［摘 要］隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新一代信息技術的快速發(fā)展，財務信息化已成為集團公司提質增效、轉型升級的關鍵舉措。通過財務信息化建設，集團公司能夠整合內外部數(shù)據(jù)資源，優(yōu)化業(yè)財融合，提升財務管理的精細化水平，為企業(yè)決策提供高質量的財務數(shù)據(jù)支持。然而，財務信息化是一把“雙刃劍”，在帶來諸多機遇的同時，也潛藏著不少風險隱患。集團公司只有準確識別風險，采取有效措施加以防范化解，才能真正發(fā)揮財務信息化的效能，推動企業(yè)行穩(wěn)致遠。文章對G集團展開研究，分析集團公司財務信息化面臨的主要風險，并就如何防范化解風險、推進財務信息化建設提出對策建議，如創(chuàng)新數(shù)據(jù)管理模式、強化內控機制、提升人員素質、科學開展試點等，以期為集團公司財務轉型升級提供參考。

［關鍵詞］集團公司；財務信息化；風險防控；對策建議

財務信息化是集團公司實現(xiàn)高質量發(fā)展的重要途徑。然而，在推進財務信息化建設的過程中，集團公司面臨著諸多風險和挑戰(zhàn)，如數(shù)據(jù)泄露、內部控制、人員管理、系統(tǒng)適應等。

1 研究背景

G集團公司創(chuàng)建于1957年，現(xiàn)已發(fā)展為覆蓋節(jié)能環(huán)保、鋼鐵制造及金屬貿(mào)易、智能健康、教育與技術服務等yVU+e7zVRbDBwC/E8M60iw==產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團。目前，G集團旗下全資及控股一級子公司多達30多家，形成以促進技術能力、管理能力和人才發(fā)展為核心的集團團隊。多元、快速的發(fā)展以及企業(yè)的轉型升級，為集團帶來蓬勃朝氣的同時，也帶來諸多管理問題。在集團管控層面，集團與下屬單位之間出現(xiàn)數(shù)據(jù)斷層，“信息孤島”林立、信息共享困難；在業(yè)務管控方面，各類業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務處理、數(shù)據(jù)信息都停留在某一個部門內部，組織間的協(xié)作、業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和前端各環(huán)節(jié)管理人員的實際聯(lián)動尤為缺乏。為此，G集團建設了以協(xié)同運營平臺為數(shù)據(jù)統(tǒng)一入口的綜合管理平臺，成了一家“數(shù)字企業(yè)”。本文以G集團為研究對象，介紹數(shù)字企業(yè)背景下，建設財務信息化平臺對于企業(yè)的重要性，以及信息化建設可能面臨的風險，并提出相關建議以供參考。

2 財務信息化對集團公司發(fā)展的重要性

財務信息化是集團公司數(shù)字化轉型的重要組成部分，對于提升財務管理水平、優(yōu)化資源配置、推動業(yè)務協(xié)同發(fā)展具有重要意義［1］。一是有利于提高財務核算效率，通過財務信息化系統(tǒng)，能夠實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的標準化、電子化管理，減少人工作業(yè)環(huán)節(jié)，提高財務核算的及時性和準確性，加快財務報表的編制及報送速度，為管理層決策提供更加準確、實時的財務數(shù)據(jù)支持。二是有利于強化集團管控能力，運用大數(shù)據(jù)、云計算等技術搭建集團財務共享平臺，總部可實現(xiàn)對下屬企業(yè)財務數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，準確掌握各單位資金收支、預算執(zhí)行等動態(tài)，提高資金調撥、資產(chǎn)管理的及時性和準確性，增強集團的整體管控能

力［2］。三是有利于促進業(yè)財融合，基于財務信息化平臺，打通業(yè)務與財務數(shù)據(jù)，構建一體化的經(jīng)營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務流程與財務流程的無縫對接，促進業(yè)財深度融合，讓業(yè)務真正參與報賬系統(tǒng)，讓財務真正參與業(yè)務前端。四是有利于防范經(jīng)營風險，通過數(shù)據(jù)采集、風險預警模型等，財務信息系統(tǒng)能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營異常，提示潛在風險，為管理層風險防控、科學決策提供有力抓手。

