國網(wǎng)山東省電力公司威海供電公司（以下簡稱“威海公司”“公司”）以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，落實新時代黨的建設總要求和新時代黨的組織路線，聚焦“精致發(fā)展、走在前列”目標任務，以“奪標爭星”擂臺為抓手，創(chuàng)新構建“1”個平臺、“3”心同振、“3”先共鳴的“1+3+3”隊伍爭先體系，創(chuàng)新性地提出以“戰(zhàn)略目標引領-指標數(shù)據(jù)評價-綜合績效競賽-業(yè)績晾曬提升”為基本框架的對標晾曬管理體系，通過綜合擂臺“奪標兵”、專業(yè)擂臺“爭靚星”，引導干部員工在“曬”中比拼業(yè)績，在“爭”中競先進位，在“奪”中追趕超越，在“促”中自主自發(fā)，在“拼”中助力發(fā)展。

一、“供電企業(yè)基于‘奪標爭星’擂臺的‘1+3+3’隊伍爭先體系的構建”主要做法

（一）深入研究科學決策，明確項目建設總體思路

1.堅持頂層設計，確定體系建設指導思想

公司以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，落實新時代黨的建設總要求和新時代黨的組織路線，聚焦“精致發(fā)展、走在前列”目標任務，以“奪標爭星”擂臺為抓手，創(chuàng)新構建“1”個平臺、“3”心同振、“3”先共鳴的“1+3+3”隊伍爭先體系，形成目標統(tǒng)一、分工明確、高效協(xié)同的運營體系，在此基礎上分層分眾人才培養(yǎng)，實現(xiàn)隊伍建設定向賦能；通過項目迭代形成產品，打造“3+3+N”內部模擬市場，全力服務和推動公司數(shù)字化轉型和高質量發(fā)展，為公司“精致電網(wǎng)”新高地建設注入新動能。

“1”個平臺：搭建“奪標爭星”比拼擂臺，圍繞公司戰(zhàn)略目標，融合目標管理和對標理念，創(chuàng)新性地提出以“戰(zhàn)略目標引領-指標數(shù)據(jù)評價-綜合績效競賽-業(yè)績晾曬提升”為基本框架的對標晾曬管理體系，通過綜合擂臺“奪標兵”、專業(yè)擂臺“爭靚星”，引導廣大員工在“曬”中比拼業(yè)績，在“爭”中競先進位，在“奪”中追趕超越，在“促”中自主自發(fā)，在“拼”中助力發(fā)展。

“3”心同振：在“奪標爭星”擂臺基礎上，發(fā)揮思想政治工作凝神聚魂的作用，強信心、筑同心、促中心，著力提升隊伍政治引領力、融合推動力、攻堅戰(zhàn)斗力，把黨員干部的思想統(tǒng)一起來、力量凝聚起來、斗志激發(fā)出來，打造企業(yè)與職工共成長的命運共同體，不斷開創(chuàng)公司高質量發(fā)展新局面。

“3”先共鳴：將先進典型示范引領作為搭建“奪標爭星”擂臺爭先體系的重要組成部分，堅持典型從時代引領中來、從系統(tǒng)公認中來、從公眾口碑中來，彰顯“先進與時代共鳴，先進與企業(yè)共鳴，先進與群眾共鳴”，實踐中探索建立“三先共鳴”的典型培育選樹思路，培育干部職工愛崗敬業(yè)、忠誠企業(yè)、奉獻社會的價值導向，推動形成崇德向善、見賢思齊、德行天下的濃厚氛圍。

2.注重系統(tǒng)思維，明確體系建設基本原則

隊伍爭先體系建設涉及領域多、范圍廣，是一次具有挑戰(zhàn)性、開創(chuàng)性的系統(tǒng)改革，需要圍繞工作目標，強化系統(tǒng)思維，堅持“穩(wěn)妥有序、改革有效”的方針，牢牢把握“四個堅持”的實施原則。一是堅持黨的領導，強根鑄魂。充分發(fā)揮黨委領導作用、黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，為高質量發(fā)展提供堅強政治和組織保證。二是堅持守正創(chuàng)新，戰(zhàn)略引領。始終保持戰(zhàn)略定力，圍繞建設具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目標，對標世界一流企業(yè)，持續(xù)提升公司的核心競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。三是堅持系統(tǒng)優(yōu)化，協(xié)同高效。將隊伍爭先體系建設與國企改革、電力改革有效銜接，增強改革的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性，基于數(shù)據(jù)貫通提升管理透明度，打破專業(yè)壁壘，避免令出多門、各自為戰(zhàn)。四是堅持安全合規(guī)，穩(wěn)妥推進。嚴格履行重大改革事項內部決策和上報審批程序，確保依法合規(guī)；強化改革風險評估和管控，確保隊伍穩(wěn)定；對于探索性改革措施，選取試點先行先試，穩(wěn)妥推進改革實施。

