摘要：在瞬息萬變的市場新形勢下，以混合所有制銷售企業(yè)全面預(yù)算的意義及面臨的難點(diǎn)為切入點(diǎn)，研究提出“五全法”全面預(yù)算管理模式，解決“全員”意識不一致、“全方位”預(yù)算業(yè)績目標(biāo)不合理、“全層面”考核機(jī)制不系統(tǒng)、“全新”信息化不足、“全能”預(yù)算人才欠缺等問題，助推企業(yè)體制改革，提高市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)相關(guān)者利益最大化的最終目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：混合所有制；全面預(yù)算；銷售企業(yè)；業(yè)績考核

中圖分類號：F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）31-0159-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.31.039

1混合所有制銷售企業(yè)全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是一項(xiàng)全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性、系統(tǒng)性的管理活動。全員包括企業(yè)各層級、各部門、各崗位；全方位包括企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動，包括人、財、物等方面，銷、產(chǎn)、供、投、融等環(huán)節(jié)；全過程包括企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的事前計劃、事中管控和事后分析。全面預(yù)算對混合所有制銷售企業(yè)（簡稱企業(yè)）實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益最大化可發(fā)揮不可低估的重大作用。

1.1助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化等戰(zhàn)略目標(biāo)

在股東層有助于推進(jìn)混合所有制銷售企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)者利益最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的相關(guān)者利益最大化是混改的目標(biāo)，其中既有民營股東利潤最大化，也有國有股東的相關(guān)者利益最大化。全面預(yù)算能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度等不同階段的經(jīng)營目標(biāo)和實(shí)施路徑，也就是將企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化為年度經(jīng)營計劃，再量化為全面預(yù)算業(yè)績目標(biāo)和工作措施，并分解、落實(shí)到全部門、全體員工，最終形成全面預(yù)算方案提交至董事會和股東會審批，從而全員上下和國民股東達(dá)成共識。這樣國有股東可以全員、全方位、全過程的管控，從而保證國有資產(chǎn)保值、增值和社會責(zé)任的履行，民營股東可以確保其投資收益，從而實(shí)現(xiàn)混改企業(yè)相關(guān)者利益最大化的混改目標(biāo)。

1.2促進(jìn)企業(yè)建立市場導(dǎo)向的選人用人和激勵約束機(jī)制，激發(fā)國有企業(yè)市場活力

設(shè)立合理的全面預(yù)算業(yè)績目標(biāo)與考核機(jī)制為業(yè)績考核提供科學(xué)依據(jù)，同時為企業(yè)建立市場導(dǎo)向的選人用人和激勵約束機(jī)制打下堅實(shí)的基礎(chǔ)，促使企業(yè)人員“職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降”，最大限度地調(diào)動企業(yè)人員積極性和工作潛能，實(shí)現(xiàn)激勵相容，打造資本所有者與勞動者利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的責(zé)任共同體，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力與動力。

1.3提升企業(yè)抗風(fēng)險能力及競爭力，有力保障資產(chǎn)價值

企業(yè)通過國有、民營資本的交融，增加抗風(fēng)險能力及競爭力是銷售企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革的重要目標(biāo)，而全面預(yù)算可以最大程度將國有企業(yè)和民營企業(yè)資本的人、財、物、品牌、市場、管理等進(jìn)行優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。因?yàn)槠髽I(yè)全面預(yù)算的編制首先是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部市場環(huán)境等進(jìn)行充分調(diào)研、分析后，再制定經(jīng)營計劃、預(yù)算業(yè)績指標(biāo)等形成全面預(yù)算方案，然后再經(jīng)上下往復(fù)的反復(fù)研討、論證，最后經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)下發(fā)。而董事會中包含了國有、民營股東委派的董事，各自代表了對應(yīng)股東的權(quán)、責(zé)、利，所以企業(yè)能在瞬息萬變的市場變化中根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)向決策，對在全面預(yù)算執(zhí)行分析中可能出現(xiàn)的風(fēng)險提前預(yù)警，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力，在市場t6D+f7UNdWRedO6082RjUw==競爭中更具競爭力，有力保障資產(chǎn)價值。

2混合所有制銷售企業(yè)全面預(yù)算的難點(diǎn)

