[摘 要]企業(yè)事業(yè)部管理模式可減輕總部事務(wù)性負擔，推動組織扁平化管理，提高行政機構(gòu)設(shè)置合理性，優(yōu)化管理資源。文章以A企業(yè)實施組織架構(gòu)改革為例，通過分析直線型、職能型、矩陣型、虛擬型等組織架構(gòu)的特點，剖析企業(yè)事業(yè)部管理模式權(quán)責分配不清、成本較高、運行效率低下、資源內(nèi)耗嚴重等問題，探索適合A企業(yè)發(fā)展的事業(yè)部管理模式，以期為A企業(yè)事業(yè)部管理模式的實施和調(diào)整提供參考。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)事業(yè)部；管理模式；應(yīng)用分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）19-0027-03

事業(yè)部管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。實施事業(yè)部管理模式需要明確事業(yè)部管理重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)等三項基本權(quán)力。文章通過對A企業(yè)實施組織架構(gòu)改革的分析，以期在管理模式實際運行中，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造更為高效的成果和價值，明確各組織層級關(guān)系，推進企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理不斷完善。

一、企業(yè)事業(yè)部管理模式現(xiàn)狀

A企業(yè)作為發(fā)展成熟、組織架構(gòu)清晰、勞動密集型導(dǎo)向企業(yè)，在管理期間需要明確的層級架構(gòu)與清晰的權(quán)責劃分，以保證企業(yè)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)，但在企業(yè)實際運行中，發(fā)現(xiàn)在以當前企業(yè)事業(yè)部管理模式下，內(nèi)部管理運行效率低下，資源浪費現(xiàn)象嚴重，無法滿足企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)需求。

（一）權(quán)責分配不清

A企業(yè)內(nèi)部組織管理模式成熟，但是因集權(quán)與分權(quán)關(guān)系難以協(xié)調(diào)，導(dǎo)致無法把控企業(yè)內(nèi)部管理層次。如果在企業(yè)管理期間過度下放權(quán)力，會削弱企業(yè)總部集權(quán)，影響領(lǐng)導(dǎo)層的威信，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中無所適從[ 1 ]。如果采取高度集權(quán)，則會限制企業(yè)內(nèi)部員工日常工作，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部無法有效運轉(zhuǎn)。因此，A企業(yè)一直陷入分權(quán)與集權(quán)的兩難境地，企業(yè)運行效率降低。例如，在A企業(yè)制訂年度生產(chǎn)計劃期間，生產(chǎn)計劃由管理者頒布，委托企業(yè)生產(chǎn)組織部門執(zhí)行，在產(chǎn)業(yè)鏈條上，業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、設(shè)備部門三個生產(chǎn)部門需要發(fā)揮所長獨立承攬對應(yīng)的生產(chǎn)計劃，協(xié)作完成EPCI生產(chǎn)任務(wù)，但在實際執(zhí)行期間，三個事業(yè)部門職責劃分不清，聯(lián)系不足，無法按照生產(chǎn)需要完成對應(yīng)的生產(chǎn)任務(wù)。

（二）管控成本較高

不適配的事業(yè)部管理模式會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理成本增加，每個事業(yè)部門的設(shè)立都以維持企業(yè)運行為核心，根據(jù)企業(yè)發(fā)展進程配置成體系的職能組織架構(gòu)，一旦事業(yè)部設(shè)置超過企業(yè)承載能力，就會導(dǎo)致人員冗余，用工成本升高。

在A企業(yè)實際運行期間，為維系企業(yè)運行發(fā)展，設(shè)立了多個事業(yè)部門，如財務(wù)部、業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部，每個部門各司其職，發(fā)揮部門優(yōu)勢，但因部分事業(yè)部過度追求短期利益，不斷拓展部門規(guī)模，增加部門員工人數(shù)，導(dǎo)致事業(yè)部門內(nèi)部出現(xiàn)較大的人力資源消耗，部門運營成本升高，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的用工成本也相應(yīng)增加。

（三）運行效率低下

企業(yè)事業(yè)部門既合作又競爭，但當企業(yè)事業(yè)部門出現(xiàn)惡性競爭時，就可能導(dǎo)致本位主義嚴重。事業(yè)部門的中心職能是進行市場開發(fā)，在市場中強化工作優(yōu)勢，滿足企業(yè)經(jīng)營利益最大化的訴求。但是，在A企業(yè)事業(yè)部實際工作中，事業(yè)部缺乏對發(fā)展方向的把握，未以長遠的眼光看待企業(yè)發(fā)展前景，在執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)期間不享有資源分配的權(quán)力，導(dǎo)致運行優(yōu)勢被削弱，各個事業(yè)部工作范圍存在交疊，各事業(yè)部門出現(xiàn)運轉(zhuǎn)無序的現(xiàn)象。