3 集團公司財務信息化面臨的風險

3.1 數(shù)據(jù)信息泄露風險

在大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)已成為企業(yè)的核心資產(chǎn)。集團公司在財務信息化建設中，需要收集、存儲、傳輸大量涉及企業(yè)商業(yè)機密的財務數(shù)據(jù)信息。然而，網(wǎng)絡信息技術的飛速發(fā)展，也給數(shù)據(jù)安全帶來了嚴峻挑戰(zhàn)。一旦財務數(shù)據(jù)庫被不法分子攻擊，或存在內部人員違規(guī)操作數(shù)據(jù)的情況，都可能造成數(shù)據(jù)泄露，給企業(yè)造成難以估量的經(jīng)濟損失和聲譽損害［3］。

3.2 內部控制風險

財務信息化是以信息系統(tǒng)為載體，通過電子化手段實現(xiàn)財務核算、管理、監(jiān)督的過程。在這一過程中，可能面臨內部控制制度難以匹配、執(zhí)行不到位等問題，導致內部控制失效。一是財務業(yè)務流程變革與內控制度修訂可能不同步，內控的針對性、有效性不足。二是系統(tǒng)控制與人工控制脫節(jié)，過度依賴財務系統(tǒng)而忽視了必要的人工復核，存在流于形式、內控空轉的問題，容易出現(xiàn)“業(yè)務人員不管流程”“財務人員審核不細致”的情況。三是系統(tǒng)自身的控制功能不完善，缺乏嚴密的授權審批和監(jiān)督約束機制，內部人員可能鉆制度的空子，利用系統(tǒng)漏洞實施舞弊［4］。

3.3 財務人員方面的風險

人才是財務信息化建設的關鍵因素。但從目前來看，集團公司普遍面臨“高精尖”財務信息化人才匱乏的局面。許多集團公司的財務人員知識結構較為單一，缺乏復合型人才，他們精通財務專業(yè)知識，但對信息技術的了解不多，計算機操作、數(shù)據(jù)分析等能力偏弱，對信息化的認識也比較片面，難以適應財務信息化條件下的工作要求。同時，財務人員創(chuàng)新意識不強，滿足于按部就班地完成核算工作，在自主開發(fā)報表、優(yōu)化流程、創(chuàng)新管理等方面主動性不足。人才瓶頸制約了財務信息化后續(xù)功能的深入應用與持續(xù)優(yōu)化［5］。

3.4 適應性風險

集團公司在推進財務信息化的過程中，還面臨不同程度的適應性風險。一是新系統(tǒng)與原有財務制度不相適應，影響財務流程的有效運行。鑒于G集團公司涉及冶煉、礦山、加工、服務等多領域，業(yè)務具有體量大、類型多、復雜性等特點，新建的財務信息化系統(tǒng)一時間難以滿足各單位業(yè)務與財務的實操需求，無法真正實現(xiàn)采購到應付、銷售到應收、報銷到費用、投資到資產(chǎn)、總賬到報表、紙質到影像、資金及票據(jù)到結算業(yè)務的信息集成。二是系統(tǒng)建設規(guī)劃與集團發(fā)展戰(zhàn)略、管理需求不匹配，難以為管理決策提供有針對性的數(shù)據(jù)支持。三是財務信息化的協(xié)同效應有待發(fā)揮，業(yè)務部門參與度不高，系統(tǒng)應用與業(yè)務實際需求存在偏差。G集團下設子公司業(yè)務多樣化，涉及冶煉、教育、服務等多方面，各成員單位業(yè)務性質的復雜程度、內部控制需求、內部合同管理制度、資金管理制度、組織規(guī)程及管理層分工等存在差異，統(tǒng)一的財務信息化建設可能無法滿足部分子公司的個性化需求。四是新系統(tǒng)培訓針對性不強，財務人員難以快速掌握系統(tǒng)操作要領，影響系統(tǒng)使用效率。

