向影響， 使用R 4.3.1軟件采用蒙特卡洛方法基于2， 000次參數抽樣估算中介效應， 得到的95%置信區(qū)間為[0.0008， 0.007]， 假設2被支持。下屬宣泄學習機會評估對領導者接受到下屬宣泄和自我耗竭間的關系具有負向調節(jié)作用（β = ?0.05， p = 0.046）， 說明學習機會評估會緩解領導者接受到下屬宣泄導致的自我耗竭效應， 調節(jié)效應如圖2所示。簡單斜率分析顯示， 領導者對接受到下屬宣泄進行高水平學習機會評估時， 領導者接受到下屬宣泄與自我耗竭間關系不顯著（slope = ?0.04， p = 0.38）; 相反， 領導者對接受到下屬宣泄進行低水平學習機會評估時， 領導者接受到下屬宣泄與自我耗竭間關系顯著為正（slope = 0.13， p = 0.01）; 兩者差異顯著（d = ?0.17， p = 0.046）， 假設3得到支持。盡管沒有做出假設， 本文探索了下屬宣泄威脅評估對領導者接受到下屬宣泄與自我耗竭間關系的調節(jié)效應， 結果顯示該調節(jié)效應不顯著（β = ?0.04， p = 0.45）。本文推測， 下屬宣泄威脅評估的調節(jié)效應不顯著的原因在于， 根據壓力交互理論， 人們通過學習機會評估應對壓力事件是改變對壓力事件的初始評估， 領導者從將下屬宣泄評估為威脅調整為學習機會評估， 如果威脅評估仍具有顯著調節(jié)作用且加劇自我耗竭， 那么學習機會評估這一認知調整應對策略就失去價值和意義了。

表5報告了被調節(jié)的中介效應分析結果。當下屬宣泄學習機會評估較低時， 領導者接受到下屬宣泄通過自我耗竭影響領導日常辱虐行為的間接效應顯著為正， 95%置信區(qū)間為[0.0005， 0.01]， 不包含0。當下屬宣泄學習機會評估較高時， 領導者接受到下屬宣泄通過自我耗竭影響領導日常辱虐行為的間接效應不顯著， 95%置信區(qū)間為[?0.006， 0.002]， 包含0。并且， 二者的差異顯著， 95%置信區(qū)間為[?0.02， ?0.00002]， 不包含0。因此， 假設4得到支持。

4 討論

4.1 理論貢獻

雖然宣泄是由“宣泄者”和“接受者”共同參與的職場現象， 但是目前絕大多數研究卻存在系統(tǒng)性偏差， 僅從“宣泄者”視角討論職場宣泄行為， 相對缺乏“接受者”視角的研究（Rosen et al.， 2021）， 這使得我們對宣泄會帶來何種影響的理解并不完整。Rosen等（2021）開拓性地從“接受者”視角探索了職場宣泄對接受者的影響， 本文在Rosen等（2021）的基礎上在以下三個方面對宣泄“接受者”視角的研究做出了重要的拓展：

首先， 區(qū)別于Rosen等（2021）將領導者視為被動接受者， 本文認為領導者接受到下屬宣泄后可以發(fā)揮主動性來應對下屬宣泄（Ashford & Black， 1996）。Rosen等（2021）通過關注領導者的情緒反應及其個性特質（即認知需求）的調節(jié)作用， 更多的是將領導者看作是被動的下屬宣泄接受者。而本文則不同， 認為領導者可以主動地應對下屬宣泄， 領導者通過認知評估調整能有效降低接受到下屬宣泄帶來的負面作用。

其次， 上述差異引起對組織和領導者在實踐啟示上的差異。Rosen等（2021）的研究在實踐上啟示組織可以選拔具有特定特征的領導者， 但這種措施具有較高成本， 實施難度也較高， 而且領導者往往也難以改變自己的個性特征。而本文在實踐上啟示領導者可以發(fā)揮自身主動性和積極性， 通過學習機會評估這一認知調整策略來應對下屬宣泄， 這為組織， 尤其是領導者積極應對下屬宣泄帶來的挑戰(zhàn)提供了一種低成本的和易于實施的方法。

最后， 本文探索了接受者受職場宣泄影響的認知機制。Rosen等（2021）關注的是“熱”的情緒機制， 認為接受到他人宣泄刺激領導者產生消極情緒， 進而導致領導者做出人際虐待行為。本文關注“冷”的認知機制的作用， 提出接受到下屬宣泄會消耗領導者的認知資源， 使得領導者處于自我耗竭狀態(tài)中， 從而缺乏自我控制資源并導致辱虐管理行為。