2.1全面預(yù)算“全員”認(rèn)知不一致

企業(yè)的全面預(yù)算開展首先是國有、民營股東委派管理者理念、意識的結(jié)合、統(tǒng)一。民營股東重視短期經(jīng)營，在企業(yè)能做強(qiáng)、做大的情況下仍有“見好就收”的觀念，對戰(zhàn)略目標(biāo)和社會責(zé)任的實(shí)現(xiàn)、履行重視有限，注重短期利益，導(dǎo)致其全面預(yù)算理念相對較弱，重視度相對較低，從而導(dǎo)致全員參與度低、配合度低，僅由財務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)，難免只停留在費(fèi)用控制層面，未能參與到經(jīng)營決策各環(huán)節(jié)，導(dǎo)致全面預(yù)算喪失戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，全員參與、全過程控制、全方位覆蓋難以實(shí)現(xiàn)，但注重量入為出，有利于企業(yè)價值最大化。而國有股東逐利性相對較弱，重視戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和社會責(zé)任履行，導(dǎo)致國有委派管理者風(fēng)險意識強(qiáng)，善于利用管理工具發(fā)現(xiàn)、應(yīng)對風(fēng)險，所以國有委派管理者相對重視全面預(yù)算，了解其“全員、全過程、全方位”的引領(lǐng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但在全面預(yù)算執(zhí)行過程中彈性不足，過度依照制度和流程，導(dǎo)致有價值無預(yù)算的無法支出，從而阻礙企業(yè)價值創(chuàng)造。如何統(tǒng)一企業(yè)全員對全面預(yù)算的認(rèn)知，并在風(fēng)險控制的剛性與價值創(chuàng)造的彈性間剛?cè)岵?jì)，達(dá)到相關(guān)者利益最大化是企業(yè)全面預(yù)算的難題。

2.2全面預(yù)算“全方位”業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

首先，混合所有制企業(yè)實(shí)際由國有股東控股最為普遍，這意味著企業(yè)實(shí)際上是由國有股東企業(yè)經(jīng)營管理，經(jīng)營目標(biāo)是由國有股東管理層決定。全面預(yù)算編制的起點(diǎn)和依據(jù)是國有股東公司自上而下設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)是對經(jīng)營目標(biāo)的全方位細(xì)化、分化。但是國有股東公司管理層與下屬企業(yè)的部門、單位之間缺乏溝通交流，對市場的調(diào)研、研究并不充分，缺乏對市場需求變化、競爭對手實(shí)力和新產(chǎn)品市場行情等方面的綜合考慮，導(dǎo)致國有股東公司管理層無法了解下級企業(yè)完成的指標(biāo)上限與下限。然而，為了促進(jìn)企業(yè)銷售積極性，國有股東公司管理層下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)時多為按一定比率累計增長，有時難免與市場實(shí)際情況不符，從而造成下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)缺乏可執(zhí)行性、科學(xué)性，市場化的激勵約束機(jī)制從開始就只是形式，全面預(yù)算的引領(lǐng)只是空談，甚至在無法完成經(jīng)營目標(biāo)時，使得原本能夠多完成的營業(yè)收入和利潤總額等經(jīng)營指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)積極性的喪失直接放棄，導(dǎo)致相關(guān)者利益受損。

其次，企業(yè)收到國有股東公司下發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)主要為營業(yè)收入和利潤總額等財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)對國有股東公司的戰(zhàn)略規(guī)劃了解不充分，進(jìn)而使得企業(yè)全面預(yù)算業(yè)績指標(biāo)制定與戰(zhàn)略目標(biāo)不能有機(jī)銜接，過分強(qiáng)調(diào)利潤最大化、管理增效等，僅僅對經(jīng)營目標(biāo)在財務(wù)層面進(jìn)行分解，導(dǎo)致后期因預(yù)算業(yè)績指標(biāo)未體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營直接脫離戰(zhàn)略初心，不顧長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)而只顧短期收益，企業(yè)的全面預(yù)算短期性嚴(yán)重，從而影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)營決策，特別是企業(yè)履行社會責(zé)任、創(chuàng)新等決策。

2.3全面預(yù)算的“全層面”考核機(jī)制不系統(tǒng)