（二）對標晾曬“一個平臺”，搭建“奪標爭星”擂臺體系

1.科學部署總體方案，確保體系“先進適用、執(zhí)行性強”

（1）“四輪驅動”構建擂臺總體方案

緊扣戰(zhàn)略目標和對標指標實施“目標驅動”，搭建“奪標爭星”擂臺將公司全年目標任務與專業(yè)目標、同業(yè)對標指標、關鍵業(yè)績指標等重點指標有機結合，統(tǒng)籌納入擂臺管理體系，從而將戰(zhàn)略目標分解落實為具體化、可評價的具體指標。

依托大數(shù)據(jù)手段實施“數(shù)據(jù)驅動”，“奪標爭星”擂臺結合公司信息化平臺，圍繞目標和指標研究構建公司級核心業(yè)務基礎數(shù)據(jù)庫，并與公司重點工作計劃、績效計劃相結合，設計目標、指標、計劃的過程監(jiān)控模型，自動監(jiān)測戰(zhàn)略目標、核心指標和工作計劃執(zhí)行情況。

創(chuàng)新綜合業(yè)績計算模型實施“績效驅動”，“奪標爭星”擂臺引入競爭型管理理念，融合公司常規(guī)績效管理，構建科學合理、實用實效、公開公平的綜合業(yè)績評價方法進行跟蹤考核。

融合評先選優(yōu)實施“晾曬驅動”，“奪標爭星”擂臺每月評選紅旗部門、紅旗單位、紅旗班組三面紅旗和崗位標兵，并公開晾曬，激勵公司上下有先必爭、有冠必奪，促進各項工作提質增效、卓越爭先、爭做最好，推動戰(zhàn)略目標穩(wěn)步落地、全面落成。

（2）“三階論證”確立擂臺機制內涵

針對運營管理現(xiàn)狀，深入剖析公司實際，運用科學民主的決策流程，前后經過三個階段確定“奪標爭星”擂臺體系建設的總體目標。

第一階段，提出戰(zhàn)略決策。由公司班子成員組織戰(zhàn)略務虛會，科學討論、民主決策，提出搭建“奪標爭星”擂臺，構建“黨建領航、安全可控、客戶導向、精益管理、素質能力”五項指數(shù)紅藍榜，以爭奪“紅旗部室、紅旗單位、紅旗班組”的競爭型運營管理來提高運營效率的戰(zhàn)略決策。

第二階段，豐富決策內涵。根據(jù)實際情況，公司發(fā)展部、組織部、運檢部、營銷部、黨建部分別對五項指數(shù)和競爭型管理的內涵進行豐富和詮釋?！皧Z標爭星”擂臺競爭型管理的內涵則主要包括嚴密的組織、統(tǒng)一的平臺、科學完善的評價體系、靈活規(guī)范的工作流程、合理有序的激勵制度。

第三階段，論證決策實效。發(fā)展部牽頭組織各專業(yè)管理部門依據(jù)實際業(yè)務和相關數(shù)據(jù)，結合實際對競爭型管理的科學性進行論證，最終確定以開展“運營指標晾曬”行動為載體，在部室、單位、班組三個層面分別設立“奪標爭星”擂臺，讓同一層次單位在同一平臺競爭的方式實現(xiàn)企業(yè)級的競爭型運營管理。

（3）“四步規(guī)劃”搭建擂臺基本框架

圍繞公司戰(zhàn)略目標，融合目標管理和對標理念，創(chuàng)新性地提出以“戰(zhàn)略目標引領-指標數(shù)據(jù)評價-綜合績效競賽-業(yè)績晾曬提升”為基本框架的對標晾曬管理體系，細化“黨建領航、安全可控、客戶導向、精益管理、素質能力”5項指數(shù)紅藍榜，確立110項評價指標。引入競爭型管理理念，構建一站式運營管控平臺，建立“過程+目標”雙重管控機制，公司統(tǒng)籌組織，提出一套公開公平公正的評價考核方案，對公司核心業(yè)務進行全面梳理，運用目標管理理念和層次分析法，將所有的子目標逐一落實，明確每項目標的責任部門、分管領導和實施單位。

2.高效完成體系建設，保障管理“橫向多元、縱向閉環(huán)”

