摘要： 團隊領(lǐng)導(dǎo)該如何激發(fā)員工創(chuàng)新？從中國傳統(tǒng)陰陽哲學(xué)的角度出發(fā)，基于悖論式領(lǐng)導(dǎo)的角色，提出悖論式領(lǐng)導(dǎo)的整體性認(rèn)知將影響員工對工作角色的感知。通過對395位團隊成員和39位團隊領(lǐng)導(dǎo)的多時點配對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新的雙重影響路徑。研究表明，在個體層面，悖論式領(lǐng)導(dǎo)將促進(jìn)下屬不僅關(guān)注內(nèi)部還關(guān)注外界工作資源，提升員工跨界行為，從而促進(jìn)員工創(chuàng)新；在團隊層面，悖論式領(lǐng)導(dǎo)將促進(jìn)員工不僅關(guān)注自身，還關(guān)注團隊整體，提升團隊協(xié)作行為，從而促進(jìn)員工創(chuàng)新，且在團隊競爭氛圍高時尤為明顯。本文所提出的悖論式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)新的2條路徑，豐富了悖論式領(lǐng)導(dǎo)理論以及員工創(chuàng)新管理理論，并可供團隊領(lǐng)導(dǎo)借鑒。

關(guān)鍵詞：悖論式領(lǐng)導(dǎo)；員工創(chuàng)新；跨界行為；團隊協(xié)作；團隊內(nèi)競爭氛圍

中圖分類號：C933.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

基金項目：國家自然科學(xué)基金項目面上項目“高層次科技人才流入與研發(fā)團隊創(chuàng)造力的關(guān)聯(lián)研究”（71974178），國家自然科學(xué)基金重點項目子課題“高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)突破性創(chuàng)新的形成機制與模式研究”（71932009），中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費專項（E2E40806X2）。

0 引言

員工創(chuàng)新與高管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格息息相關(guān)，比如，任正非的“灰度”領(lǐng)導(dǎo)方式被視為“悖論整合”的代表，其既關(guān)注長期競爭力，又強調(diào)短期效益，帶領(lǐng)華為在不確定環(huán)境中持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)品推陳出新[1]。那么，在團隊層面的悖論式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會影響員工創(chuàng)新嗎？這正是本文旨在探討和解答的核心問題。

團隊領(lǐng)導(dǎo)要引導(dǎo)員工在創(chuàng)新過程中形成競爭與合作關(guān)系，促進(jìn)員工發(fā)揮個人才華并重視團隊合作[2]。識別與處理以上矛盾將耗費領(lǐng)導(dǎo)者的情緒并需要相應(yīng)的技能[3]，如果采用不當(dāng)?shù)奶幚矸绞絼t會引發(fā)焦慮情緒以及應(yīng)激防御行為，不利于員工創(chuàng)新[4-5]。那么，應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？基于中國傳統(tǒng)陰陽哲學(xué)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提供了一種借鑒：悖論式領(lǐng)導(dǎo)。它強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與員工關(guān)系中，既公平又個性化地對待員工、平衡領(lǐng)導(dǎo)者自我中心與員工中心、平衡決策過程中的領(lǐng)導(dǎo)控制性與下屬自主性、平衡工作要求與工作靈活性，與下屬關(guān)系既保持距離又存在親密性[6]。同時，悖論式領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)權(quán)變性，具有整體思維和矛盾思維的協(xié)同效應(yīng)[4]?，F(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，悖論式領(lǐng)導(dǎo)在“兩者皆”的邏輯指導(dǎo)下，在組織營造出既合作又競爭、既多元又統(tǒng)一、既柔性又控制的內(nèi)部環(huán)境，對員工創(chuàng)造力[7]、團隊創(chuàng)造創(chuàng)新[8]均有正向影響。另外，悖論式領(lǐng)導(dǎo)尊重下屬的多樣化，實施一定程度的差別化管理，對激發(fā)個體與團隊工作重塑具有積極作用[9]。