“全層面”考核機(jī)制的關(guān)鍵是全面預(yù)算與績效考核結(jié)合，全面預(yù)算是企業(yè)制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，績效考核可促進(jìn)全面預(yù)算的執(zhí)行、戰(zhàn)略引領(lǐng)，兩者的有機(jī)結(jié)合能保證企業(yè)“全層面”預(yù)算的有效管控和執(zhí)行。多數(shù)企業(yè)全面預(yù)算制度中績效考核部分缺失，沒有建立全面預(yù)算與績效考核結(jié)合的制度，實(shí)際工作中沒有打破部門壁壘，沒有統(tǒng)一化、專業(yè)化，部門間自行其是，開展的效果完全取決于領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度，導(dǎo)致全面預(yù)算的業(yè)績指標(biāo)、執(zhí)行分析等并沒有實(shí)際融入業(yè)績考核，全面預(yù)算執(zhí)行、決算沒有充分融入業(yè)績考核的系統(tǒng)思想，導(dǎo)致對經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的激勵和糾偏作用有限。加之國有股東和民營股東委派的管理者，兩者管理意識和目標(biāo)等存在一定差異，全面預(yù)算的業(yè)績考核又涉及雙方利益，如果沒有制度作為剛性的要求，全面預(yù)算的績效考核難免會流于形式、陷入混亂狀態(tài)。

2.4全面預(yù)算“全新”信息化建設(shè)不足

全面預(yù)算的有效開展是建立在大量數(shù)據(jù)的支撐上，而信息系統(tǒng)建設(shè)能對大量數(shù)據(jù)進(jìn)行及時、準(zhǔn)確的匯總、計算、分析，從而提高全面預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、決算等相關(guān)工作的科學(xué)性、時效性、合理性，直接提升企業(yè)的管理效率和水平。隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)在企業(yè)的廣泛運(yùn)用，對全面預(yù)算的“全新”信息化建設(shè)也提出了全新的要求，深挖企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)、財務(wù)、預(yù)算數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和實(shí)質(zhì)，為全面預(yù)算的預(yù)判決策提供了更科學(xué)、有力的數(shù)據(jù)支持，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)的高質(zhì)量發(fā)展。但是，由于多數(shù)企業(yè)成立時間短，信息化的基礎(chǔ)相對薄弱，全面預(yù)算信息管理系統(tǒng)還處于建立完善的過程中。再加上企業(yè)引入的民營股東過于注重成本效益，對于信息化建設(shè)這種周期長、投入大、無法立刻產(chǎn)生利潤回報的投資持等待觀望的態(tài)度，導(dǎo)致全面預(yù)算的信息化建設(shè)投入嚴(yán)重滯后。多數(shù)企業(yè)目前的全面預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、決算、匯總等主要依靠傳統(tǒng)的Excel等辦公軟件，全面預(yù)算管理工作人員需要投入大量時間和精力，同時因?yàn)樽陨砝斫夂蛯I(yè)素質(zhì)存在差異，數(shù)據(jù)填寫收集準(zhǔn)確性和口徑無法得到根本保證；全面預(yù)算數(shù)據(jù)的跟蹤和溯源也無法及時完成，甚至無法實(shí)現(xiàn)追根溯源，造成銷售企業(yè)不能根據(jù)不斷變動的市場因素及時修正和調(diào)整全面預(yù)算方案，全面預(yù)算流程也無法根據(jù)制度要求固化。全面預(yù)算信息的傳遞和收集主要依靠QQ、微信等通信軟件，其時效性、安全性大打折扣，各個部門之間的全面預(yù)算溝通和交流隨意性較強(qiáng)，部分部門存在形式主義，嚴(yán)重影響了其他部門全面預(yù)算工作的積極性；全面預(yù)算執(zhí)行剛性不足，特別是重要、重大金額的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)存在篡改成預(yù)算的風(fēng)險，在流程和時間節(jié)點(diǎn)上也難以控制。所以，由于全面預(yù)算信息系統(tǒng)的缺失，財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息、預(yù)算信息的一體結(jié)合成為空談，預(yù)算、核算、決算無法三算一體，銷售、供應(yīng)、財務(wù)、經(jīng)銷商的信息壁壘始終存在，企業(yè)的全面預(yù)算分析數(shù)據(jù)支撐存在不足，影響到管理者的決策，致使全面預(yù)算的資源配置和戰(zhàn)略引領(lǐng)作用不能充分發(fā)揮。

另外，“全新”的全面預(yù)算信息化的有效實(shí)施同時需要專門的全面預(yù)算信息化管理機(jī)構(gòu)作為組織保障，多數(shù)企業(yè)UrpU7WPS3fAe+Zxz1zANKQvBZJq7Sjt5cULG0rP2N5Y=專職的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)都沒有建立，更談不上專門的全面預(yù)算信息化管理機(jī)構(gòu)，“全新”的信息化全面預(yù)算從建立到實(shí)施只是一句口號。

