摘要：“專精特新”中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要角色，但其內(nèi)部控制建設(shè)面臨著諸多挑戰(zhàn)。從理論邏輯出發(fā)，制衡觀點(diǎn)為內(nèi)部控制的發(fā)展提供了基本原則，馬克思主義認(rèn)識論為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制內(nèi)涵的確立提供了根本理論依據(jù)。從實(shí)踐角度來看，盡管我國內(nèi)部控制規(guī)范體系在建設(shè)方面取得的成就推動了“專精特新”中小企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展，然而后者在內(nèi)部控制認(rèn)知、規(guī)范適應(yīng)性、控制環(huán)境、控制評價(jià)機(jī)制以及控制與公司治理關(guān)系等方面仍存在現(xiàn)實(shí)困境。因此，建議“專精特新”中小企業(yè)從提升企業(yè)內(nèi)驅(qū)力、加強(qiáng)規(guī)范適應(yīng)性、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、完善內(nèi)部控制評價(jià)制度以及發(fā)揮治理層作用等方面切入，探索符合企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的內(nèi)部控制建設(shè)路徑，以提高企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：專精特新；中小企業(yè)；內(nèi)部控制；困境；對策

一、引言

隨著中國經(jīng)濟(jì)向高質(zhì)量發(fā)展穩(wěn)步邁進(jìn)，“專精特新”中小企業(yè)逐漸成為國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐力量。然而，當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局中，外部環(huán)境更趨復(fù)雜嚴(yán)峻，給“專精特新”中小企業(yè)發(fā)展帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。高水平的內(nèi)部控制對于企業(yè)提升經(jīng)營效益、防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)并促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義，是企業(yè)抓住機(jī)遇和應(yīng)對挑戰(zhàn)的重要保障。然而，與國際先進(jìn)內(nèi)部控制實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相比，我國目前的內(nèi)部控制仍存在一定差距。許多企業(yè)的內(nèi)控體系異常繁瑣，卻往往無法有效防止舞弊和腐敗陷阱，也無法防范重大風(fēng)險(xiǎn)和損失漏洞。內(nèi)部控制薄弱，已成為制約我國企業(yè)全球化發(fā)展的掣肘。因此，本文將探討內(nèi)部控制在我國“專精特新”中小企業(yè)發(fā)展中的實(shí)踐和應(yīng)用，對于提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，推動我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，及助力我國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、“專精特新”中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)困境

（一）對內(nèi)部控制的認(rèn)識偏離本質(zhì)

從根本上來說，內(nèi)部控制是企業(yè)管理的內(nèi)在需求。然而，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，內(nèi)部控制主要受審計(jì)技術(shù)的引導(dǎo)，圍繞報(bào)告目標(biāo)，并以外部監(jiān)管者為驅(qū)動力量。內(nèi)部控制因此被視為應(yīng)對監(jiān)管要求而不得不采取的措施。這種認(rèn)識偏離了內(nèi)部控制的本質(zhì)，抑制了我國“專精特新”中小企業(yè)的具體實(shí)踐，導(dǎo)致企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度時常常無所適從，并普遍存在制度執(zhí)行乏力的現(xiàn)象。究其原因，主要源于國際主流COSO框架的局限性。盡管COSO框架在內(nèi)部控制領(lǐng)域具有深遠(yuǎn)的影響力，然而它是以美國資本市場財(cái)務(wù)欺詐事件為背景，由外部監(jiān)管者制定，旨在建立并統(tǒng)一內(nèi)部控制技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，更符合美國經(jīng)濟(jì)文化方式的內(nèi)部控制體系。在一定程度上，其核心實(shí)質(zhì)偏離了內(nèi)部控制的本質(zhì)。

根據(jù)馬克思主義認(rèn)識論，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)回歸到其內(nèi)生本質(zhì)，即滿足企業(yè)管理的需要，并發(fā)揮其基本職能，包括牽制與約束、防范與引導(dǎo)、監(jiān)督與影響、衡量與評價(jià)等方面①。對于“專精特新”中小企業(yè)來說，實(shí)施內(nèi)部控制時應(yīng)該遵循“目標(biāo)－風(fēng)險(xiǎn)－控制”的邏輯，即明確目標(biāo)、識別風(fēng)險(xiǎn)、采取控制措施、加強(qiáng)監(jiān)督與反饋，以滿足企業(yè)管理需要為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