（四）資源內(nèi)耗嚴重

事業(yè)部作為企業(yè)的利潤部門，既需要追求短期利潤，又需要追求長期利潤，但如果企業(yè)事業(yè)部過于追求短期利潤，不斷擴大部門規(guī)模，將引發(fā)盲目投資、無序競爭，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展背離原本的戰(zhàn)略目標[ 2 ]。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)事業(yè)部門過度追求短期利潤，盲目拓展市場規(guī)模，忽視企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，盲目投資，逐漸與企業(yè)利潤目標背離，業(yè)務(wù)項目資源分配不均，導(dǎo)致企業(yè)資源消耗嚴重，影響企業(yè)的利潤創(chuàng)收。

二、企業(yè)事業(yè)部管理模式分類

（一）直線型

在直線型管理組織架構(gòu)下，每一位管理者都有對應(yīng)的下屬，下屬有相應(yīng)職權(quán)，組織中每位下屬只能向上級直接報告，各部門互不干預(yù)，即“專屬一個領(lǐng)導(dǎo)”，管理者在其管轄范圍內(nèi)對于下屬具有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。整體管理架構(gòu)呈直線型，管理關(guān)系簡單，權(quán)責劃分分明，下屬僅需聽從一位領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)令，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間控制嚴密。直線型事業(yè)部組織架構(gòu)模式如果應(yīng)用于A企業(yè)，則無法高效運行。A企業(yè)組織規(guī)模大，員工人數(shù)較多，如果采用直線型組織架構(gòu)，進行點對點工作匯報，組織架構(gòu)運行壓力較大，部門協(xié)調(diào)不及時，影響企業(yè)運行效率。

（二）職能型

職能型組織架構(gòu)是按照職工職能分工，由專業(yè)化的管理組織架構(gòu)代替直線型的全能管理者。企業(yè)各職能部門在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級傳達命令和指示，指揮下屬完成工作任務(wù)。管理組織架構(gòu)呈“網(wǎng)狀架構(gòu)”，內(nèi)部分工精細，其中還有部分專家參與企業(yè)管理運營，能夠在一定程度上減輕管理者的管理負擔，使其集中精力處理企業(yè)發(fā)展的問題。但是在該組織架構(gòu)下，每一個組織結(jié)構(gòu)分支都具備一定的獨立性，橫向聯(lián)系不及時，極易出現(xiàn)管理層專權(quán)的情況，在整體架構(gòu)中過于強調(diào)專業(yè)化組織構(gòu)成，不利于員工晉升。

（三）矩陣型

采用矩陣型事業(yè)部管理模式時，垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)與橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相結(jié)合，可全面覆蓋企業(yè)事業(yè)部門內(nèi)部運行。矩陣型管理模式適應(yīng)性強，有利于建立企業(yè)內(nèi)部橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系，強化企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)作溝通。專業(yè)人員在明確的管理架構(gòu)中發(fā)揮潛能，按照清晰的晉升通道實現(xiàn)職位晉升。在實際運行中，矩陣型組織架構(gòu)穩(wěn)定性較差，小組成員需要聽從多級領(lǐng)導(dǎo)安排，當領(lǐng)導(dǎo)層管理意見存在分歧時，下屬職員將無法開展后續(xù)工作，因此在A企業(yè)運行過程中，如果采用矩陣型管理模式，將無法保證企業(yè)內(nèi)部集權(quán)、分權(quán)劃分清晰，無法滿足技術(shù)水平要求，內(nèi)部職員無法獨立解決技術(shù)問題。

（四）虛擬型

相較于傳統(tǒng)的管理模式，虛擬型是一種新型管理模式，虛擬型事業(yè)部管理模式圍繞企業(yè)核心技術(shù)，利用計算機技術(shù)、通信技術(shù)等先進技術(shù)彌補實體管理組織的缺陷，保證企業(yè)內(nèi)部各部門溝通交流的有效性[ 3 ]。虛擬型管理模式不限于個體企業(yè)內(nèi)部，可在全球范圍內(nèi)形成人員組織架構(gòu)，在合作期間快速獲取各種資源，完成資源協(xié)調(diào)分配，以達到合作目的，縮短項目執(zhí)行落地時間。虛擬型管理模式?jīng)]有明顯的層級關(guān)系，其集合的唯一目的是合作，內(nèi)外部環(huán)境變動幾乎不會對組織架構(gòu)產(chǎn)生影響。但是虛擬型管理模式缺乏規(guī)范性，組織層級間沒有明確的層次關(guān)系，缺少嚴格的規(guī)章條例限制人員行為，如果在企業(yè)中實施可能會導(dǎo)致企業(yè)管理運行混亂，影響企業(yè)運轉(zhuǎn)。