近年來，悖論式領(lǐng)導(dǎo)研究正在興起，學(xué)者們肯定了領(lǐng)導(dǎo)悖論式行為在應(yīng)對創(chuàng)新沖突與激勵團隊創(chuàng)新過程中的正向作用[10]，但悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新的作用機理還不夠清晰，相關(guān)個體行為與團隊情境的中介機理有待挖掘[11]?；阡傅涡?yīng)，本文提出團隊悖論式領(lǐng)導(dǎo)將通過員工跨界行為與團隊協(xié)作雙路徑作用于員工創(chuàng)新，團隊內(nèi)競爭氛圍則是團隊路徑的重要邊界條件?？缃缧袨槭侵笀F隊成員與外部群體或人員保持互動的行為[12]，而團隊成員協(xié)作是描述個體嵌入到團隊或團體環(huán)境中的具象化能力，反映了團隊成員滿足其作為團隊成員角色的期望和要求的程度[13]，團隊內(nèi)競爭氛圍則體現(xiàn)了團隊成員試圖超越彼此以獲得外部獎勵的共同認(rèn)知[14]。涓滴效應(yīng)指出領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度與行為將沿著“領(lǐng)導(dǎo)—團隊—個體”從上到下進(jìn)行傳遞，進(jìn)而影響個體的態(tài)度和行為[15]。因此，悖論式領(lǐng)導(dǎo)的兼顧性、整體性認(rèn)知將影響下屬對工作角色的感知，他們將不僅關(guān)注組織內(nèi)部，還會關(guān)注組織外部從而更易開展跨界行為，這將有助于異質(zhì)知識的獲取和員工創(chuàng)新。另外，他們將不僅關(guān)注自身工作目標(biāo)，還會兼顧團隊工作目標(biāo)，更易開展團隊協(xié)作，從而利于員工創(chuàng)新，在高團隊內(nèi)競爭氛圍下此效應(yīng)尤其明顯，因為領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度與行為更易受到員工的關(guān)注，而且團隊工作目標(biāo)更易被個人目標(biāo)擠占。

本文收集了來自395位科研團隊成員和相應(yīng)的39位團隊領(lǐng)導(dǎo)的雙時點數(shù)據(jù)，實證結(jié)果支持了上述假設(shè)，拓展了悖論式領(lǐng)導(dǎo)的組織適用性。此外，本文從更為精細(xì)的視角審視領(lǐng)導(dǎo)行為與員工創(chuàng)新之間作用機理，所提出的悖論式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)新的2條路徑不僅豐富了員工創(chuàng)新的前因研究，還深化了悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間的機理研究，同時揭示了團隊內(nèi)競爭氛圍作為團隊層面的邊界條件，有助于豐富悖論式領(lǐng)導(dǎo)理論以及員工創(chuàng)新管理理論，對科研組織團隊領(lǐng)導(dǎo)也具有借鑒價值。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1 悖論式領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)員工創(chuàng)新

員工創(chuàng)新是指員工產(chǎn)出新穎而且有價值的對策與方案。其中，科研創(chuàng)新指員工在科技領(lǐng)域提出新理論、新方法、新工具、新技術(shù)、新實驗設(shè)計或新解決方案[16-17]。悖論式領(lǐng)導(dǎo)有助于團隊成員的創(chuàng)新，主要原因如下。①悖論式領(lǐng)導(dǎo)的“既/又”型認(rèn)知風(fēng)格與行為風(fēng)格，體現(xiàn)為在管理決策中施加控制并允許員工有一定自主性，這有助于團隊協(xié)調(diào)一致并不傷害團隊成員的內(nèi)在工作動機，從而促進(jìn)員工創(chuàng)新[18]。②員工在創(chuàng)新中常常挑戰(zhàn)團隊當(dāng)前的慣例，這可能招致他人抵制[19]。而悖論式領(lǐng)導(dǎo)所體現(xiàn)的平衡工作要求與工作靈活性，為員工的探索或創(chuàng)新嘗試提供心理安全的空間[4]。③從認(rèn)知角度出發(fā)，悖論式領(lǐng)導(dǎo)“既/又”的認(rèn)知和行為風(fēng)格有助于下屬關(guān)注工作任務(wù)的多重特質(zhì)，更易激發(fā)員工主動探索工作重塑的動力，進(jìn)而提升員工的創(chuàng)新能力[9]。已有研究發(fā)現(xiàn)，研發(fā)團隊中的悖論式領(lǐng)導(dǎo)兼顧自主與控制，有助于員工創(chuàng)新[4]。因此，悖論式領(lǐng)導(dǎo)將有助于團隊成員的工作主動性和積極探索，從而有利于員工創(chuàng)新。綜上所述，提出如下假設(shè)。