公司設定各部門在“奪標爭星”擂臺體系中的具體角色，搭建“橫向多元、縱向閉環(huán)、集中管控”的運營平臺，充分應用大數(shù)據(jù)技術，實現(xiàn)運營數(shù)據(jù)的統(tǒng)一存儲、集約管控、快速分析，充分展現(xiàn)與運用指標、業(yè)務、流程之間多重關聯(lián)關系，實現(xiàn)了全視角、全業(yè)務、全流程、全資源的全局運營管控和異動問題的全生命閉環(huán)管理。

（1）精細分解、逐層落實，編制目標責任體系

精確解讀、細致分解，將五項指數(shù)科學落地。對公司核心業(yè)務進行全面梳理，總結提煉“奪標爭星”擂臺紅藍榜重點條目，將其與公司實際業(yè)務之間建立對應關系，依據(jù)所提出重點條目來分解各項指數(shù)，將提升五項指數(shù)的目標分解為45項子目標。其中，將提升黨建領航指數(shù)細化為標準化黨支部達標率 100%、培育“三懂三會三過硬”黨務干部隊伍、不發(fā)生影響企業(yè)形象輿情事件等 5 個子目標；將提升安全可控指數(shù)細化為不發(fā)生信息安全事件、不發(fā)生嚴重違章、10kV 線路跳閘率小于45%等8個子目標；將提升客戶導向的目標細化為服務基層滿意率90%以上、城網(wǎng)供電可靠率≥99.977%、客戶投訴率同比下降50%等12 個子目標；將精益管理指數(shù)細化為變電站精益治理達標 90%、項目支出完成率 100%等、五型部室達標率100%等18個子目標；將素質能力指數(shù)細化為專利指標完成率100%、重點培訓計劃、送培完成率100%、技能鑒定完成率100%等 7 個子目標，實現(xiàn)重點工作無遺漏、核心業(yè)務全覆蓋。

厘清責任、逐層落實，形成目標責任體系。為推動“奪標爭星”擂臺各項目標務期必成，將所有的子目標逐一落實，明確每項目標的責任部門、分管領導和實施單位。以各子目標的分管領導為第一責任人，以所對應的管理部門為責任部門，以所涉及的所有單位為實施單位，將45個分目標逐層分解至7個責任人、15個責任部門、33個實施單位，形成管理體系的目標責任體系，為落實企業(yè)目標、實施管理工作提供了有效抓手。

（2）基于專業(yè)、面向業(yè)務，科學設計指標細則

狠抓核心業(yè)務、緊盯重點工作，依據(jù)專業(yè)管理需求設計“奪標爭星”擂臺各目標的評價指標和細則，前后組織五輪的調研、設計和修訂工作來促成指標評價體系，將目標責任體系進一步量化落實，有效的引領各實施單位理解目標、認清現(xiàn)狀，抓住主要矛盾。第一輪是確定評價指標，各專業(yè)管理部門從業(yè)務實際出發(fā)，圍繞待實現(xiàn)的目標展開調研，科學借鑒現(xiàn)有指標，提煉各子目標所對應的評價指標；第二輪是初編指標評價細則，針對所提煉的指標，按照統(tǒng)一的量化得分區(qū)間的原則，編制指標評價細則；第三輪是可操作性評估，組織多次跨專業(yè)研討會，所有責任部門聚集頭腦風暴，評估指標評價細則的可操作性并對其完善、修訂；第四輪是組織第一責任人的審核和修訂，由各專業(yè)向分管領導即第一責任人匯報所制定的評價指標和評價細則，由第一責任人對指標體系進行完善修訂；第五輪是體系的最終審定，由公司領導會同各部門對體系進行審核、修訂，同時各專業(yè)到實施單位中調研對所編制指標的認可情況，根據(jù)反饋意見對指標體系進行最后的完善修訂工作。

（3）全局出發(fā)、頂層設計，明確指標評價方法

由于各單位承擔的工作任務不同，因此相應的指標內容和數(shù)量均不一致，難以通過設定固定的指標權重采用加權求和的方法評價各單位。為此，公司創(chuàng)新管理理念，提出了一套公開公平公正的“奪標爭星”擂臺評價方案：

固態(tài)化指標類型。根據(jù)公司重點工作，從各部門、單位所承擔的指標中選取指標，分別設置為爭先型、領跑型、攻堅型、強基型指標，加大前三者指標權重，并在現(xiàn)行紅旗評選基礎上統(tǒng)一評選爭先冠軍、領跑冠軍和攻堅冠軍。其中爭先型指標主要針對各專業(yè)在省公司的縱向對比、以及同類單位在公司內部的橫向對比，領跑型指標主要針對進度類、節(jié)點類工作，攻堅型指標主要針對公司攻堅任務和各部門、單位自行確定的短板指標。