三、完善企業(yè)事業(yè)部管理模式

（一）管理體系與組織架構(gòu)相匹配

企業(yè)總部發(fā)揮主導(dǎo)作用，設(shè)置明確的管理體系和組織架構(gòu)，鑒于A企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，A企業(yè)采用直線—職能型組織架構(gòu)。就企業(yè)總部而言，必須掌握公司發(fā)展的決策權(quán)，根據(jù)當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀制定發(fā)展戰(zhàn)略，任免事業(yè)部門經(jīng)理，實施薪酬發(fā)放，以及決定投資、籌資與資本分配。

就事業(yè)部而言，總部要下放部分權(quán)力，明確經(jīng)營責任目標的制定，明確部門的財政管理權(quán)限，享有部門權(quán)限范圍內(nèi)的投資權(quán)和利潤分配權(quán)；事業(yè)部門經(jīng)理有權(quán)根據(jù)經(jīng)營運行現(xiàn)狀，調(diào)整部門人員架構(gòu)和人員層級，細化薪酬獎金制度，激發(fā)部門人員工作潛力和動力。除經(jīng)營業(yè)務(wù)管理外，還應(yīng)做好采購安排、生產(chǎn)安排，確保銷售、運輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)鏈的運行，把控經(jīng)營管理的全生命周期[ 4 ]。

（二）強化事業(yè)部管理模式管理力度

就企業(yè)事業(yè)部門而言，企業(yè)總部要保留原有的管控能力，制約各事業(yè)部的運行。

首先，A企業(yè)構(gòu)建直線—職能型管理模式，要將總部作為企業(yè)運營的大腦，按照總部統(tǒng)籌規(guī)劃建立管理體系，強化總部對下屬事業(yè)單位的管控能力，按照技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)及投資等各個事業(yè)部門的工作特點建立管理規(guī)范。

其次，由總部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源，根據(jù)各事業(yè)部門發(fā)展需求合理化配置內(nèi)部資源，平衡各事業(yè)部門發(fā)展短期利益，協(xié)調(diào)各事業(yè)部門關(guān)系。

最后，企業(yè)總部要通過完善事業(yè)部管理流程、建設(shè)各個事業(yè)部內(nèi)控管理系統(tǒng)，引導(dǎo)事業(yè)部按照企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標運行，提升事業(yè)部的運行能力。

（三）提高事業(yè)部管理模式運營能力

在直線—職能型管理模式下，事業(yè)部要具備獨立的經(jīng)營能力，在保證獨立經(jīng)營的前提下，企業(yè)總部對事業(yè)部實施統(tǒng)籌管理。

首先，企業(yè)在構(gòu)建直線—職能型管理模式期間，考核事業(yè)部的運營能力，賦予事業(yè)部管理職權(quán)，讓事業(yè)部在實際業(yè)務(wù)項目中規(guī)劃運行發(fā)展路徑，逐步形成“分散經(jīng)營、集中決策”的核心管理原則[ 4 ]。

其次，企業(yè)總部處理分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系，在明確企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的基礎(chǔ)上，清晰劃分總部、事業(yè)部權(quán)責界限，發(fā)揮總部在事業(yè)部運行過程中的領(lǐng)導(dǎo)作用。同時，協(xié)調(diào)處理事業(yè)部與總部之間的關(guān)系，在保證事業(yè)部具備自由權(quán)的同時，由總部定期對事業(yè)部業(yè)績進行考核管理。

最后，協(xié)調(diào)處理各個事業(yè)部之間的關(guān)系，例如明確技術(shù)部技術(shù)權(quán)限、財務(wù)部賬目管理體系、生產(chǎn)部生產(chǎn)規(guī)劃等，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)重疊，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)惡性競爭?？偛客ㄟ^設(shè)立專項管理制度，劃分各個事業(yè)部的業(yè)務(wù)范圍，調(diào)整事業(yè)部組織架構(gòu)，平衡各事業(yè)部在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)系。

（四）充分保證資源匹配的獨立性

資源匹配的獨立性對于企業(yè)事業(yè)部而言非常重要，業(yè)務(wù)開展中的資源配置需在滿足部門運營需求的同時，與其他部門共享，因此，企業(yè)總部要給予企業(yè)各事業(yè)部門充分的資源匹配獨立權(quán)。