4 集團公司財務信息化的風險防控措施

4.1 創(chuàng)新數(shù)據(jù)信息管理模式

集團公司需高度重視財務數(shù)據(jù)安全管理，將其作為財務信息化風險防控的重中之重。

一方面，建立健全數(shù)據(jù)安全管理制度，明確崗位信息查詢權限，細化責任追究機制。依托大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新興技術，構建數(shù)據(jù)安全預警體系，對數(shù)據(jù)異常訪問、下載等行為進行實時監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)并堵塞數(shù)據(jù)泄露漏洞。在系統(tǒng)設計中嚴格遵循最小權限原則，按業(yè)務需求設置數(shù)據(jù)訪問范圍，防止越權查詢。加大數(shù)據(jù)加密及脫敏力度，敏感信息做到深度加密、妥善備份，降低數(shù)據(jù)泄露風險。同時，定期開展數(shù)據(jù)安全風險評估，及時修補技術漏洞，不斷完善數(shù)據(jù)防護體系。

另一方面，建立首席數(shù)據(jù)官制度，設立專門的數(shù)據(jù)管理部門，全面統(tǒng)籌集團的數(shù)據(jù)資源管理、安全、應用。制定覆蓋數(shù)據(jù)全生命周期的管理制度，規(guī)范數(shù)據(jù)采集、傳輸、存儲、交換、銷毀等各環(huán)節(jié)操作，推動形成大數(shù)據(jù)閉環(huán)管理體系。嚴格論證外部數(shù)據(jù)的采集、使用，明確合規(guī)邊界，防范數(shù)據(jù)合規(guī)風險。建立數(shù)據(jù)使用的審批和監(jiān)管機制，與業(yè)務嚴格綁定權限，杜絕隨意訪問、濫用數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)管理部門需定期開展數(shù)據(jù)分級分類，排查安全隱患，及時采取有針對性的防護措施，加強數(shù)據(jù)管理隊伍建設，提升大數(shù)據(jù)治理能力，為數(shù)據(jù)資產(chǎn)保駕護航。

4.2 加強內部控制管理

針對內控風險，集團公司要將財務信息化作為完善內控體系、提升內控管理水平的重要抓手。

一是成立由財務、審計、信息等部門組成的聯(lián)合工作小組，以信息化為契機，全面梳理，優(yōu)化業(yè)務流程，將信息化理念、要求融入內控管理各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)內控制度與財務信息系統(tǒng)的有效匹配、無縫銜接。對標信息化環(huán)境下內外部環(huán)境的新變化，結合系統(tǒng)運行中暴露的問題，持續(xù)改進內控制度，做到制度的動態(tài)更新，不斷提升內控的精準性、有效性。同時，加大制度執(zhí)行力度，將內控要求嵌入系統(tǒng)流程，通過強化授權控制、預警提示等，倒逼制度落地。

二是在系統(tǒng)建設方面，從源頭抓起，加強頂層設計，制定符合企業(yè)戰(zhàn)略、契合管理需求的實施方案。緊密結合業(yè)務實際，深入開展需求調研，聽取基層一線聲音，既要先進，又要接地氣。例如，G集團在財務信息化新系統(tǒng)建設前期，充分了解了各業(yè)務板塊經(jīng)營流程與特點，針對個人報銷類、應付報賬類、應收業(yè)務類、綜合核算類、內部薪酬類、資產(chǎn)業(yè)務類等業(yè)務模塊，開發(fā)網(wǎng)上報賬管理、資金管理、稅務管理、影像管理、運維管理等功能，與原有財務系統(tǒng)有效對接，統(tǒng)一線上管理，使數(shù)據(jù)透明化。此外，系統(tǒng)設計需充分考慮內控要求，全面嵌入授權審批、職責分離、稽核監(jiān)督等內控點，確保系統(tǒng)控制與人工控制的有效銜接。加強系統(tǒng)測試，采取場景模擬等方式，及早發(fā)現(xiàn)問題，完善系統(tǒng)功能。系統(tǒng)上線初期，做好新舊平穩(wěn)過渡，實行一段時間的并行操作，確保萬無一失。同時，加強系統(tǒng)應用的全過程控制管理，明確操作規(guī)程，嚴格權限控制，重要崗位、關鍵環(huán)節(jié)實行不相容崗位分離。還要加強業(yè)務流程再造，優(yōu)化簡化流程，壓縮管理鏈條，提高運行效率。建立系統(tǒng)操作全程留痕和事后監(jiān)督機制，保證每筆業(yè)務可追溯、可問責。