H1 悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新具有積極作用。

1.2 員工跨界行為中介悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新

跨界行為在員工創(chuàng)新實踐中發(fā)揮著重要的作用，它在員工獲得異質(zhì)性知識、提升知識寬度、減少知識冗余以及激發(fā)創(chuàng)新意識等方面具有積極效應(yīng)[20]。作為員工積極地跨越其傳統(tǒng)工作領(lǐng)域或?qū)I(yè)領(lǐng)域的活動，跨界行為能夠?qū)T工引導(dǎo)至不同的知識領(lǐng)域，使他們接觸到新的、異質(zhì)的知識和經(jīng)驗，有助于打破思維的局限性，讓員工能夠從不同角度思考問題，吸收和整合多種知識來源，從而促進(jìn)創(chuàng)新[21]。崔明明等[22]指出員工跨界行為還可以提高知識搜索與吸收能力，進(jìn)而提高個體創(chuàng)新能力。KESZEY[23]則發(fā)現(xiàn)員工跨界行為所帶來的外部知識，有助于為團隊帶來新信息或知識，促進(jìn)團隊成員與其合作，向其分享知識，提升團隊成員的創(chuàng)新。鄧志華和張亞軍[24]研究了82個研發(fā)團隊以及263位研發(fā)成員，發(fā)現(xiàn)研發(fā)成員跨界行為有助于獲取前沿科技信息、關(guān)鍵技術(shù)甚至研發(fā)經(jīng)費等重要資源，是創(chuàng)新的重要支持。

當(dāng)員工受悖論式領(lǐng)導(dǎo)的兼顧性、整體性認(rèn)知影響時，將積極調(diào)整自身的工作角色，從而不僅關(guān)注團隊內(nèi)部的相關(guān)工作角色，還會關(guān)注來自團隊外部的工作機會，積極開展跨界行為，從而帶動創(chuàng)新。因此，本文認(rèn)為員工跨界行為是悖論式領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)員工創(chuàng)新的一條路徑。①從動機角度來看，悖論式領(lǐng)導(dǎo)尊重下屬意見，給予員工原則范圍內(nèi)靈活的自主權(quán)，將提升員工的工作積極性，努力回報領(lǐng)導(dǎo)者，更加主動地開展工作[6]，而跨界行為是員工的一種重要的主動性工作行為[25]，因此，悖論式領(lǐng)導(dǎo)易帶來下屬更多的跨界行為，促進(jìn)員工創(chuàng)新。②悖論式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵員工探索多樣性和矛盾性的觀點，以及挑戰(zhàn)固有的慣例。領(lǐng)導(dǎo)的行為特征將涓滴到下屬，員工將更有挑戰(zhàn)性和探索精神，更易開展跨界行為，進(jìn)而帶動創(chuàng)新[19]。③悖論式領(lǐng)導(dǎo)一視同仁和兼顧個性化的行為，給員工帶來心理的安全感，員工更易在工作中做出探索，這將提升跨界行為的發(fā)生概率，從而有利于創(chuàng)新[3]。此外，已有研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革行為能夠顯著影響員工的跨界行為，進(jìn)而影響員工的創(chuàng)造性表現(xiàn)[26]。因此，員工感知到悖論式領(lǐng)導(dǎo)的“既又”認(rèn)知風(fēng)格將激發(fā)其在工作中產(chǎn)生更多的跨界行為，進(jìn)而激發(fā)其創(chuàng)新意識與行為。基于此，提出如下假設(shè)。