首先，根據(jù)各個事業(yè)部門的專業(yè)性特征，賦予部門管理者人員增減、部門組織架構(gòu)調(diào)整的權(quán)力，在保證部門人員良性流動的同時，提高工作效率。

其次，提高事業(yè)部門組織效益，根據(jù)技術(shù)部門技術(shù)優(yōu)勢、財務(wù)部門財務(wù)優(yōu)勢、生產(chǎn)部門人員優(yōu)勢等專業(yè)化優(yōu)勢，做好總體資源配置，以便降低事業(yè)部管理成本。

最后，企業(yè)總部發(fā)揮“大腦”作用，在對下屬部門決定進行控制的基礎(chǔ)上，發(fā)揮業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)，為下屬事業(yè)單位提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源服務(wù)，通過利潤分配平衡各事業(yè)部的利益關(guān)系。

（五）引入信息技術(shù)平臺系統(tǒng)

信息化管理平臺在企業(yè)事業(yè)部管理過程中起輔助作用。A企業(yè)通過信息化建設(shè)，重新梳理事業(yè)部門的業(yè)務(wù)流程，全方位掌控各個事業(yè)部門經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，按照生產(chǎn)、技術(shù)及財務(wù)等事業(yè)部專業(yè)化特點，在信息化平臺上對各個事業(yè)部門下達針對性的管理指標，確保各個事業(yè)部門可實現(xiàn)總部下達的利潤目標。同時，事業(yè)部門可在經(jīng)營過程中針對部門發(fā)展難題在信息平臺上反饋，及時與總部溝通交流，確保經(jīng)營發(fā)展有序進行。

借助信息化平臺，事業(yè)部門可實現(xiàn)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)及服務(wù)的信息化，以企業(yè)發(fā)展為核心，與企業(yè)總部進行全方位溝通交流，與其他事業(yè)部門進行資源共享，在經(jīng)營單元范圍內(nèi)，進一步優(yōu)化事業(yè)部門的核心功能，及時改革組織經(jīng)營模式，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標規(guī)劃發(fā)展路徑，及時調(diào)整組織架構(gòu)和經(jīng)營方向。

監(jiān)測經(jīng)營發(fā)展運營預(yù)警，隨著市場化競爭的不斷加劇，企業(yè)需要以更穩(wěn)定的內(nèi)部組織架構(gòu)應(yīng)對外部環(huán)境劇烈的變化。為此，事業(yè)單位在運行過程中，應(yīng)利用信息化系統(tǒng)識別經(jīng)營風(fēng)險，加強經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警和管控，防范外部因素對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響?？偛颗c事業(yè)部共同在信息化平臺的支持下，橫向和縱向?qū)Ρ冉?jīng)營風(fēng)險，規(guī)劃風(fēng)險防范方案，做好人員、資金及技術(shù)等生產(chǎn)要素的調(diào)配。總部在對各事業(yè)部進行監(jiān)管的過程中，還要利用信息化平臺監(jiān)控各事業(yè)部的財務(wù)賬目信息，督促事業(yè)部門定期在信息化平臺上發(fā)布財務(wù)賬目明細，總部與財務(wù)部共同審查企業(yè)賬目，明確資金流向、投資方向及企業(yè)經(jīng)營回報率，及時監(jiān)測防范財務(wù)風(fēng)險，提升事業(yè)部門管理者經(jīng)營決策的準確性，確保各事業(yè)單位安全有序運行，保護企業(yè)資產(chǎn)，超額完成企業(yè)經(jīng)營計劃和預(yù)算目標[ 5 ]。

四、結(jié)語

直線型—職能型事業(yè)部管理模式在A企業(yè)中的應(yīng)用，能夠通過明確劃分企業(yè)各事業(yè)部權(quán)責范圍、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，解決企業(yè)發(fā)展集權(quán)與分權(quán)的矛盾問題。A企業(yè)在保證總部管理權(quán)利的前提下，賦予事業(yè)部門專項權(quán)利，建立針對性的管理制度和管理流程，平衡各個事業(yè)部門的工作關(guān)系，以便各個事業(yè)部門在總部的領(lǐng)導(dǎo)下，能夠發(fā)揮部門工作優(yōu)勢。A企業(yè)管理者在當前事業(yè)部門管理現(xiàn)狀下，鑒于企業(yè)發(fā)展水平和管理水平，決定采用事業(yè)部門直線—職能型管理模式，調(diào)整事業(yè)部的組織形式和層級架構(gòu)，完善事業(yè)部門工作，使企業(yè)在管理過程獲得發(fā)展優(yōu)勢，能夠以穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)應(yīng)對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。

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