2.5全面預(yù)算的“全能”人才欠缺

習(xí)近平總書記在黨的二十大報告中強(qiáng)調(diào)，必須堅持“人才是第一資源”，深入實(shí)施“人才強(qiáng)國戰(zhàn)略”，堅持“人才引領(lǐng)驅(qū)動”。企業(yè)的全面預(yù)算搭建、實(shí)施、維護(hù)等需要一專、多能的人才隊伍，但實(shí)際情況是多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算人才隊伍存在一不專業(yè)、二不全能。一不專業(yè)，主要是全面預(yù)算人員缺乏適應(yīng)新形勢的業(yè)財融合專業(yè)人才，多數(shù)管理和工作人員只是“賬房先生”，將全面預(yù)算做成了預(yù)先核算的數(shù)字游戲。二不全能，主要是指能將全面預(yù)算與業(yè)績考核信息化建設(shè)結(jié)合的復(fù)合型人才缺乏。專業(yè)的全面預(yù)算與業(yè)績考核人才應(yīng)是復(fù)合型的，需要多崗位工作經(jīng)驗(yàn)、全新知識結(jié)構(gòu)、業(yè)財融合思維，但是多數(shù)全面預(yù)算管理工作人員工作崗位職責(zé)相對單一，工作內(nèi)容高度重復(fù)和機(jī)械化，多崗位輪崗機(jī)會又不多，導(dǎo)致全面預(yù)算與績效考核等互融型專業(yè)人才欠缺。同時掌握財務(wù)管理知識、熟悉業(yè)務(wù)流程、具備信息化技術(shù)的復(fù)合型人才更是難得，大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況是財務(wù)人才不懂信息技術(shù)，信息化人才也不懂財務(wù)管理，更不熟悉業(yè)務(wù)流程。企業(yè)缺乏復(fù)合型全面預(yù)算人才，導(dǎo)致全面預(yù)算只是財務(wù)人員的獨(dú)角戲。

3混合所有制銷售企業(yè)全面預(yù)算的改進(jìn)措施

企業(yè)要解決全面預(yù)算的難點(diǎn)應(yīng)在“全”字上下工夫，搭建“五全式”全面預(yù)算管理模式，即以全員預(yù)算意識為引導(dǎo)、以全方位預(yù)算業(yè)績指標(biāo)為目標(biāo)、以全過程市場化考核機(jī)制為保障、以全新信息化預(yù)算建設(shè)為助力、以全能預(yù)算人才培養(yǎng)為引擎，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.1統(tǒng)一全員預(yù)算意識

首先是通過全面預(yù)算管理知識、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、管理系統(tǒng)等相關(guān)培訓(xùn)，從上至下、從國到民的統(tǒng)一、提高全面預(yù)算意識。其次在層層分解企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)任務(wù)中，使股東層、管理層和員工對整體經(jīng)營目標(biāo)和各自任務(wù)指標(biāo)心中有數(shù)并達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識，塑造良好的全面預(yù)算環(huán)境和“好鋼用在刀刃上”的預(yù)算文化。最后是建立健全全面預(yù)算制度，明確全面預(yù)算的具體流程、人事權(quán)責(zé)，建立各股東委派管理者和人員銜接的決策機(jī)構(gòu)、編制部門、執(zhí)行部門以及監(jiān)督部門，從制度上統(tǒng)一全員意識，真正做到全員參與，股東支持、管理層推動、部門協(xié)同、財務(wù)引領(lǐng)的一把手工程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、引領(lǐng)化的目標(biāo)。

3.2設(shè)立全方位的預(yù)算業(yè)績指標(biāo)

第一，經(jīng)營目標(biāo)作為預(yù)算業(yè)績目標(biāo)的起點(diǎn)要結(jié)合戰(zhàn)略，上級國有股東公司在制定和下發(fā)經(jīng)營目標(biāo)時，要與下級企業(yè)形成聯(lián)動機(jī)制，充分市場調(diào)研、預(yù)判，結(jié)合戰(zhàn)略，以調(diào)動積極性的原則下發(fā)多維度的經(jīng)營目標(biāo)，包括財務(wù)、黨建、動銷等。