H2 員工跨界行為在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間起中介作用。

1.3 團隊協(xié)作中介悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新

員工創(chuàng)新實踐需要團隊成員之間的緊密協(xié)作[27]。團隊協(xié)作做為團隊高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是指團隊成員在共同目標(biāo)下的合作努力，通過集體智慧和資源的整合，共同實現(xiàn)任務(wù)和創(chuàng)新目標(biāo)，它不僅反映了團隊成員彼此配合的默契程度，更反映了團隊成員對在團隊工作、目標(biāo)以及文化的共同理解程度[13]。因此，當(dāng)團隊協(xié)作緊密時，員工之間的互動與共享水平較高，這對推動員工創(chuàng)新實踐具有積極作用。HAUSCHILDT和KONRADT[28]實證發(fā)現(xiàn)團隊協(xié)作促進(jìn)了員工之間的知識分享，為員工之間深度理解彼此的知識和技能，激發(fā)新創(chuàng)意，產(chǎn)生新想法提供了機會。CHIOCCHIO等[29]指出團隊協(xié)作還可以提升員工之間的信任水平進(jìn)而促進(jìn)團隊知識分享。與此同時，程絮森和劉艷麗[30]也通過情景實驗法證實了團隊協(xié)作有助于提升團隊間的信任與互動水平，而信任與互動則是知識分享以及創(chuàng)新行為的基礎(chǔ)。同時，在組織間激烈的競爭中，團隊協(xié)作提升了團隊內(nèi)部的社會化程度，并有助于構(gòu)建外部難以模仿的互動路徑，為團隊的競爭優(yōu)勢打下組織基礎(chǔ)。例如，王興元和姬志恒[31]通過實證研究發(fā)現(xiàn)團隊協(xié)作與團隊知識共享、團隊溝通存在顯著正相關(guān)關(guān)系，并對團隊創(chuàng)新績效具有積極預(yù)測作用。此外，通過團隊協(xié)作，不同背景和專業(yè)領(lǐng)域的知識得以交匯，促進(jìn)了創(chuàng)意的碰撞和融合，從而為創(chuàng)新提供了豐富的土壤。已有研究也證實了高效的團隊協(xié)作對研究生科研團隊的創(chuàng)新成果產(chǎn)出具有積極影響[32]。

盡管上述諸多研究證實了團隊協(xié)作是影響員工創(chuàng)新的重要因素，然而，已有的關(guān)于悖論式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)新的研究卻忽視了團隊協(xié)作的作用[33]?；阡傅涡?yīng)框架，本文認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的行為將通過“領(lǐng)導(dǎo)—團隊—員工”逐層傳遞，在悖論式領(lǐng)導(dǎo)影響下團隊協(xié)作程度得以提升，并進(jìn)而提升員工創(chuàng)新。主要理由如下。①悖論式領(lǐng)導(dǎo)既以自我為中心又以他人為中心的認(rèn)知風(fēng)格，有利于團隊成員既關(guān)注個人工作目標(biāo)又關(guān)注團隊中其他人的工作目標(biāo)，從而有助于團隊整體目標(biāo)的實現(xiàn)，個體也會更積極地融入團隊協(xié)作，促進(jìn)創(chuàng)新行為[34]。②悖論式領(lǐng)導(dǎo)的整體性認(rèn)知，將引導(dǎo)團隊成員從更加全面的角度審視個人需求與團隊需求，并將兩者進(jìn)行有機結(jié)合，找到自身的團隊定位，為其更好地融入團隊結(jié)構(gòu)打下心理基礎(chǔ)，從而為團隊協(xié)作創(chuàng)造了有利條件，提升團隊互動水平并促進(jìn)創(chuàng)新行為[35]。③悖論式領(lǐng)導(dǎo)通過一視同仁與允許個性化并存構(gòu)建了一個開放且包容的團隊氛圍，這種氛圍鼓勵團隊成員敢于提出不同的意見和觀點，對避免隱性沖突與維持團隊協(xié)作提供了支撐，有利于團隊溝通與創(chuàng)意碰撞[19]。④悖論式領(lǐng)導(dǎo)通過保持決策控制與允許自主權(quán)、執(zhí)行工作要求與允許靈活性相結(jié)合，有利于團隊成員自下而上地尋找團隊合作中的問題解決方案，助力高協(xié)作團隊的涌現(xiàn)，進(jìn)而提升創(chuàng)新自主性與積極性[3]。已有研究中，牛晨晨等[36]基于45名領(lǐng)導(dǎo)問卷和253名員工的實證研究發(fā)現(xiàn)，悖論式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)了員工組織公民行為，表現(xiàn)出自覺性、奉獻(xiàn)性等特征行為，而這些行為均與團隊協(xié)作密切相關(guān)。類似地，田小平[37]的實證研究發(fā)現(xiàn)團隊協(xié)作在研發(fā)團隊中發(fā)揮了中介作用，連接了共享領(lǐng)導(dǎo)與團隊績效之間的關(guān)系。進(jìn)一步，本文認(rèn)為在悖論式領(lǐng)導(dǎo)的影響下，員工將不僅關(guān)注個人表現(xiàn)，還將注重團隊的整體目標(biāo)，從而提升團隊協(xié)作行為，而團隊協(xié)作將通過促進(jìn)知識共享、加強信任建立以及提升自主性作用于員工創(chuàng)新。由此，提出如下假設(shè)。

