國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是指國有企業(yè)在適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求、提高經(jīng)營效率和競爭力的背景下，對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式和理念進行全面的調(diào)整和改革，以適應(yīng)新形勢下經(jīng)濟發(fā)展的需要。首先本文對業(yè)財一體化融合的特征及國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性進行了簡要闡述，分析了業(yè)財一體化融合是國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型及精細(xì)化管理的必然選擇，其次提出了當(dāng)前國有企業(yè)財務(wù)管理業(yè)財一體化融合中還存在切入點不夠準(zhǔn)確、財務(wù)內(nèi)控流程不完善、人員轉(zhuǎn)型慢、內(nèi)部控制流程標(biāo)準(zhǔn)化不足及業(yè)財目標(biāo)不統(tǒng)一等問題。最后對業(yè)財一體化融合背景下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略進行了探討，包括精準(zhǔn)把握業(yè)財一體化切入點、加快業(yè)財一體化價值發(fā)揮、落實業(yè)財人員培訓(xùn)、建立健全財務(wù)信息共享平臺及強化工作間的相互交流，以期為國有企業(yè)適應(yīng)市場變化、提升競爭力提供重要的理論和實踐指導(dǎo)。

隨著經(jīng)濟的日益全球化以及市場競爭的加劇，國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，在適應(yīng)市場變化、提升競爭力等方面面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。國有企業(yè)財務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，影響著企業(yè)的效益和競爭力。然而，長期以來，由于歷史原因及體制機制等方面的限制，國有企業(yè)財務(wù)管理往往存在著信息孤島、數(shù)據(jù)分散、流程繁瑣等問題，制約了國有企業(yè)財務(wù)管理水平的提升和企業(yè)發(fā)展的整體效率。為了適應(yīng)新時代的發(fā)展需求，國有企業(yè)必須探索創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，提升自身競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。本研究旨在對聚焦業(yè)財一體化融合對國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的影響與作用進行深入的研究與探討，以為國有企業(yè)管理者提供有效的理論支持和實踐指導(dǎo)，從而推動國有企業(yè)財務(wù)管理水平的全面提升。

相關(guān)理論概述

業(yè)財一體化融合的特征 業(yè)財一體化融合是一種綜合性管理模式，強調(diào)將企業(yè)業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理有機結(jié)合，整合企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享與交互，加強企業(yè)高效運作，實現(xiàn)資源的合理配置和利用。

業(yè)財一體化背景下國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性

業(yè)財一體化融合是國有企業(yè)財務(wù)管理精細(xì)化的必然選擇 業(yè)財一體化融合是國有企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理精細(xì)化的重要途徑。一方面，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)要承擔(dān)傳統(tǒng)的社會責(zé)任，還要迎接市場化經(jīng)營的挑戰(zhàn)，業(yè)財一體化融合通過整合業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和管理，提高了國有企業(yè)對經(jīng)營數(shù)據(jù)的敏感度和應(yīng)變能力，使企業(yè)能夠精準(zhǔn)把握市場動態(tài)，并及時做出調(diào)整與決策。另一方面，國有企業(yè)財務(wù)管理精細(xì)化可提高企業(yè)的經(jīng)營效率和盈利能力，有效防范各類經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，通過建立全面的風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制機制，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對各類風(fēng)險隱患，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力和市場競爭力。

業(yè)財一體化融合是國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必然趨勢 首先，業(yè)財一體化融合能促進國有企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的緊密銜接與協(xié)同運作，整合企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的無縫對接和共享，加強企業(yè)運作，提高資源利用效率和管理水平。其次，業(yè)財一體化融合能提升國有企業(yè)的管理效率和決策科學(xué)性，建立統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的實時同步和對接，為企業(yè)管理者提供全面的數(shù)據(jù)支持和決策依據(jù)，科學(xué)制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃。最后，業(yè)財一體化融合能提升國有企業(yè)的風(fēng)險防范和內(nèi)控管理能力，建立完善的風(fēng)險管理體系和內(nèi)部控制機制，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對各類風(fēng)險隱患，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力和市場競爭力。

業(yè)財一體化融合背景下國有企業(yè)財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)

業(yè)財一體化融合的切入點不夠準(zhǔn)確 業(yè)財一體化融合的切入點不夠準(zhǔn)確主要是由以下幾點原因造成：首先，部分國有企業(yè)在推行業(yè)財一體化融合時對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程不了解，對業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程缺乏全面深入的分析，導(dǎo)致在選擇切入點時忽視了某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，影響了業(yè)財一體化融合。其次，部分國有企業(yè)在推行業(yè)財一體化融合時缺乏明確的目標(biāo)和規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)在實際推行過程中缺乏針對性和系統(tǒng)性。最后，部分國有企業(yè)在推行業(yè)財一體化融合時存在組織架構(gòu)不合理的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部部門之間信息孤島嚴(yán)重，部門之間協(xié)作不密切，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程無法有效對接，影響了業(yè)財一體化融合的實施效果。