第二，明確經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑和計劃，各部門要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制訂部門工作計劃，銷售企業(yè)的核心在于營銷，營銷部門的工作計劃應(yīng)該包括產(chǎn)品銷售、市場價格、產(chǎn)品動銷等并形成對應(yīng)方案，比如銷售收入增長，營銷部門應(yīng)從區(qū)域、產(chǎn)品、性質(zhì)等多維度分解銷售收入，并提出具體措施，確保增長落地。

第三，合理確定業(yè)績預(yù)算指標(biāo)，正確引導(dǎo)員工行為。根據(jù)部門計劃和方案量化為業(yè)績預(yù)算指標(biāo)并以每月或每季度分解到部門，部門落實(shí)到員工，作為執(zhí)行、分析、控制和市場化考評的依據(jù)。企業(yè)設(shè)定的預(yù)算業(yè)績指標(biāo)應(yīng)具有全面性，首先是財務(wù)指標(biāo)，如營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、凈利潤等。其次是關(guān)鍵的非財務(wù)指標(biāo)，如銷售回款、產(chǎn)品動銷、產(chǎn)銷比、退貨率等，無法量化的指標(biāo)直接任務(wù)清單化，如市場價格維護(hù)、渠道建設(shè)、客情維護(hù)等。

第四，約束預(yù)算業(yè)績指標(biāo)的設(shè)立，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。整體、全局、合理的預(yù)算業(yè)績指標(biāo)應(yīng)遵循銷售企業(yè)“量入為出”“彈性預(yù)算”、混合企業(yè)“相關(guān)者利益最大化”的原則，對關(guān)鍵指標(biāo)加以約束，如銷售收入、凈利潤、歸母公司凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等預(yù)算指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)保持合理的增長，至少不得低于前三年平均值；營業(yè)成本增幅原則上不得超過營業(yè)收入的增幅；期間費(fèi)用率應(yīng)遵循戰(zhàn)略控制在合理的水平內(nèi)；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)維持在風(fēng)險紅線下等。

3.3搭建全層面市場化的考核機(jī)制

要充分利用好混合所有制的優(yōu)勢，結(jié)合全面預(yù)算和業(yè)績考核，搭建全層面市場化的考核機(jī)制和以市場為導(dǎo)向的選人用人及激勵約束體制，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)動力，激活企業(yè)市場活力。

首先，設(shè)立組織架構(gòu)為全面預(yù)算和業(yè)績考核結(jié)合提供保障。成立一把手為組長和經(jīng)理層負(fù)責(zé)的全面預(yù)算和業(yè)績考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算和業(yè)績考核體系搭建、制度審批等，小組下設(shè)財務(wù)部門牽頭的全面預(yù)算業(yè)績考核辦公室，主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算和業(yè)績考核的制度制定、執(zhí)行監(jiān)控等。該辦公室應(yīng)融入銷售部、審計部等部門的預(yù)算和績效考核人員，有效減少預(yù)算和考核相互獨(dú)立不成體系的問題。

其次，完善全面預(yù)算和業(yè)績考核融合制度。一是根據(jù)企業(yè)量入為出和成本效益原則，明確組織架構(gòu)和全員考核流程、職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)等，剛性推動全面預(yù)算與業(yè)績考核的結(jié)合。二是根據(jù)風(fēng)險控制原則，在制度中突出重點(diǎn)項(xiàng)目和重要指標(biāo)，針對不同預(yù)算收支類別、崗位性質(zhì)的特點(diǎn)設(shè)立相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)。三是抓好制度的執(zhí)行。全員在預(yù)算編制、執(zhí)行、業(yè)績考核時要嚴(yán)格遵守全面預(yù)算規(guī)定和內(nèi)部控制制度，確定時間、責(zé)任人等，提高預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的準(zhǔn)確性、有效性。

再次，發(fā)揮企業(yè)用多元化資本結(jié)合的優(yōu)勢，建立健全與市場全面接軌的全面預(yù)算市場化考核機(jī)制，遵循銷售企業(yè)的量入為出、彈性預(yù)算和混合所有制企業(yè)的相關(guān)者利益最大化特點(diǎn)，將指標(biāo)執(zhí)行、價值創(chuàng)造等與市場化考核聯(lián)動，做到員工利益與企業(yè)價值的統(tǒng)一，促使企業(yè)員工主動適應(yīng)市場變化積極完成預(yù)算指標(biāo)，既維護(hù)企業(yè)人員切身利益，也促進(jìn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。

