華為將企業(yè)文化建設(shè)視為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，長期遵循全方位、多途徑、多樣化的原則。公司通過一系列措施，確保各部門通力協(xié)作，推動企業(yè)文化深入人心，成為員工行為的自然體現(xiàn)。企業(yè)文化的核心理念不僅被員工深刻理解，更融入其精神內(nèi)核。深入探討華為企業(yè)文化的構(gòu)建與實施，分析其與管理制度和機制的有機結(jié)合，希望為業(yè)界提供經(jīng)驗借鑒。

華為非上市股份制企業(yè)的所有制本質(zhì)

針對華為的所有制問題，學(xué)者們進行了諸多分析與研究。陳永忠（2021）在分析華為所有制問題時指出，員工持股制度改變了華為的生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)了從少數(shù)個人私有向眾多勞動者集體公有的轉(zhuǎn)變，同時，企業(yè)內(nèi)部的雇傭關(guān)系也轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧诱唛g相互合作的伙伴關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，華為實施了按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式，實質(zhì)上已成為一家股份合作制企業(yè)，實現(xiàn)了從非公有制向新型集體所有制的轉(zhuǎn)型，即中國特色民營集體所有制。華為的這一轉(zhuǎn)型，開創(chuàng)了中國高科技企業(yè)的新模式，成為民營股份制企業(yè)向中國特色民營集體所有制轉(zhuǎn)型的典型案例和樣板。

陳陣香（2020）認為，華為實行的是“勞動股份制”，具體表現(xiàn)為“員工持股制”。在此制度下，持股員工在對公司利潤承擔(dān)貢獻義務(wù)時，并據(jù)此享有公司利潤的權(quán)利。創(chuàng)業(yè)初期，員工可通過自身“勞動”轉(zhuǎn)化為股份，其本質(zhì)在于維護企業(yè)員工的發(fā)展權(quán)。此制度意味著，除投資者因投資獲取利潤外，企業(yè)員工的“活勞動”同樣能參與利潤分享。

王藝明（2019）對華為股份組成進行分析后發(fā)現(xiàn)，華為是一家全員持股的民營企業(yè)。截至2018年底，員工持股計劃覆蓋96768人，均為公司員工，約占全體員工數(shù)的一半。同時，華為創(chuàng)始人任正非持的股降至1.14%。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻牢牢地捆綁在一起，構(gòu)建了長遠的共同奮斗動力和分享機制。

華為的企業(yè)所有制形式獨特，其員工持股比例之高在國內(nèi)外企業(yè)中罕見。這種所有制結(jié)構(gòu)和分配方式更接近于社會主義公有制和按勞分配的原則。從馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)的基本方法出發(fā)分析，華為在發(fā)展過程中所形成的所有制結(jié)構(gòu)和價值分配機制，可視為社會主義公有制和按勞分配原則的具體實現(xiàn)形式。

筆者認為，盡管華為是民營企業(yè)，但從其所有制形式來看，實際上展現(xiàn)了公有制的特征，打破了民營企業(yè)即為私企的常規(guī)認知。民營企業(yè)在中國境內(nèi)指除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個體、私營、聯(lián)營、股份合作制等多種類型。私有企業(yè)則主要指由個人或少數(shù)人擁有和控制的企業(yè)，其資產(chǎn)和利潤主要歸個人所有。分析二者關(guān)系可知，民營企業(yè)是一個更廣泛的概念，確實包含私有企業(yè)，但并非等同于私有企業(yè)，因為它還涵蓋了除私有企業(yè)外的其他企業(yè)形式。因此，民營企業(yè)并不必然是私有企業(yè)。華為的實踐為公有制企業(yè)避免“大鍋飯”現(xiàn)象提供了實踐路徑，為民營企業(yè)避免大資本掌控決策權(quán)、易被收割的問題提供了解決方案，同時展示了資本與勞動力結(jié)合的良好模式。該模式規(guī)避了資本的負面效應(yīng)，發(fā)揮了資本的資金動能，開創(chuàng)了股份制企業(yè)的公有制實現(xiàn)形式。這對于國有地勘企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實現(xiàn)國有成分占主導(dǎo)地位、吸納全體職工參股、最終實現(xiàn)全員持股的公有制形式，以及增強企業(yè)活力，提供了可借鑒的思路。

華為公司不上市的原因

作為萬億營收的高科技跨國公司，華為卻未選擇上市融資，這一現(xiàn)象較為罕見，也與傳統(tǒng)西方經(jīng)濟學(xué)視角下的企業(yè)管理常規(guī)做法相悖。分析其原因，主要在于以下幾點：