（二）內(nèi)部控制規(guī)范的適應(yīng)性不足

在對比分析不同國家內(nèi)部控制規(guī)范時，可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制其實(shí)具有雙重屬性，即社會性和技術(shù)性。技術(shù)性作為內(nèi)部控制有效性的保障，是不同國家之間內(nèi)部控制規(guī)范能夠相互借鑒、部分趨同的前提。然而，社會屬性的客觀存在，導(dǎo)致一個具有廣泛適用性的統(tǒng)一的內(nèi)部控制規(guī)范體系是不存在的。不同社會文化背景、經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、行業(yè)發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身特點(diǎn)等因素，都可能對內(nèi)部控制產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

目前既有的內(nèi)部控制規(guī)范在適應(yīng)“專精特新”中小企業(yè)方面存在不足。首先，“專精特新”中小企業(yè)是在國家政府的大力培育下逐漸發(fā)展起來的，其成長與政府扶持密不可分。因此，與其他國家、行業(yè)或類型的企業(yè)相比，“專精特新”中小企業(yè)更為重視與政府的關(guān)系，以及政策對企業(yè)發(fā)展的影響。在進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)時，需要密切關(guān)注政策變動與導(dǎo)向，并據(jù)此及時調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部控制制度。其次，我國目前的內(nèi)部控制規(guī)范體系主要針對大中型企業(yè)或上市公司，對“專精特新”中小企業(yè)來說，其可操作性與可衡量性稍顯不足。例如，內(nèi)部控制規(guī)范中的一些流程和方法可能過于繁瑣或復(fù)雜，難以在中小企業(yè)中得到有效實(shí)施；一些控制標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)可能過于抽象或模糊，難以在實(shí)踐中得到準(zhǔn)確衡量和評估。最后，就行業(yè)規(guī)范而言，目前我國僅在金融業(yè)方面形成了相對完善的內(nèi)部控制體系。然而，“專精特新”中小企業(yè)以制造業(yè)為主，且對靈活性需求較高，很難對標(biāo)其他行業(yè)成熟的規(guī)范進(jìn)行借鑒與看齊。因此，“專精特新”中小企業(yè)需要自主創(chuàng)新、積極探索出適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)與發(fā)展需求的內(nèi)部控制規(guī)范體系。

（三）內(nèi)部控制環(huán)境薄弱

控制環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，良好的控制環(huán)境能夠?yàn)閮?nèi)部控制的有效性提供有力支持。相反，如果控制環(huán)境薄弱，可能會導(dǎo)致內(nèi)部控制的實(shí)施流于形式，企業(yè)仍然無法規(guī)避重大風(fēng)險(xiǎn)與損失?！皩＞匦隆敝行∑髽I(yè)由于多方面因素影響，其內(nèi)部控制環(huán)境往往相對薄弱。首先，在公司治理方面，由于“專精特新”中小企業(yè)常常存在股權(quán)集中度較高，創(chuàng)始人或家族對企業(yè)具有較大影響力的情況，這使得公司治理結(jié)構(gòu)可能存在一定局限性。如董事會成員與高管人員重疊，關(guān)鍵決策缺乏有效的監(jiān)督等。其次，在組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)分配方面，由于受到發(fā)展階段和規(guī)模的限制，“專精特新”中小企業(yè)往往會將有限的資源更多投入到業(yè)務(wù)拓展和生產(chǎn)經(jīng)營中。這可能導(dǎo)致部門之間存在職能交叉或權(quán)力真空地帶，從而引發(fā)協(xié)調(diào)困難、權(quán)責(zé)不明晰以及工作效率低下等問題。再次，“專精特新”中小企業(yè)通常缺乏完善的人力資源政策，對員工的選拔、培訓(xùn)、激勵和約束機(jī)制不夠健全。這可能導(dǎo)致員工隊(duì)伍的素質(zhì)和能力無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，同時也容易造成人才流失和關(guān)鍵崗位空缺。最后，企業(yè)文化作為內(nèi)部控制的靈魂，也是內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的核心與歸宿?！皩＞匦隆敝行∑髽I(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面普遍存在明顯不足，缺乏積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化氛圍。因此，對于“專精特新”中小企業(yè)而言，構(gòu)建良好的內(nèi)部控制環(huán)境應(yīng)被視為實(shí)施內(nèi)部控制的首要任務(wù)。