此外， 本文對辱虐管理前因研究也有一定貢獻。辱虐管理研究近期開始關注情境因素如何引致領導者辱虐管理， 尤其是部分研究開始討論下屬的挑釁行為和個人特征的“自下而上”的影響（詳細的總結， 見Tepper等人（2017）的綜述文章）。本文發(fā)現， 除了現有研究識別出的因素外， 下屬對領導者的負面情緒表達， 也是導致領導者辱虐管理的重要原因。因此， 本文豐富了辱虐管理情境前因的研究。更重要的是， 本文發(fā)現， 領導者可以通過主動改變對不利情境的認知評估， 從而降低由此導致的辱虐管理， 這對領導者如何有效降低由不利情境導致的辱虐管理帶來了新的啟示。

4.2 實踐啟示

本文對于組織管理實踐有以下方面的啟示。首先， 對于領導者來說， 在工作中常常不可避免地接受到來自下屬的宣泄， 本文為領導者提供了一種有效的應對策略。當接受到下屬宣泄時， 領導者可以通過改變認知， 將其看作是學習的機會， 從而避免這種宣泄對自己和下屬產生負面影響。其次， 對于員工來說， 當他們在工作中產生了消極體驗或情緒時， 向領導宣泄并不是一種好的途徑， 因為它可能導致領導者實施辱虐行為這種更加負面的效果。同時， 本研究也啟示員工， 若無法抑制地想要向領導宣泄時， 則需調整宣泄的內容和方式， 盡量使領導者以積極的方式看待自己的宣泄， 從而避免遭受來自領導的“報復”。最后， 對于組織來說， 在招聘具有特定特征的領導者之外， 本文提供了一種更加節(jié)省成本和更加可行的方法， 即通過改變領導者對所接受到的下屬宣泄的認知來降低其對領導者和員工的負面影響。具體來說， 組織可以通過積極的自我反思和正念等干預和培訓（Jennings et al.， 2022; Reina et al.， 2023）， 促使領導者以更加積極的方式看待下屬宣泄， 將其視為自身學習提升和解決問題的機會， 而非威脅， 從而避免做出不當的管理行為。

4.3 研究不足與未來研究方向

盡管本文已經盡力完善理論推導和研究設計， 但仍然可能存在一些不足之處。本文通過多時點的經驗取樣法研究設計來降低共同方法偏差， 在每天中的不同時點收集自變量、調節(jié)變量、中介變量和因變量數據。但是， 這些變量都由領導者自己評價， 因此不能完全避免共同方法偏差的問題（Gabriel et al.， 2019; Podsakoff et al.， 2003）。雖然由領導者評價自己接受到的下屬宣泄、自我耗竭和學習機會評價是比較恰當的做法， 并且在經驗取樣法中收集上下級匹配數據操作起來比較困難， 我們仍然希望未來能夠進行多時點和多來源的研究， 比如由下屬來評價領導者的領導日常辱虐行為。

本文將研究視角從宣泄行為的發(fā)出者轉向接受者， 從情緒機制轉向認知機制， 研究發(fā)現管理者每天接受到的下屬宣泄將會增加其對自控資源的消耗， 從而做出更多領導日常辱虐行為。而當管理者將下屬的宣泄視為學習機會時， 該關系變得不顯著了。這一結果表明， 領導者對下屬宣泄的認知和評價， 決定了他們對下屬的反應。未來研究可以沿著接受者和認知視角， 探索更多可能的解釋機制。例如， 接受到更多來自下屬的宣泄和抱怨， 可能降低管理者的管理自我效能感， 從而減少積極領導行為， 增加消極領導行為， 進一步降低管理有效性。

其次， 本文從認知視角出發(fā)， 選擇管理者的學習機會評估作為調節(jié)變量， 發(fā)現這種認知能夠有效幫助管理者緩解接受下屬宣泄帶來的負面影響。當然， 改變認知評估不可能是唯一有效的方法， 未來研究可以繼續(xù)探索其它調節(jié)變量， 幫助管理者擴充應對下屬宣泄的工具箱; 例如， 管理者的正念能力和實踐可能是一種有效的應對策略， 對下屬宣泄動機的歸因也可能起到重要的調節(jié)作用。本文僅僅關注了個體內層次的學習機會評估在接受到下屬宣泄對自我耗竭正向影響上的削弱作用， 未來研究可以關注個體間層次的調節(jié)變量， 例如領導者性格特征和領導風格等， 也可以同時探索個體內和個體間層次的調節(jié)效應。