動態(tài)化指數(shù)權重。各部門的工作重點不同，將五項指數(shù)的權重固定會影響總分的公平性。為此，依據(jù)所含指標數(shù)量的占比動態(tài)設定各指數(shù)權重，指數(shù)所含指標多時其權重相應變大。同時考慮創(chuàng)新指標作為激勵性指標，動態(tài)權重易引起過激或欠激的現(xiàn)象，將總分按照4+1模式計分，黨建領航、安全可控、客戶導向、精益管理設置動態(tài)權重進行統(tǒng)計，四項指數(shù)總權重設為0.9，而素質能力指數(shù)的權重固定為 0.1。

同層比拼，統(tǒng)一獎懲。借助指標“紅藍榜”，將同層次單位在同一平臺相拼數(shù)據(jù)、比業(yè)績，以“典型適量、獎勵有序、懲罰有據(jù)”為目標，科學設置評價周期和獎懲標準，分層分類評選紅旗集體并統(tǒng)一考核。

（三）人才培養(yǎng)分層分眾，實現(xiàn)隊伍建設定向賦能

1.開展“金字塔式”緊缺人才培養(yǎng)

公司基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，根據(jù)人才盤點測評結果數(shù)據(jù)，開展“金字塔式”緊缺人才培養(yǎng)。將不同崗位緊缺技術人才專業(yè)技能拆分成不同的“技能矩陣”，以ADDIE（分析Analysis、設計Design、開發(fā)Development、實施Implementation、評估Evaluation）模型開展培養(yǎng)設計，明確培養(yǎng)需求、精確培養(yǎng)方案、搭建培養(yǎng)資源、科學開展培養(yǎng)、“雙向”評估培養(yǎng)效果，幫助參培學員了解該項目應具備的專業(yè)知識和技能；根據(jù)專業(yè)技能要求選拔有潛力的學員進行小批量、多頻次的Just-In-Time在崗培養(yǎng)，采用理論知識“系統(tǒng)化”、技能操作“標準化”、綜合分析能力“精準化”、動態(tài)考核和培養(yǎng)資源建設“常態(tài)化”的“四化”培養(yǎng)方式幫助學員更好的理解該緊缺專業(yè)的外延和內涵；通過迭代式個性化訓練、實戰(zhàn)模擬觀摩訓練，角色互換的培養(yǎng)方式，進一步完善和固化參培學員的知識體系和技能操作水平，依據(jù)多維度綜合評估結果匹配不同崗位需求。各階段科學培養(yǎng)人才，完善課程體系，輸出培養(yǎng)成果，形成了一套科學、系統(tǒng)、有效且可以復制推廣的培養(yǎng)體系，培養(yǎng)出了一批專業(yè)知識系統(tǒng)、技能水平扎實、心理素質過硬的緊缺技術人才。

2.實施“兩線三階”青年人才培養(yǎng)

青年人才是企業(yè)核心競爭力的主要動力之一，是企業(yè)業(yè)務發(fā)展的中流砥柱，公司基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系分析人才盤點數(shù)據(jù)，創(chuàng)新開展“兩線三階”青年人才培養(yǎng)。其中“三階”是指分“培養(yǎng)規(guī)劃”“培養(yǎng)實施”“效果評估”三個階段設計和運作整個培養(yǎng)模式；“兩線”是指在培養(yǎng)實施階段圍繞“培訓線”和“培育線”兩條主線開展學習鍛煉，以此為出發(fā)點搭建“兩線三階”青年人才培養(yǎng)混合式學習平臺。在培養(yǎng)規(guī)劃階段，依托精準調研解碼青年人才能力素質，構建“鑄魂、提質、拓能”三維度青年人才勝任力模型，重點關注勝任力短板，優(yōu)化人才能力。在培養(yǎng)實施階段，以提升青年人才儲備性能力素質的“培訓線”和圍繞青年人才工作任務展開有效學習活動的“培育線”為主軸，兩線培養(yǎng)模式貫穿始終，通過研討培訓和主題任務鍛煉結合，實現(xiàn)學習工作一體化，促使青年人才行動改變；創(chuàng)新實施“聯(lián)合管理、專人管理、自主管理”相結合的管理機制，進行全過程精細管理。在效果評估階段，以終為始，依托觀察、評估、考核結果建立詳細的青年人才發(fā)展數(shù)據(jù)庫，服務于青年干部人才選拔場景。

3.基于“崗位學習地圖”管理人才培養(yǎng)