（四）內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)制缺失

內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)制是檢驗(yàn)內(nèi)部控制有效性、發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷和不斷完善內(nèi)部控制體系的重要手段。然而，目前“專精特新”中小企業(yè)普遍缺乏健全的內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)制，無法對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面、客觀、量化的評估。

首先，“專精特新”中小企業(yè)往往缺乏獨(dú)立的內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)構(gòu)。根據(jù)我國規(guī)范要求，董事會應(yīng)承擔(dān)內(nèi)部控制評價(jià)報(bào)告真實(shí)性的責(zé)任，并授權(quán)內(nèi)部審計(jì)部門或委托外部中介機(jī)構(gòu)執(zhí)行內(nèi)部控制評價(jià)工作。然而，實(shí)踐中許多企業(yè)并未重視內(nèi)部控制評價(jià)工作，且將內(nèi)部審計(jì)部門視為“成本中心”，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性受到限制，無法充分發(fā)揮其監(jiān)督和防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。其次，“專精特新”中小企業(yè)尚未建立符合自身特點(diǎn)的內(nèi)部控制評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部控制制度的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷等具體標(biāo)準(zhǔn)的確立，往往需要具備深厚理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。然而，很多企業(yè)在這方面的人才儲備相對薄弱，盲目參照通用的內(nèi)部控制規(guī)范進(jìn)行自我評價(jià)，很可能導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果與實(shí)際情況存在較大偏差。最后，在內(nèi)部控制評價(jià)過程中，“專精特新”中小企業(yè)可能缺乏科學(xué)的方法和程序，從而無法全面、深入地發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的問題。例如，很多企業(yè)在評價(jià)內(nèi)部控制時只關(guān)注流程層面，而忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理和組織層面的評估；還有一些企業(yè)缺乏對內(nèi)部控制持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的關(guān)注，導(dǎo)致內(nèi)部控制無法得到持續(xù)優(yōu)化和提升。

（五）內(nèi)部控制與公司治理脫節(jié)

內(nèi)部控制和公司治理共同構(gòu)成了公司管理的不同層次。公司治理主要規(guī)范股東層、董事層與監(jiān)事層之間的關(guān)系，關(guān)注的是公司的組織結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制。它作為企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)性制度安排，主要目的是解決所有權(quán)和控制權(quán)分離所產(chǎn)生的代理問題，確保公司的決策能夠體現(xiàn)股東的利益。而內(nèi)部控制則主要規(guī)范了董事層、高管層及全體員工之間的關(guān)系，關(guān)注的是公司的運(yùn)營過程和管理活動。公司治理是內(nèi)部控制的重要前提，內(nèi)部控制會對公司治理產(chǎn)生重大影響，兩者相輔相成，共同推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，在“專精特新”中小企業(yè)中，內(nèi)部控制與公司治理常常存在脫節(jié)，無法形成有效合力，甚至可能產(chǎn)生沖突和矛盾，這會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

