業(yè)財(cái)融合作為一種將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的管理模式，被越來越多的企業(yè)所重視。它旨在打破部門間的壁壘、強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員前端參與，實(shí)現(xiàn)信息共享與資源優(yōu)化配置，從而提升企業(yè)整體運(yùn)營質(zhì)量與效率。

本文探討建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合優(yōu)化策略，分析當(dāng)前業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀及存在問題，提出針對(duì)性優(yōu)化措施。通過深入研究和實(shí)踐，期望為同業(yè)提供一種更為科學(xué)、合理和高效的業(yè)財(cái)融合模式，以幫助企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，本文也希望能為相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)者和從業(yè)者提供有益的參考和啟示，共同推動(dòng)建筑企業(yè)管理水平的提升和行業(yè)的進(jìn)步。

建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀分析

建筑業(yè)從粗獷式發(fā)展到逐漸精細(xì)化管理，行業(yè)的管理者們開始認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合的重要性。但在實(shí)操中，部分企業(yè)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間存在明顯界限，雙方缺乏有效溝通、財(cái)務(wù)事前參與協(xié)作度低、業(yè)務(wù)介入度淺，往往難以全面了解業(yè)務(wù)情況，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息之間存在差異。這種信息的不對(duì)稱不僅影響了財(cái)務(wù)管理的效果，也阻礙了業(yè)務(wù)推進(jìn)效率，無法在業(yè)務(wù)實(shí)施前有效籌劃，各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)務(wù)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)也無法提前規(guī)避；同時(shí)，部分企業(yè)仍采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式，缺乏對(duì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念和方法的應(yīng)用，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化程度不足，難以對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供有效財(cái)務(wù)支持。且企業(yè)難以對(duì)業(yè)財(cái)融合實(shí)施效果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，亦無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。綜上所述，建筑企業(yè)在業(yè)財(cái)融合方面仍面臨諸多挑戰(zhàn)。

為拓寬企業(yè)“護(hù)城河”、強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，建筑企業(yè)需深入分析當(dāng)前在業(yè)財(cái)融合中存在的問題，并采取有效措施進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化。其中包括，打破部門間信息與時(shí)間差、提升財(cái)務(wù)管理水平、加深財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)參與深度、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力以及建立有效的監(jiān)督和評(píng)估機(jī)制等；逐步打造業(yè)財(cái)融合的閉環(huán)，以此提升企業(yè)整體運(yùn)營效率、增強(qiáng)企業(yè)防抗風(fēng)險(xiǎn)能力，平穩(wěn)度過建筑市場(chǎng)的“退潮期”。

業(yè)財(cái)融合優(yōu)化策略

戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)在建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合的優(yōu)化策略中是至關(guān)重要的第一步，不僅涉及對(duì)未來發(fā)展方向的明確，亦涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資源的合理配置。

戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)財(cái)融合優(yōu)化的基礎(chǔ)。企業(yè)需制定一個(gè)長(zhǎng)期且明確的發(fā)展規(guī)劃，明確業(yè)財(cái)融合目標(biāo)、步驟和預(yù)期成果。此規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相一致，確保業(yè)財(cái)融合能夠有效實(shí)施，同時(shí)為企業(yè)帶來實(shí)際效益；頂層設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略規(guī)劃的具體實(shí)施方案，作用為對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能重新分配以及資源優(yōu)化配置。企業(yè)需賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人優(yōu)化與實(shí)施業(yè)財(cái)融合目標(biāo)的相應(yīng)職能與權(quán)力，其負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與匹配各個(gè)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員之間的合作關(guān)系，確保信息的順暢流通和資源的有效利用，并促使財(cái)務(wù)人員同期介入各項(xiàng)業(yè)務(wù)，提供有效財(cái)務(wù)建議與支持。

在戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)中，企業(yè)需明確業(yè)財(cái)融合的具體目標(biāo)，如提高決策效率、優(yōu)化資源配置、防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低業(yè)務(wù)成本等，建立跨部門協(xié)同機(jī)制，確保各部門和團(tuán)隊(duì)能夠圍繞目標(biāo)、形成合力、推進(jìn)工作；同時(shí)，企業(yè)還需對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行評(píng)估，并制定應(yīng)對(duì)措施，確保在業(yè)財(cái)融合優(yōu)化實(shí)施過程中能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。此外，建筑企業(yè)的管理者還需要推動(dòng)信息技術(shù)在預(yù)算管理中的應(yīng)用。例如，可以利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)進(jìn)行預(yù)算分析和預(yù)測(cè)，以提高預(yù)算的科學(xué)性和精確性，也可以利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算技術(shù)提高信息的可獲取性和可用性，以便企業(yè)能夠隨時(shí)隨地進(jìn)行預(yù)算管理。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 在業(yè)財(cái)融合的實(shí)施與優(yōu)化過程中，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化亦很重要；通過對(duì)業(yè)務(wù)流程深入分析和重構(gòu)，可以消除無效和低效環(huán)節(jié)，提高業(yè)務(wù)處理效率，進(jìn)而提升企業(yè)的整體運(yùn)營水平。建筑企業(yè)需要全面識(shí)別現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，包括各個(gè)部門和崗位的工作職責(zé)、信息傳遞路徑、決策節(jié)點(diǎn)與方式等，通過對(duì)業(yè)務(wù)流程詳細(xì)梳理和評(píng)估，可發(fā)現(xiàn)其中的問題和瓶頸，為后續(xù)的優(yōu)化工作提供可靠依據(jù)。針對(duì)識(shí)別出的問題和瓶頸，建筑可對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)，包括簡(jiǎn)化流程步驟、消除冗余環(huán)節(jié)、優(yōu)化信息傳遞路徑、強(qiáng)化財(cái)務(wù)前置參與等。

企業(yè)還需制定標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程規(guī)范，明確各部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保流程的順暢運(yùn)行。業(yè)財(cái)融合要求業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間實(shí)現(xiàn)緊密協(xié)同，因此建筑企業(yè)需要強(qiáng)化跨部門的溝通與協(xié)作，打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息共享、資源整合，打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化財(cái)務(wù)部門流程參與順序，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)歸口部門向業(yè)務(wù)合作部門的轉(zhuǎn)變。

驅(qū)動(dòng)優(yōu)化成本控制 成本控制是建筑業(yè)業(yè)財(cái)融合優(yōu)化策略中重要的一環(huán)，通過業(yè)財(cái)融合的實(shí)施與優(yōu)化，推行全面預(yù)算管理、建立成本分析機(jī)制、驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化成本管控，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

建筑企業(yè)應(yīng)制定詳細(xì)的成本管理制度，確保各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性；財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門協(xié)同推行“以項(xiàng)目為起點(diǎn)”的全面預(yù)算管理，把全面預(yù)算管理落實(shí)到單體項(xiàng)目，財(cái)務(wù)人員根據(jù)項(xiàng)目成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)及管理目標(biāo)在預(yù)算編制期內(nèi)給予業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)財(cái)務(wù)支持，并積極參與其中，盡可能縮小預(yù)算與實(shí)際運(yùn)行的偏差，提升預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量，以此助力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)。

建立成本分析機(jī)制，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中及時(shí)分析與發(fā)現(xiàn)成本偏離問題，并站在財(cái)務(wù)角度提出合理的解決方案。以項(xiàng)目為起點(diǎn)，以企業(yè)目標(biāo)為終點(diǎn)，通過業(yè)財(cái)融合的推行與優(yōu)化，從而驅(qū)動(dòng)成本控制的優(yōu)化與管控。建筑企業(yè)還需要設(shè)定明確和可衡量的預(yù)算目標(biāo)，明確全面預(yù)算管理的方向和路徑，以提升預(yù)算管理的實(shí)效。預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與國有建筑企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，以確保預(yù)算的實(shí)施能夠有效支撐國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之，戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、驅(qū)動(dòng)優(yōu)化成本控制及財(cái)務(wù)人員水平提升，是建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合的優(yōu)化策略中不可缺失的部分，旨在打破部門壁壘，強(qiáng)化協(xié)同，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的深度融合，形成合力。無論如何，建筑企業(yè)推行業(yè)財(cái)融合勢(shì)在必行。

作者單位：峨眉山大道置業(yè)發(fā)展有限公司