H3 團隊協(xié)作在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間起中介作用。

1.4 團隊內(nèi)競爭氛圍的調(diào)節(jié)作用

團隊內(nèi)競爭是指團隊成員所表現(xiàn)的將自我放置于其他成員之上的行為，團隊內(nèi)競爭氛圍反映了員工對團隊內(nèi)成員間因為表現(xiàn)的差異所帶來的回報差異的共同感知[38]。團隊內(nèi)競爭氛圍高，團隊成員更易追求獲得個人聲譽和認(rèn)可[14]。高競爭性感知易誘發(fā)偏激與自我防御機制，導(dǎo)致員工將個人目標(biāo)置于團隊目標(biāo)之上。其次，在高團隊內(nèi)競爭氛圍下，團隊成員更在意外界認(rèn)可和表現(xiàn)[39]，更傾向于將時間與資源用于實現(xiàn)個人工作目標(biāo)。此時，悖論式領(lǐng)導(dǎo)對于團隊協(xié)同和員工創(chuàng)新的積極作用將更為明顯地展示出來。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在行為中平衡自我中心與他人中心，在領(lǐng)導(dǎo)行為的示范下，下屬將同步關(guān)注個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)，在競爭中不忘維持團隊協(xié)作。這將更有效地整合團隊中的個體優(yōu)勢，并促進(jìn)團隊協(xié)作[39]。換言之，悖論式領(lǐng)導(dǎo)的整體論思維將幫助下屬運用辯證思維看待團隊內(nèi)部競爭，不將團隊內(nèi)競爭視為零和博弈，不讓個人工作目標(biāo)不恰當(dāng)?shù)財D占他人和團隊的工作目標(biāo)，意識到團隊目標(biāo)實現(xiàn)對個人成長的重要性[40]。由此，提出以下假設(shè)。

H4 團隊內(nèi)競爭氛圍對悖論式領(lǐng)導(dǎo)與團隊協(xié)作之間關(guān)系具有顯著正向調(diào)節(jié)作用。

結(jié)合H3與H4，本文進(jìn)一步提出一個有調(diào)節(jié)的中介假設(shè)，即團隊協(xié)作在悖論式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)新之間的中介效應(yīng)將受到團隊內(nèi)競爭氛圍的調(diào)節(jié)。當(dāng)團隊內(nèi)競爭氛圍水平較高時，下屬更留心領(lǐng)導(dǎo)對于自身的評價與看法，即團隊成員對于領(lǐng)導(dǎo)者行為的敏感性會更高，領(lǐng)導(dǎo)對下屬影響更強大[41]。高競爭氛圍感知也讓團隊成員更在意領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可和績效評價[42]。因此，在高團隊內(nèi)競爭氛圍下，悖論式領(lǐng)導(dǎo)通過團隊協(xié)作提升員工創(chuàng)新的中介機制將更為明顯。此外，在悖論式領(lǐng)導(dǎo)的團隊中，成員們仿效領(lǐng)導(dǎo)去平衡競爭與合作的關(guān)系。此時，競爭對于團隊協(xié)同的負(fù)向作用將受到抑制，而競爭對于員工創(chuàng)新的正向作用將得以發(fā)揮，競爭氛圍感知帶來的工作壓力感可能會加大成員對科研工作的投入力度，更有外驅(qū)力去尋求新對策[43]。因此，提出以下假設(shè)。