三是，充分發(fā)揮內部審計的獨立性優(yōu)勢，將財務信息化作為審計監(jiān)督的重點領域。制定專項審計方案，針對系統(tǒng)開發(fā)、運行等環(huán)節(jié)開展審計，重點關注內控制度是否有效執(zhí)行、是否存在操作漏洞等。加大內控評價力度，定期對系統(tǒng)控制的設計和執(zhí)行情況進行評估，及時揭示內控薄弱環(huán)節(jié)，提出優(yōu)化建議。通過持續(xù)跟蹤審計問題整改落實，推動形成“制度完善—系統(tǒng)固化—稽核檢查—優(yōu)化改進”的內控良性循環(huán)，構筑嚴密的風險防控網(wǎng)絡。例如，G集團安排了專業(yè)的財務人員進行風險識別、風險分析，并配備專業(yè)的技術人員提供技術支持，從而進行有效的風險控制，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，最終達到提高內部控制制度執(zhí)行力的目的。同時借助大數(shù)據(jù)分析，創(chuàng)新內控管理模式，實現(xiàn)業(yè)務、財務、內控一體化融合，形成數(shù)據(jù)驅動、穿透式的全景監(jiān)控體系，實時預警關鍵風險點，顯著提升內控時效性。通過多措并舉、標本兼治，不斷增強財務信息系統(tǒng)內控的嚴密性、可靠性，筑牢風險防控底線。

4.3 強化財務人員業(yè)務技能

面對財務信息化轉型發(fā)展新形勢，集團公司亟須加快復合型財務人才隊伍建設，為風險防控提供堅實的人才支撐。

一方面，樹立“人才是第一資源”的理念，把財務人才隊伍建設擺在突出位置，納入集團人力資源發(fā)展總體規(guī)劃。制定中長期人才發(fā)展戰(zhàn)略，有的放矢地開展分層分類培養(yǎng)。面向高校引進一批信息化專業(yè)背景的應屆畢業(yè)生，為集團輸送新鮮血液，加強與知名院校的產(chǎn)學研合作，開辦訂單班，聯(lián)合培養(yǎng)急需緊缺人才。同時用足用好各類社會人才資源，招聘一批既懂財務、又精通信息化的復合型人才，為集團注入轉型發(fā)展的“生力軍”。

另一方面，建立健全人才培養(yǎng)使用機制，形成人盡其才、才盡其用的良好局面。完善培訓體系，制定差異化、精準化的培養(yǎng)方案。圍繞財務人員的知識結構轉型需求，有針對性地開展信息化技能培訓，幫助其盡快實現(xiàn)從賬務處理型向管理決策型的角色轉變。同時搭建多層次的培訓平臺，線上線下相結合，采取專題講座、在崗實訓、課題研究等靈活方式，強化實戰(zhàn)演練，提升培訓實效，鼓勵財務人員參加信息化技術等級考試、業(yè)務大賽，引導其主動學習新知識、掌握新本領；成立信息化項目攻關小組，每組配備經(jīng)驗豐富的技術骨干，手把手指導年輕人成長。進一步改革績效考核與職業(yè)發(fā)展通道，將信息化應用實績納入考核范疇，并在職級晉升、評優(yōu)評先等方面向業(yè)務骨干傾斜，充分調動全員學習信息技術、參與信息化建設的積極性和創(chuàng)造性。

4.4 科學建設信息化試點

面對系統(tǒng)建設與應用水平參差不齊的問題，集團公司層面要統(tǒng)籌謀劃、分步實施、重點突破，穩(wěn)扎穩(wěn)打推進財務信息化進程?？茖W制定頂層方案，明確信息化的總體目標、實施路徑、保障措施，為集團信息化建設提供全局性指導。例如，G集團企業(yè)各子公司財務軟件的功能與會計報表的格式不完全一致，工作量大且易出錯，影響了集團總部數(shù)據(jù)匯總的及時性和分析結果的可靠性，通過財務信息化建設，集團企業(yè)統(tǒng)一各個子公司的財務軟件及報表格式，每月底系統(tǒng)匯總數(shù)據(jù)，自動生成財務報表，減輕了會計人員的工作壓力，提高了數(shù)據(jù)的準確性。集團企業(yè)可以利用信息化系統(tǒng)的自動識別和抵消功能，自動處理各種交易活動，實時生成財務報表，對各種數(shù)據(jù)的勾稽關系進行檢驗，從而保證了財務數(shù)據(jù)的真實性與完整性，將財務人員從煩瑣重復的基礎工作中解放出來，更多地參與到價值創(chuàng)造活動當中。同時成立領導小組，加強組織領導，協(xié)調各方力量形成工作合力。在此基礎上，選擇基礎較好、需求迫切的單位，聚焦共性需求，開展試點示范。試點單位要嚴格遵循頂層設計要求，制定切合自身實際的實施方案。