華為公司擁有強大的內(nèi)部融資能力，通過員工持股計劃等機制，實現(xiàn)了資金的有效籌集。這種內(nèi)部融資模式不僅降低了融資成本，還增強了員工的歸屬感和忠誠度，為公司的長期發(fā)展提供了穩(wěn)定的資金支持。因此，華為在資金層面并不依賴外部資本市場，其上市融資的需求相對較低。

華為對資本的逐利性保持警惕，擔(dān)心上市后會受到股東短期利益訴求的干擾，影響公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。任正非多次表達此觀點，認為資本市場可能使公司過于重視短期利益，而忽視長期的技術(shù)研發(fā)和客戶服務(wù)。因此，華為選擇不上市，以保持相對獨立的經(jīng)營決策權(quán)。這一點對國有大中型企業(yè)改革尤為重要，尤其在當(dāng)前西方資本滲透、收割全球財富的大背景下，如何保持國有資產(chǎn)的國有地位，避免資本逐利效應(yīng)導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，顯得尤為關(guān)鍵。

上市意味著公司需要向公眾披露更多信息，這可能暴露商業(yè)機密和戰(zhàn)略意圖，給競爭對手可乘之機。同時，上市還可能使公司面臨資本市場的各種壓力和干擾，影響戰(zhàn)略靈活性和競爭力。華為為保持競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略靈活性，選擇不進入公開交易的資本市場。

華為全民持股是激勵機制的創(chuàng)新

劉玉薇（2023）研究發(fā)現(xiàn)，華為通過全員持股制度，將員工收益與公司發(fā)展緊密結(jié)合，使員工收益和公司業(yè)績掛鉤，形成效益與利益共同體，極大激發(fā)了員工的工作積極性和忠誠度。實施激勵對象持股后，構(gòu)建了企業(yè)與職工間的風(fēng)險共擔(dān)機制，縮減了企業(yè)成本，增強了企業(yè)凝聚力。

國有地勘企業(yè)可借鑒此模式，探索符合自身特點的全員持股或廣泛員工持股計劃，使員工成為企業(yè)真正的主人，共享企業(yè)發(fā)展成果，實現(xiàn)共同富裕。

劉寅（2024）在“生命周期視角下華為公司股權(quán)激勵制度研究”一文中得出類似結(jié)論。華為在不同發(fā)展階段采用不同的股權(quán)相關(guān)激勵措施，解決公司各種矛盾和困難，加速公司長遠發(fā)展，成為高新技術(shù)企業(yè)的先行者。

現(xiàn)代企業(yè)中，上市公司廣泛采用股權(quán)激勵制度，而非上市公司采用此制度的案例相對較少。作為非上市公司的華為，其股權(quán)激勵的應(yīng)用為中國企業(yè)開創(chuàng)了應(yīng)用市場基本規(guī)律的典型做法。在華為的發(fā)展歷程中，盡管屢次面臨困境，但仍以果敢的形象和態(tài)度保持發(fā)展步伐，這在很大程度上得益于其股權(quán)激勵制度。華為結(jié)合實際發(fā)展歷程，在不同發(fā)展時期應(yīng)用不同的股權(quán)激勵政策，成功留住創(chuàng)新人才，保持發(fā)展勢頭。

因此，針對地勘企業(yè)改革，可考慮實施股權(quán)激勵制度，以提升發(fā)展動力，培養(yǎng)員工主人翁般的歸屬感。通過員工持股制度和利益共享，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)；建立完善的企業(yè)持股員工代表會，使員工代表能行使股東權(quán)益；根據(jù)員工的貢獻、績效等因素進行動態(tài)調(diào)整。國有企業(yè)可借鑒這種動態(tài)管理機制，結(jié)合自身考核評價體系，實現(xiàn)股權(quán)激勵的差異化，確保激勵效果最大化，建立一整套動態(tài)調(diào)整與差異化激勵持股的創(chuàng)新機制。

國有地勘企業(yè)在實施全員持股計劃時，必須嚴格遵守國家相關(guān)法律法規(guī)和政策要求，包括公司法、證券法等，以及國資委等監(jiān)管機構(gòu)的政策規(guī)定。企業(yè)應(yīng)尋求專業(yè)第三方機構(gòu)或國資委管理部門的指導(dǎo)與支持，以確保全員持股計劃的合法合規(guī)性和有效性。同時，可借鑒其他成功實施員工持股計劃的企業(yè)經(jīng)驗，不斷完善和優(yōu)化自身的激勵機制。華為的全員持股激勵機制對國有地勘企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展具有多方面借鑒意義。國有地勘企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況和發(fā)展需求，靈活借鑒和應(yīng)用這些經(jīng)驗和方法，不斷完善和優(yōu)化自身的激勵機制和管理體制。