H5 悖論式領(lǐng)導(dǎo)通過團隊協(xié)作對員工創(chuàng)新的中介作用受團隊內(nèi)競爭氛圍調(diào)節(jié)，即團隊內(nèi)競爭氛圍越高，悖論領(lǐng)導(dǎo)通過團隊協(xié)作影響員工創(chuàng)新的效應(yīng)越強。

綜上所述，本文研究模型如圖1所示。

2 研究設(shè)計

2.1 調(diào)研過程與研究樣本

調(diào)研樣本來自中科院一家涉及微系統(tǒng)與信息技術(shù)行業(yè)研究的科研院所，涵蓋微型傳感器、集成電路材料以及微系統(tǒng)技術(shù)等，問卷發(fā)放于2019年11至12月，當(dāng)時該科研院所在冊職工682人，其中科技崗位人員400人，支撐人員209人，研究員及正高級工程技術(shù)人員105人，副研究員及高級工程技術(shù)人員407人，具有多個碩士、博士與博士后培養(yǎng)點。該科研院所涉及的領(lǐng)域具有高度的科技含量和競爭性，要求員工不僅在技術(shù)領(lǐng)域保持創(chuàng)新，還需要適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和技術(shù)趨勢。同時該科研院主要以團隊（課題組）為組織形式，通常以一位研究員或正高職工為團隊領(lǐng)導(dǎo)，團隊成員主要圍繞領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置的目標(biāo)展開工作，為本文的跨層研究模型提供了理想的實證基礎(chǔ)，使其成為一個較為理想的樣本來源。本文前兩位作者與該研究所人事處作了研究背景的介紹，以及數(shù)據(jù)學(xué)術(shù)性用途的說明。強調(diào)數(shù)據(jù)填寫的自愿性、匿名性和數(shù)字的保密性。由于需要開展團隊層面的分析，參與的團隊需要80%以上的成員愿意配合填寫問卷。本文發(fā)放了兩輪紙質(zhì)問卷，每輪數(shù)據(jù)收集均為1個星期，兩輪問卷前后間隔1個月。兩輪問卷中團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員均進(jìn)行填寫。共計向52個科研團隊領(lǐng)導(dǎo)及其下屬549名團隊成員發(fā)放了紙質(zhì)問卷，每份問卷根據(jù)事先獲得的科研團隊領(lǐng)導(dǎo)及成員信息進(jìn)行了編碼。例如，在領(lǐng)導(dǎo)加成員共8人的科研團隊中，團隊領(lǐng)導(dǎo)編碼為00A-001，其下屬的科研人員則分別編碼為00A-001-001至00A-001-008。相關(guān)編碼情況僅供團隊內(nèi)部成員知悉。問卷答完后，直接密封進(jìn)大信封，交由研究人員收回。