財務(wù)內(nèi)控流程不完善，容易發(fā)生財務(wù)管理風(fēng)險問題 目前，國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控流程不完善的現(xiàn)象較為突出，究其原因，主要有以下幾點：其一，部分企業(yè)在財務(wù)內(nèi)控方面存在制度設(shè)計不合理，流程不規(guī)范的現(xiàn)象，缺乏明確的責(zé)任分工和權(quán)限制衡機制，導(dǎo)致財務(wù)管理過程中存在漏洞和隱患，增加了財務(wù)管理風(fēng)險的發(fā)生概率。其二，部分企業(yè)在財務(wù)內(nèi)控方面存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，雖然建立了財務(wù)管理制度，但在具體執(zhí)行中缺乏有效的監(jiān)督和檢查，相關(guān)部門和人員對財務(wù)內(nèi)控制度缺乏足夠的重視和執(zhí)行力度，導(dǎo)致財務(wù)管理規(guī)定的失靈、失效，增加了財務(wù)管理的風(fēng)險隱患。

財務(wù)人員轉(zhuǎn)型較慢，無法適應(yīng)業(yè)財一體化 首先，部分財務(wù)人員在專業(yè)技能上存在滯后性，因傳統(tǒng)財務(wù)管理注重財務(wù)核算和報表編制，而業(yè)財一體化要求財務(wù)人員具備更多的業(yè)務(wù)理解能力和數(shù)據(jù)分析能力，若缺乏相關(guān)的業(yè)務(wù)知識和技能，將難以適應(yīng)業(yè)財一體化要求。其次，部分財務(wù)人員在思維意識上存在保守性，習(xí)慣傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，對新理念和新技術(shù)接受度較低，缺乏積極的學(xué)習(xí)態(tài)度和創(chuàng)新精神，導(dǎo)致難以適應(yīng)業(yè)財一體化開放、變革的工作環(huán)境。最后，部分財務(wù)人員在溝通協(xié)作上存在局限性，由于財務(wù)工作通常是以單一職能形式進行開展，部分財務(wù)人員缺乏與其他部門溝通協(xié)作的經(jīng)驗和能力，難以適應(yīng)業(yè)財一體化所需的團隊協(xié)作和跨部門的協(xié)調(diào)能力，影響了業(yè)財一體化的順利推進。

內(nèi)部控制流程標(biāo)準(zhǔn)化不足，跨部門協(xié)同處理風(fēng)險較高 一方面，部分企業(yè)在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)化方面存在制度設(shè)計不完善的現(xiàn)象，缺乏統(tǒng)一的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，部門之間的工作流程和業(yè)務(wù)操作差異較大，內(nèi)部控制流程難以統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，這增加了企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險的發(fā)生概率。另一方面，部分企業(yè)在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)化方面還存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，雖已建立了內(nèi)部控制制度，但在實際執(zhí)行中缺乏有效的監(jiān)督和檢查，相關(guān)部門和人員對內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的重要性和執(zhí)行要求缺乏足夠的認(rèn)識和重視，導(dǎo)致內(nèi)部控制失效，增加了企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險隱患。

業(yè)財目標(biāo)不統(tǒng)一，難以有效實現(xiàn)業(yè)財融合 部分企業(yè)在業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定上還存在部門間協(xié)調(diào)不足的問題，由于各部門在業(yè)務(wù)發(fā)展中往往以部門利益為重，缺乏整體利益的統(tǒng)一，導(dǎo)致業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定存在各自為政的情況，使企業(yè)整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，影響了業(yè)財融合目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面，部分企業(yè)在財務(wù)目標(biāo)的制定上存在管理層意識不統(tǒng)一的問題，企業(yè)管理層在財務(wù)管理中往往偏重利潤增長和資金回報，而忽視了風(fēng)險控制與長期發(fā)展的平衡，導(dǎo)致財務(wù)目標(biāo)的制定存在短期行為和片面追求利益的傾向，難以與業(yè)務(wù)目標(biāo)形成統(tǒng)一。

另一方面，部分企業(yè)在業(yè)財目標(biāo)的制定上存在信息數(shù)據(jù)不充分的問題，由于企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)平臺不完善、數(shù)據(jù)采集和分析能力不足，企業(yè)在制定業(yè)財目標(biāo)時缺乏全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)在制定業(yè)財目標(biāo)時難以全面考量市場環(huán)境和內(nèi)部資源狀況，從而影響了業(yè)財融合目標(biāo)的科學(xué)性和實效性。

業(yè)財一體化融合背景下國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的優(yōu)化建議

深入分析業(yè)財重點環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)把握業(yè)財一體化切入點 深入分析業(yè)財重點環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)把握業(yè)財一體化切入點。

在業(yè)務(wù)流程方面，重點關(guān)注業(yè)務(wù)運營和財務(wù)管理的銜接，包括訂單管理、供應(yīng)鏈管理、資金管理、財務(wù)核算等，建立高效的信息共享機制和數(shù)據(jù)交換平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的無縫對接和整合，提升業(yè)務(wù)決策的準(zhǔn)確性和效率；在管理模式方面，注重業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的協(xié)同配合，建立跨部門的協(xié)作機制和溝通渠道，加強業(yè)務(wù)部門對財務(wù)數(shù)據(jù)的理解和運用能力，提升財務(wù)部門對業(yè)務(wù)需求的敏感度和響應(yīng)速度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高效協(xié)同。