再次， 本文關注的是領導者接受到下屬宣泄如何導致其對下屬的辱虐管理行為， 通過使用每天進行多時點測量的方法， 本文試圖增強領導者接受到下屬宣泄如何導致其對下屬的辱虐管理行為之間的因果關系推定。然而， 從理論上講， 二者之間還可能存在逆向因果關系， 即領導者的辱虐管理行為導致領導者接受到下屬更多的宣泄。因此， 本文建議未來研究采用縱向研究設計， 使用交叉滯后模型來進一步探索二者間的因果關系。

最后， 本文并未區(qū)分公共場合的或者領導與下屬間私人場合的下屬宣泄， 未來研究可以比較兩種場景下領導者反應的區(qū)別。本文預測在公共場合下接受到下屬宣泄， 可能會使領導者感到尷尬和產生形象威脅感知， 進而針對下屬做出更加激烈的負面行為反應。同時， 下屬在公共場合向領導宣泄， 可能會影響旁觀者（例如其他同事）的情緒和認知反應， 未來研究可以采用旁觀者視角， 討論下屬向領導宣泄的溢出效應。

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Reducing daily abusive supervision caused by subordinates’ venting throughlearning opportunity appraisal： A study from leaders’ perspective

Abstract

Venting at work is a common issue and management dilemma that leaders， at whom it is often targeted， confront daily. Studies have revealed that venting is a double-edged sword. Furthermore， existing research tends to focus on the ventor’s perspective， largely ignoring the ventee. To our knowledge， only one empirical study has looked at the issue from the ventee’s perspective， revealing negative emotions and destructive leadership behaviors as consequences of subordinates’ venting. Nevertheless， recent studies argue that receivers respond to intricate workplace messages both through “hot，” emotional responses and through “cold， ” cognitive reactions， and the latter might be more explanatory. Unfortunately， research on subordinates’ venting has largely ignored the cognitive processes， suggesting instead that the solution may lie in recruiting leaders with certain characteristics. However， not only is the strategy extremely expensive， but it also presents leaders with navigational challenges. Therefore， based on the transactional theory of stress， this paper explored how leaders’ behaviors are affected by subordinates’ venting. By conceptualizing subordinates’ venting as a stressor for leaders， we proposed that the impact of subordinates’ venting on leaders’ ego depletion and subsequent abusive supervision may be alleviated if leaders can reframe such venting as a learning opportunity rather than a threat.

To capture within-person variability and test our model， we collected data using a time-lagged interval-based expercfMh0MpuF4Q7eaXWgZwA3FunVDzRIjl+/xP86r8EtxA=ience sampling method. The study participants included middle managers from an electronics manufacturing firm and a financial services company in eastern China. The survey was conducted in two stages. First， 196 managers completed a baseline survey of demographic data and managerial self-efficacy. Afterward， the participants completed three surveys per day over ten consecutive working days. Time 1 was a measure of daily receipt of subordinates’ venting and negative affect. Time 2 included appraisal of the learning opportunity provided by daily subordinates’ venting， appraisal of threat perceived in daily subordinates’ venting， and appraisal of daily ego depletion. Time 3 measured daily abusive supervision. After data matching， the final sample comprised 1， 532 observations from 188 middle managers.

Multilevel path analyses showed that， at the within-person level， daily receipt of subordinates’ venting was positively related to leaders’ daily ego depletion， and that leaders’ daily ego depletion mediated the relationship between daily receipt of subordinates’ venting and daily abusive supervision. Moreover， learning opportunity appraisal weakened the positive relationship between daily receipt of subordinates’ venting and daily ego depletion， as a result of which this relationship was significant only when leaders’ learning opportunity appraisal was low. Further， learning opportunity appraisal moderated the indirect relationship between daily receipt of subordinates’ venting and daily abusive supervision through daily ego depletion.

There are three key respects in which the present study significantly advances the ventee’s perspective within the relevant literature. First， instead of treating leaders as passive recipients of venting， this paper applies the transactional theory of stress to argue for leaders’ active role in managing subordinates’ venting， particularly by employing learning opportunity appraisal. Second， it stresses the role of “cold” cognitive mechanisms over “hot” emotional mechanisms， delineating the mediating role of ego depletion as a key cognitive process underlying leaders’ negative reactions. Third， as opposed to suggestions of recruiting leaders with specific personal characteristics to combat the negative consequences of workplace venting， this paper shows that the strategy of learning opportunity appraisal is a cost-effective and practical approach for leaders to implement. This study also enriches the general understanding of situational antecedents of abusive supervision. Thus， this paper offers practical ways to effectively address subordinates’ venting and minimize the potential abusive supervision arising from unfavorable situations.

Keywords venting at work， ego-depletion， abusive supervision， learning opportunity appraisal