在試點過程中，高度重視前期調研，深入基層一線訪談座談、問卷調查，全面了解業(yè)務現(xiàn)狀和需求痛點，在統(tǒng)籌兼顧、科學論證的基礎上形成可行的技術方案。本著務實創(chuàng)新、需求導向的原則，合理界定系統(tǒng)功能范圍，在“試錯糾偏、步步為營”中逐步完善系統(tǒng)。系統(tǒng)開發(fā)時，多借鑒同行業(yè)標桿企業(yè)經(jīng)驗，吸納各方意見，既要先進實用，又要契合企業(yè)實際，防止生搬硬套。系統(tǒng)上線前，充分做好各項準備，加大培訓力度，編制簡明易懂的培訓教材和操作手冊，組織開展形式多樣的操作培訓，確保一線人員及時掌握、熟練應用。建章立制，制定完善的系統(tǒng)應用管理制度，明確業(yè)務流程和操作規(guī)范。

針對基礎薄弱、條件欠缺的單位，集團公司要給予重點幫扶。選派業(yè)務骨干掛職指導，傳授實戰(zhàn)經(jīng)驗，幫助查找短板，完善基礎。統(tǒng)籌利用兩級資源，從資金、技術、人才等方面給予傾斜支持。鼓勵先進單位發(fā)揮示范引領作用，總結可復制、可推廣的實踐經(jīng)驗，供兄弟單位學習借鑒。通過開展現(xiàn)場觀摩、經(jīng)驗交流等，推動先進經(jīng)驗輻射帶動，促進體系共建、資源共享、優(yōu)勢互補。試點單位要主動承擔探路者的責任，積極探索創(chuàng)新，為集團公司整體推進財務信息化積累經(jīng)驗、提供借鑒。通過試點引路，以點帶面，加快形成上下貫通、整體推進的生動局面，為集團公司財務轉型升級打下堅實基礎。

此外，針對G集團的信息化建設業(yè)務與財務的協(xié)調問題，企業(yè)財務內部現(xiàn)存在多個系統(tǒng)，在開展資金管理、預算管理等工作時，需要重新加工各類數(shù)據(jù)信息。G集團可以利用ERP軟件對內部各個系統(tǒng)進行全面整合和集成，解決各個部門之間存在的“信息孤島”問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的共享及利用。具體而言，G集團可以打通ERP軟件和OA，讓所有的業(yè)務在ERP發(fā)起，在OA中審批；將ERP數(shù)據(jù)傳輸?shù)街信_，OA在中臺上抓取數(shù)據(jù)，隨時顯示BI分析，讓業(yè)務部門時時了解銷售情況、回款情況、產(chǎn)品品類、客戶情況等；利用差旅報銷平臺打通ERP，讓出差人員一鍵解決無憂出行。通過財務信息化建設，將所有軟件及數(shù)據(jù)整合在一個平臺上，從而提高工作效率。

5 結語

財務信息化在賦能集團公司轉型發(fā)展的同時，也給企業(yè)風險管控帶來新的挑戰(zhàn)。集團公司只有增強憂患意識，堅持底線思維，著眼信息化建設各環(huán)節(jié)，有的放矢地采取防控措施，完善數(shù)據(jù)管理、優(yōu)化業(yè)務流程、夯實人才基礎、科學組織實施，才能在防范化解各類風險中推進財務信息化行穩(wěn)致遠，進而賦能企業(yè)高質量發(fā)展。

參考文獻

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［作者簡介］孫素梅，女，江蘇高郵人，杭州鋼鐵集團有限公司，中級會計師，本科，研究方向：財務信息化。