首先，作為公司的決策機(jī)構(gòu)，董事會承擔(dān)著內(nèi)部控制與公司治理之間的關(guān)鍵銜接職責(zé)，并對公司的經(jīng)營管理負(fù)有重大責(zé)任。然而，“專精特新”中小企業(yè)常常出現(xiàn)董事會履職不力，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效的情形。例如，在董事會與高管層人員高度重疊的情況下，決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能的過度集中可能會引發(fā)重疊成員對其他高管層、內(nèi)部審計(jì)和外部監(jiān)督等的干擾或影響，從而削弱內(nèi)部控制制度對企業(yè)發(fā)展的推動作用。其次，監(jiān)事會作為與董事會并列設(shè)置的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對公司的財(cái)務(wù)狀況和內(nèi)部管理進(jìn)行監(jiān)督。然而，在許多“專精特新”中小企業(yè)中，監(jiān)事會往往未能充分發(fā)揮其作用，形同虛設(shè)，致使股東層無法充分了解企業(yè)內(nèi)部控制情況，內(nèi)部控制結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)之間發(fā)生偏移。最后，“專精特新”中小企業(yè)可能面臨公司治理和內(nèi)部控制之間缺乏有效協(xié)調(diào)機(jī)制的問題，這可能導(dǎo)致兩者之間的信息不對稱、溝通不暢，進(jìn)而無法實(shí)現(xiàn)信息的共享和傳遞。

三、加強(qiáng)“專精特新”中小企業(yè)內(nèi)部控制的建議

（一）提升企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)驅(qū)力

受認(rèn)知偏差及企業(yè)發(fā)展階段等多種因素影響，“專精特新”中小企業(yè)往往對內(nèi)部控制的重視程度不夠，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在設(shè)計(jì)時缺乏全面性、完整性及合理性，并且未得到充分的執(zhí)行及監(jiān)督。因此，從戰(zhàn)略角度高度重視內(nèi)部控制建設(shè)，需要企業(yè)提升內(nèi)部控制的內(nèi)驅(qū)力，以實(shí)現(xiàn)自律管理為主，強(qiáng)制與自愿有機(jī)整合。

首先，企業(yè)需要明確內(nèi)部控制的目標(biāo)和意義?！皩＞匦隆敝行∑髽I(yè)應(yīng)當(dāng)超越一系列靜態(tài)的規(guī)章制度和表單，將內(nèi)部控制視為助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的動態(tài)過程，以及企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。內(nèi)部控制本身難以直接提升公司價(jià)值或產(chǎn)生其他直接收益，但通常能發(fā)揮中介效應(yīng)或杠桿作用，放大其他因素對公司價(jià)值的影響。其次，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)和引導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制并不僅限于會計(jì)控制，而是需要全員參與的過程。讓員工充分了解內(nèi)部控制對于企業(yè)的重要性和必要性，從而增強(qiáng)員工的執(zhí)行力和自我約束力。最后，企業(yè)需要建立有效的激勵機(jī)制。歸根到底，內(nèi)部控制所規(guī)范的還是作為個體的人的行為。因此，提升企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)驅(qū)力，最終離不開激發(fā)每位員工的主觀能動性。通過實(shí)施激勵措施，可以讓員工感受到自己的價(jià)值和責(zé)任，從而能夠?qū)⑻嵘髽I(yè)內(nèi)驅(qū)力與激發(fā)員工主動性有機(jī)結(jié)合。

（二）建立適應(yīng)企業(yè)自身的內(nèi)部控制體系

“專精特新”中小企業(yè)應(yīng)構(gòu)建符合企業(yè)自身特點(diǎn)的內(nèi)部控制體系，并根據(jù)實(shí)際情況的變化及時做出相應(yīng)調(diào)整，以確保內(nèi)部控制與產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)的充分融合。

在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時，首先，應(yīng)充分考慮行業(yè)特征對內(nèi)部控制的要求。“專精特新”中小企業(yè)作為政策扶持型企業(yè)，應(yīng)專項(xiàng)設(shè)立與政策扶持相關(guān)的內(nèi)部控制制度，以應(yīng)對政策不確定性和變化風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)稅政策風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)、政府監(jiān)管和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。同時，內(nèi)部控制并不是各個方面都越嚴(yán)格越好，而是需要有所側(cè)重。例如，金融業(yè)的內(nèi)部控制往往重點(diǎn)防范信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)等，而制造業(yè)的內(nèi)部控制則需要重點(diǎn)關(guān)注原材料采購、庫存管理、生產(chǎn)運(yùn)輸、銷售回款等領(lǐng)域。此外，由于從事制造業(yè)的“專精特新”中小企業(yè)通常具備較長的業(yè)務(wù)鏈條，涵蓋采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售等多個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響，因此該類企業(yè)的內(nèi)部控制還應(yīng)格外注重各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)與配合。