經(jīng)過前后間隔4周的2次調(diào)研，本次調(diào)研共計回收問卷449份，包含50個團隊。在剔除掉包含大量數(shù)據(jù)缺失、答案全部一致、多選以及規(guī)律作答等11個團隊的無效問卷后，共獲得395份有效問卷，涉及39個團隊，團隊成員介于3～26人之間，平均約為10人。員工樣本中，男性259人，占比65.6%，女性116人，占比29.4%；員工平均年齡為30.6歲（標(biāo)準(zhǔn)差 = 6.4），最小、最大值分別為21與54歲；員工平均組內(nèi)任職年限為3.6年（標(biāo)準(zhǔn)差 = 3.6），跨度在0.1～20.0年之間；員工與領(lǐng)導(dǎo)共事平均年限為3.7年（標(biāo)準(zhǔn)差 = 3.6），跨度在0.0～18.0年之間；員工受教育程度以博士學(xué)歷為主，共188人，占比47.6%。領(lǐng)導(dǎo)樣本中，男性32人，占比82.1%，女性6人，占比15.4%；領(lǐng)導(dǎo)平均團隊任職年限為10.1年（標(biāo)準(zhǔn)差 = 6.6），最小值為0.08年，最大值為22.75年；領(lǐng)導(dǎo)平均年齡為46.2歲（標(biāo)準(zhǔn)差 = 6.9），最小值為34歲，最大值為61歲。樣本具體情況如表1所示。

2.2 變量測量

為避免同源偏差，數(shù)據(jù)收集使用了科研人員與領(lǐng)導(dǎo)2份問卷，并在2個時點收集數(shù)據(jù)，前后間隔1個月。第一階段收集了員工與領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)信息，并由下屬完成了針對團隊悖論式領(lǐng)導(dǎo)以及團隊內(nèi)競爭氛圍的問卷。第二階段由領(lǐng)導(dǎo)開展對課題組成員的評價，包括團隊協(xié)作、員工跨界行為以及員工創(chuàng)新。具體測量題項、信效度如表2所示。

涉及的變量測量來自成熟量表，以回譯方式對英文量表進(jìn)行翻譯。在大規(guī)模發(fā)放問卷前，進(jìn)行了小范圍試填寫，修改了數(shù)處語言，以保證問卷的順利回答。

2.2.1 悖論式領(lǐng)導(dǎo)（PL） 采用ZHANG等[6]開發(fā)的量表，共計15個題項，典型的條目如“我的課題組組長視組員為平等地位，并兼顧其個人特質(zhì)或個性”等，該量表的α值為0.915。多層驗證性因子分析結(jié)果顯示：χ2 = 387.562，χ2/df = 2.280，CFI = 0.936，TLI = 0.921，RMSEA = 0.057，SRMRW = 0.058，SRMRB = 0.059，表明二階潛在構(gòu)念悖論式領(lǐng)導(dǎo)能夠較好地解釋觀察到的指標(biāo)變量的方差和協(xié)方差，具有良好的內(nèi)部一致性效度。

2.2.2 團隊協(xié)作（TP） 采用GRIFFIN等[13]開發(fā)的量表，共計3個題項，典型的條目如“此員工跟同事之間有很好的協(xié)調(diào)合作”等。該量表的α值為0.888。多層驗證性因子分析結(jié)果顯示：χ2 = 0.000，χ2/df = 0.000，CFI = 1.000，TLI = 1.000，RMSEA = 0.000，SRMRW = 0.000，SRMRB = 0.000，表明團隊協(xié)作具有良好的內(nèi)部一致性效度。

2.2.3 團隊內(nèi)競爭氛圍（TCC） 同樣采用ZHU等[14]開發(fā)的量表，共計4個題項，典型的條目如“在我的課題組中，如果你不跟別人競爭，就沒有存在感”等。該量表的α值為0.832。多層驗證性因子分析結(jié)果顯示：χ2 = 6.504，χ2/df = 1.626，CFI = 0.996，TLI = 0.988，RMSEA = 0.040，SRMRW = 0.017，SRMRB = 0.019，表明團隊內(nèi)競爭氛圍具有良好的內(nèi)部一致性效度。

2.2.4 員工跨界行為（BS） 采用FARAJ和YAN[12]開發(fā)的量表，共計4個題項，典型的條目如“此員工經(jīng)常為了課題組的利益，努力影響別的課題組或者單位外部人員”等。該量表的α值為0.910。多層驗證性因子分析結(jié)果顯示：χ2 = 5.597，χ2/df = 1.399，CFI = 0.999，TLI = 0.996，RMSEA = 0.032，SRMRW = 0.011，SRMRB = 0.009，表明團隊內(nèi)競爭氛圍具有良好的內(nèi)部一致性效度。