重新梳理與完善內(nèi)控流程，加快業(yè)財一體化價值發(fā)揮 內(nèi)控流程作為企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理和風(fēng)險控制能力，通過重新梳理與完善內(nèi)控流程，可促進業(yè)財一體化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的高效協(xié)同和信息共享，提升企業(yè)整體的運營效率和管理水平。首先，對現(xiàn)有內(nèi)控制度進行全面梳理，確保內(nèi)控制度與業(yè)務(wù)流程相互銜接，明確各項業(yè)務(wù)活動的控制要點，建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為業(yè)務(wù)運作提供有力的保障。

其次，強化內(nèi)控流程的合理性和適應(yīng)性，結(jié)合業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的特點來優(yōu)化內(nèi)控流程設(shè)計，簡化繁瑣的審批環(huán)節(jié)，提高審批效率，降低業(yè)務(wù)成本，確保內(nèi)控流程的高效運轉(zhuǎn)，加強內(nèi)部控制意識，提高員工對內(nèi)控的重要性認(rèn)識和緊迫性，強化內(nèi)部控制責(zé)任意識，營造全員參與內(nèi)控的良好氛圍，確保內(nèi)控流程的有效執(zhí)行。最后，加強內(nèi)部控制的監(jiān)督和評估，建立定期的內(nèi)控評估機制，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控中的問題和風(fēng)險，采取有效的措施進行整改和改進，提高內(nèi)控流程的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

落實業(yè)財人員培訓(xùn)活動，提升業(yè)財一體化實施效率 根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和發(fā)展需求，制定全面的培訓(xùn)計劃和方案，明確培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)，確保培訓(xùn)活動與業(yè)財一體化實施目標(biāo)緊密對接。制定全面的培訓(xùn)計劃，包括線上、線下的培訓(xùn)內(nèi)容安排，確保培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋全面、層次分明，設(shè)立培訓(xùn)目標(biāo)，明確每個階段的培訓(xùn)重點和學(xué)習(xí)要求，為培訓(xùn)提供明確的方向和目標(biāo)，選取企業(yè)的實際案例，結(jié)合具體業(yè)務(wù)場景，設(shè)計相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對性和實用性，安排操作演練環(huán)節(jié)，讓學(xué)員通過實際操作，深入理解培訓(xùn)內(nèi)容，并將知識運用到實際工作中。

建立健全財務(wù)信息共享平臺，提升業(yè)財一體化執(zhí)行力 財務(wù)信息共享平臺可以促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息共享和流程協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的無縫對接及共享，加快信息傳遞速度，提高決策的敏捷性和效率。要建立健全財務(wù)信息共享平臺，提升業(yè)財一體化執(zhí)行力，就要做好以下幾點：首先，建立完善的信息共享平臺架構(gòu)，包括明確數(shù)據(jù)采集、整合、存儲和分發(fā)流程，確保財務(wù)信息能夠?qū)崿F(xiàn)高效采集和準(zhǔn)確整合，并及時提供給相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，為業(yè)務(wù)決策提供可靠支持。其次，在平臺技術(shù)建設(shè)方面，引入先進的信息技術(shù)手段，建立智能化的數(shù)據(jù)處理和分析系統(tǒng)，對財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)快速處理和深度挖掘，提升數(shù)據(jù)處理的效率和精確度。

強化工作間的相互交流，促進業(yè)財雙方的協(xié)同效應(yīng) 要強化工作間的相互交流，促進業(yè)財雙方的協(xié)同效應(yīng)，就要建立定期的溝通機制，定期安排業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的聯(lián)席會議，確保雙方能夠定期進行溝通和交流，協(xié)商解決工作中出現(xiàn)的問題和矛盾，制定業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的溝通計劃和機制，明確溝通的頻次、方式和內(nèi)容，確保溝通工作的有序開展和持續(xù)深化，確?？绮块T的聯(lián)絡(luò)人具備良好的溝通能力和協(xié)調(diào)能力，能夠有效促進雙方之間的溝通和協(xié)作，設(shè)立知識共享平臺，讓業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的人員能夠共享各自的經(jīng)驗和知識，促進雙方之間的學(xué)習(xí)和成長，根據(jù)評估結(jié)果，及時調(diào)整溝通方式和溝通內(nèi)容，確保業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的無縫對接和高效協(xié)同。

業(yè)財一體化融合不僅僅是財務(wù)管理層面的變革，更是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與全面提升運營管理的重要途徑，本文通過深入剖析業(yè)財一體化融合的關(guān)鍵要素和核心價值，提出了促進國有企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的一系列實踐建議，提升財務(wù)管理水平，提高決策的準(zhǔn)確性和時效性，降低風(fēng)險，增強市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)需要在推進業(yè)財一體化融合的過程中保持持續(xù)的決心和耐心，不斷優(yōu)化完善各項措施，堅定不移地推動企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的宏偉目標(biāo)。

（作者單位：中國郵政集團有限公司云南省分公司）