管理者能力的優(yōu)劣直接影響公司業(yè)績成績的產出。公司基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，系統(tǒng)性、前置性地考量公司管理人才通用能力的提升，以人才盤點數(shù)據(jù)及勝任力模型為基礎，解碼管理人才的通用素質要求和專有素質要求，將管理人才任職狀態(tài)分為準備期、在崗期、提升期三個階段，結合管理人才分類、領導力發(fā)展層級，對職能類、經營類管理人才各個階段匹配相支撐的學習項目，形成公司管理人才培養(yǎng)總體框架。根據(jù)管理人才培養(yǎng)總體框架，分別對應管理人才的素質及行為指標的相關要求，確定管理人才從準備期一步步提升，經過在崗期至提升期的學習成長路徑，為不同類別不同階段的管理人才成長提供依據(jù)，并為評價、選拔、晉升提供參考依據(jù)。

二、“供電企業(yè)基于‘奪標爭星’擂臺的‘1+3+3’隊伍爭先體系的構建”實施效果

（一）示范建設取得重大進展，管理效益得到了有力提升

項目借助構建基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，實現(xiàn)了公司隊伍面貌精致轉變，“走在前列”爭先共識廣泛凝聚，各項管理實現(xiàn)爭先突破。公司構建了員工“職位晉升、職級聘任、星級評定”并行互通多元發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道，推行“掛牌亮星”上崗服務，累計評定星級員工919人，穩(wěn)步開展職位晉升、職級聘任78人，全面打破人才成長“天花板”。公司新增高級工及以上技能人員325人，中級及以上專業(yè)技術人員165人，1人獲評全國青年崗位能手、1人獲評山東省技術能手、19人獲評威海市各類人才稱號，3名員工獲評國網(wǎng)公司高級專家人才，3人入選省公司青年托舉人才，全省率先實現(xiàn)全流程市場化業(yè)務承攬，文登公司跨市域承攬煙臺海陽、東營河口兩項供電所業(yè)務委托項目，經驗做法多次在國家電網(wǎng)報、中國電力報刊發(fā)。項目開展差異化補員、多維激勵，已回流25項運檢建設項目，涉及項目資金831.45萬元，節(jié)約人工費用300余萬元。

（二）企業(yè)發(fā)展能力不斷增強，經濟效益得到了顯著提高

項目依托基于“奪標爭星”擂臺的的“1+3+3”隊伍爭先體系有力實踐，構建“3+3+N”內部模擬市場，精準衡量各級機構、員工價值貢獻，激勵中后臺向前端賦能，根據(jù)賦能效能核算價值貢獻，推動前中后臺有效連接、融為一體，激勵員工在崗位邊界之外創(chuàng)造價值，共享利潤分成。今年以來，公司企業(yè)經營指標持續(xù)向好，全年售電量 133.36億千瓦時，同比增長0.94%，全口徑供電可靠率99.9839%，供電可靠性邁入全國第一梯隊。省管產業(yè)營收完成14.3億元、同比增長15.6%，實現(xiàn)利潤3407萬元，完成年度目標102.6%。稽查管控、反竊查違貢獻經濟效益1121萬元；全市業(yè)擴報裝送電108.69萬千伏安，銷戶減容16.03萬千伏安，累計凈增92.67萬千伏安；線損率累計完成2.25%，累計入圍國網(wǎng)同期線損十強市18次、百強縣48縣次、百強供電所243所次，整體位于全省首位。

（三）電力品牌建設成效顯著，社會效益得到了充分彰顯

項目拓展基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系的內涵外延，延伸打造“威您辦·電好辦”服務品牌，推動電網(wǎng)規(guī)劃全面納入《威海市能源發(fā)展‘十四五’規(guī)劃》，全部14項輸變電工程納入2022年山東省重點項目。推動政府出臺土地儲備金使用、分布式光伏管理、電力管線融入市政道路統(tǒng)一規(guī)劃、規(guī)范行政執(zhí)法停復電等系列政策，老舊小區(qū)和農網(wǎng)改造連續(xù)兩年列入全市民生實事。項目再創(chuàng)“水電氣暖訊”聯(lián)辦、政企網(wǎng)格化共治等威海經驗，全省率先開展居民充電樁“無證明”辦電，文登公司幫扶帽埠耩村入選國網(wǎng)助力鄉(xiāng)村振興示范村。項目建設以來，共計得到威海市領導20次批示肯定，公司涌現(xiàn)出全國學雷鋒活動示范點、全國向上向善好青年、全國青年崗位能手、中國好人、山東省優(yōu)秀共產黨員等30個省部級以上先進集體和個人，公司獲評山東省思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)、省公司政治思想建設專業(yè)標桿。