除行業(yè)特征以外，內(nèi)部控制建設(shè)還需要考慮企業(yè)發(fā)展階段。例如，初創(chuàng)期的“專精特新”中小企業(yè)更加重視創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，同時關(guān)注業(yè)務(wù)擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)；成長期的企業(yè)，則更側(cè)重于流程優(yōu)化、規(guī)范管理和風(fēng)險(xiǎn)防范等方面；而處于瓶頸期或轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，還應(yīng)格外關(guān)注應(yīng)收賬款回款等企業(yè)應(yīng)計(jì)項(xiàng)目的內(nèi)部控制優(yōu)化。

最后，不同的管理模式在組織結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制、資源分配等方面存在差異，因此需要根據(jù)管理模式制定相應(yīng)的內(nèi)部控制措施。例如，扁平化的組織結(jié)構(gòu)需要建立更加靈活的內(nèi)部控制機(jī)制；集權(quán)化的決策機(jī)制需要建立更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制流程。

（三）強(qiáng)化內(nèi)部環(huán)境建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)中扮演著至關(guān)重要的角色。作為企業(yè)的核心人物，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要負(fù)責(zé)制定和實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略方向，還要承擔(dān)起內(nèi)部控制的第一責(zé)任。在“專精特新”中小企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度和行為將為員工樹立積極的榜樣，帶動引導(dǎo)全員參與內(nèi)部控制的執(zhí)行。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極推動公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作?！皩＞匦隆敝行∑髽I(yè)應(yīng)清晰界定董事會及高管人員的權(quán)責(zé)范圍，并遵循決策、執(zhí)行與監(jiān)督相互獨(dú)立的原則，建立科學(xué)合理的決策與監(jiān)督機(jī)制。董事會應(yīng)充分發(fā)揮其作用，積極履行戰(zhàn)略決策、監(jiān)督及風(fēng)險(xiǎn)管理等職責(zé)，確保高管人員按照公司利益最大化的原則行事。其次，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫助企業(yè)全面維護(hù)組織架構(gòu)的穩(wěn)定性和管理秩序，通過建立科學(xué)合理的授權(quán)機(jī)制和匯報(bào)制度，以防止因越權(quán)管理或越級匯報(bào)而導(dǎo)致的信息不對稱和部門間協(xié)作失衡情況的出現(xiàn)。再次，領(lǐng)導(dǎo)者必須確保企業(yè)人力資源制度的有效實(shí)施，特別是關(guān)注人力資源的開發(fā)與退出機(jī)制，以及關(guān)鍵崗位人員的激勵與約束機(jī)制。為確保這些機(jī)制與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致并得到充分執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者需要持續(xù)進(jìn)行監(jiān)督與評估。最后，對于“專精特新”中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別要注重企業(yè)文化建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極引導(dǎo)員工樹立正確的價(jià)值觀和企業(yè)理念，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和誠信守法的重要性，同時重視員工培訓(xùn)和素質(zhì)提升，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，為內(nèi)部控制的有效實(shí)施提供強(qiáng)有力的支撐。