最后，建立健全長短結(jié)合的激勵與選人用人機(jī)制。將企業(yè)人員薪酬總額與預(yù)算完成相掛鉤，雖有激勵作用，但也導(dǎo)致部分人員為獲取自身利益做出有損企業(yè)利益的短期行為，不利于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，還需設(shè)置市場化的選人用人機(jī)制，將員工的職位升降和全面預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行、價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，預(yù)算業(yè)績指標(biāo)完成作為主要的剛性考核指標(biāo)，額外價值創(chuàng)造作為加分，最終關(guān)系到自身薪酬和職位升降，為能做事、想做事、做成事的人員提供市場化平臺，達(dá)成混改企業(yè)市場化后激發(fā)活力的目標(biāo)。

3.4建設(shè)信息化“全新”預(yù)算

企業(yè)全面預(yù)算的信息化程度是管理水平的體現(xiàn)，也是持續(xù)發(fā)展的重要抓手。因此，企業(yè)應(yīng)加大信息化的投入應(yīng)用，通過發(fā)揮預(yù)算信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理、共享功能，打破財務(wù)、業(yè)務(wù)、預(yù)算的信息壁壘，科學(xué)監(jiān)控供應(yīng)、回款、動銷等指標(biāo)，自動歸集數(shù)據(jù)、預(yù)警異常、執(zhí)行考核等，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算、核算、決算的三算一體。在此過程中，建立信息化預(yù)算流程，預(yù)防人為干預(yù)和失誤。同時打破信息孤島，將財務(wù)、銷售、采購、經(jīng)銷商的信息及時串聯(lián)，多維度的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)全面預(yù)算和業(yè)績考核結(jié)合打下基礎(chǔ)。此外，企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算信息化中，要結(jié)合銷售企業(yè)“現(xiàn)金為王”“風(fēng)險控制”的特點(diǎn)和自身規(guī)模、架構(gòu)，引入第三方開發(fā)，還要與現(xiàn)行的各信息系統(tǒng)相融合，避免信息系統(tǒng)各自為戰(zhàn)，以更好地為企業(yè)服務(wù)。

“全新”的全面預(yù)算信息化離不開專職的信息化預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，招聘或培養(yǎng)信息技術(shù)專業(yè)人才組建信息中心，負(fù)責(zé)“全新”的全面預(yù)算信息化建立和運(yùn)行中的維護(hù)，保障將信息化技術(shù)與全面預(yù)算有機(jī)融合后實(shí)施落地。

3.5抓好全能預(yù)算人才的培養(yǎng)

全面預(yù)算人才的培養(yǎng)主要是復(fù)合的管理理念和技能的培養(yǎng)，主要做到“三抓”。其一，抓好內(nèi)部的全面預(yù)算技能培訓(xùn)工作，包括全面預(yù)算和業(yè)績考核、信息技術(shù)等，促使全面預(yù)算人員技能上更加專業(yè)、全能，從專業(yè)上激發(fā)企業(yè)全面預(yù)算人員的復(fù)合技能；其二，抓好輪崗制度的建立，按相關(guān)規(guī)定多崗位輪崗，職能管理崗位人員到一線銷售等業(yè)務(wù)崗位輪崗，業(yè)務(wù)到職能管理崗位中來，形成全能的業(yè)財融合輪崗機(jī)制，從環(huán)境上筑造企業(yè)全面預(yù)算人員的復(fù)合土壤；其三，抓好市場化的復(fù)合型人才激勵機(jī)制建立，激勵員工努力向全面預(yù)算信息化和全面預(yù)算業(yè)績考核復(fù)合型人才發(fā)展，從心理上調(diào)動企業(yè)全面預(yù)算人員的復(fù)合發(fā)展積極性。為企業(yè)全面預(yù)算的建立、實(shí)施、轉(zhuǎn)型提供全能的專業(yè)支撐。

4結(jié)語

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，面對市場風(fēng)險和體制改革，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化，全面預(yù)算的引領(lǐng)至關(guān)重要，要不斷推進(jìn)和創(chuàng)新“五全法”全面預(yù)算模式，以搭建市場導(dǎo)向的選人用人和激勵約束機(jī)制，激發(fā)市場活力，最終實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者美好、員工幸福、股東共贏的目標(biāo)。

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