（四）建立健全內(nèi)部控制評價(jià)制度

內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，其缺失可能導(dǎo)致內(nèi)部控制建設(shè)淪為空談，無法達(dá)到預(yù)期的效果。因此，建立完善的內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)制對于企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)構(gòu)，并配置具備專業(yè)知識且經(jīng)驗(yàn)豐富的評價(jià)人員，以確保內(nèi)部控制評價(jià)的客觀性與權(quán)威性。同時，如果企業(yè)董事會成員與高管人員存在重疊，還需要評估由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部控制評價(jià)機(jī)構(gòu)對后者獨(dú)立性產(chǎn)生的不利影響。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略，制定符合實(shí)際情況的內(nèi)部控制評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在制定標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)應(yīng)深入分析業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)踐，確定關(guān)鍵控制點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)建立內(nèi)部控制評價(jià)體系。再次，“專精特新”中小企業(yè)應(yīng)規(guī)范其內(nèi)部控制的評價(jià)流程，包括評價(jià)的目的、范圍、方法、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定以及報(bào)告的撰寫和審核等環(huán)節(jié)。一方面，需要提高評價(jià)過程的透明度，另一方面，評價(jià)結(jié)果需經(jīng)過嚴(yán)格的審核和審批。最后，企業(yè)若發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在缺陷，應(yīng)及時采取改進(jìn)措施，并建立相應(yīng)的機(jī)制來確保這些措施的有效執(zhí)行。這些改進(jìn)措施可能包括對存在問題的環(huán)節(jié)進(jìn)行整改、優(yōu)化現(xiàn)有的內(nèi)部控制活動等。通過建立有效的后續(xù)改進(jìn)機(jī)制，企業(yè)可以推動問題得到及時解決，彌補(bǔ)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，提高整體運(yùn)營效率和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

（五）發(fā)揮治理層對內(nèi)部控制的監(jiān)督作用

完善的監(jiān)督體系有利于提高企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。除了借助政策監(jiān)管和市場機(jī)制等外部監(jiān)督手段外，“專精特新”中小企業(yè)還應(yīng)重視高質(zhì)量的內(nèi)部監(jiān)督，并充分發(fā)揮治理層對內(nèi)部控制的監(jiān)督作用，具體可圍繞以下措施展開。

首先，“專精特新”中小企業(yè)需要完善董事會制度，以提升董事會履行職責(zé)的效率和效果。通過建立健全的董事會制度，將內(nèi)部控制嵌入公司治理結(jié)構(gòu)，完善董事會決策機(jī)制，建立董事會考核與激勵機(jī)制等，從而有效發(fā)揮其對內(nèi)部控制的監(jiān)督作用。其次，建議“專精特新”中小企業(yè)提升監(jiān)事會的職能。通過加強(qiáng)監(jiān)事會的知情權(quán)和調(diào)查權(quán)，并建立監(jiān)事會對重大事項(xiàng)的報(bào)告制度，以確保監(jiān)事會能夠獨(dú)立、有效地對公司的董事會、高級管理層、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)而提升公司的治理水平和內(nèi)部控制效果。再次，建立健全有效的協(xié)調(diào)機(jī)制至關(guān)重要。這種機(jī)制可以通過監(jiān)事會來實(shí)現(xiàn)，以促進(jìn)公司治理和內(nèi)部控制之間的信息流通，加強(qiáng)彼此間的信息共享和傳遞。同時，加強(qiáng)董事會、監(jiān)事會和高管層之間的溝通與協(xié)作，確保信息的準(zhǔn)確、及時傳遞，對實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制經(jīng)營目標(biāo)也能產(chǎn)生積極影響。最后，企業(yè)治理層需加強(qiáng)對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識。只有提升治理層成員的參與度，才能夠真正實(shí)現(xiàn)公司治理與內(nèi)部控制的有效銜接，實(shí)現(xiàn)公司治理與內(nèi)部控制的相互促進(jìn)，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，對于“專精特新”中小企業(yè)而言，由于行業(yè)特性、發(fā)展階段及公司治理結(jié)構(gòu)等因素，強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)是提升企業(yè)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。通過提升內(nèi)部控制認(rèn)識、突出自身內(nèi)部控制特點(diǎn)、加強(qiáng)控制環(huán)境建設(shè)、建立健全內(nèi)部控制評價(jià)制度以及發(fā)揮治理層對內(nèi)部控制的監(jiān)督作用等措施，可以有效提高企業(yè)的內(nèi)部控制水平，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)多層次內(nèi)部控制目標(biāo)。同時，隨著市場環(huán)境和業(yè)務(wù)需求的變化，企業(yè)需要持續(xù)對內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場需求和發(fā)展戰(zhàn)略。只有堅(jiān)定不移地加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

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（作者單位：湖北國鐵軌道交通研究院有限公司）