2.2.5 員工創(chuàng)新（IN） 采用DE DREU [17]開發(fā)的量表，共計4個題項，典型的條目如“此員工經(jīng)常實施新理論和實驗方法以提高我們的產(chǎn)出”等。該量表的α值為0.929。多層驗證性因子分析結(jié)果顯示：χ2 = 20.241，χ2/df = 5.060，CFI = 0.987，TLI = 0.960，RMSEA = 0.101，SRMRW = 0.017，SRMRB = 0.010，表明員工創(chuàng)新具有可接受的內(nèi)部一致性效度。

2.2.6 控制變量 控制了團隊層面領(lǐng)導(dǎo)性別（L_Gender）、年齡（L_Age）與團隊工齡（L_Tenure）等變量，以及個體層面員工性別（Gender）、年齡（Age）、教育水平（Edu）、團隊工齡（Tenure）以及領(lǐng)導(dǎo)共事年限（Time）等變量。團隊成員性別多樣性[23]、年齡[34]被學(xué)者證明了與個體創(chuàng)新具有緊密聯(lián)系，而教育水平被證明了與個體的跨界能力以及創(chuàng)新績效密切相關(guān)[20]。同時，參考已有的悖論式領(lǐng)導(dǎo)與個體創(chuàng)新研究，本文進(jìn)一步將個體團隊工齡[44]、領(lǐng)導(dǎo)共事年限[10]作為控制變量。

2.3 驗證性因子分析與共同方法偏差檢驗

為保證測量模型具有較好的判別效度，本文采用跨層驗證性因子分析來檢驗變量的區(qū)分效度，結(jié)果如表3所示。結(jié)果表明：五因子模型中χ2 = 1553.809，χ2/df = 1.992，CFI = 0.909，TLI = 0.900，RMSEA = 0.050，SRMRW = 0.055，SRMRB = 0.095，優(yōu)于其他模型，表明測量模型具有良好的區(qū)分效度。針對問卷收集過程中潛在的共同方法偏差，首先采取Harman單因素分析，得到第1個特征因子共解釋20.2%的方差，低于40%的門檻值。此外，通過構(gòu)建共同方法因子對共同方法偏差進(jìn)行了檢驗，各項擬合指標(biāo)結(jié)果如表3所示：χ2 = 1252.939，χ2/df = 1.752，CFI = 0.936，TLI = 0.923，RMSEA = 0.044，SRMRW = 0.045，SRMRB = 0.085。雖然各項擬合指標(biāo)有所提升，但χ2/df提升低于0.5，CFI與TLI提升小于0.05，且RMSEA、SRMRW以及SRMRB下降不超過0.01，表明樣本不存在嚴(yán)重的共同方法偏差。

2.4 相關(guān)性分析

本文包括個體層面變量（員工跨界行為、員工創(chuàng)新）與團隊層面變量（悖論式領(lǐng)導(dǎo)、團隊協(xié)作、團隊內(nèi)競爭氛圍）這2個層面變量，描述性統(tǒng)計分析和相關(guān)系數(shù)矩陣如表4所示。其中，個體層面的員工跨界行為與員工創(chuàng)新呈現(xiàn)出顯著正相關(guān)關(guān)系（r = 0.462，p < 0.001），且性別（r = -0.115，p < 0.05），員工團隊工齡（r = 0.104，p < 0.05），員工與領(lǐng)導(dǎo)共事年限（r = 0.159，p < 0.01）以及受教育水平均（r = 0.172，p < 0.01）與員工創(chuàng)新顯著相關(guān)，表明了控制這些變量的必要性。

團隊層面的悖論式領(lǐng)導(dǎo)與團隊協(xié)作呈顯著正相關(guān)關(guān)系（r = 0.391，p < 0.01），與團隊內(nèi)競爭氛圍正相關(guān)但不顯著（r = 0.069，n.s.），且團隊協(xié)作與團隊內(nèi)競爭氛圍呈顯著正相關(guān)關(guān)系（r = 0.108，p < 0.05）。同時領(lǐng)導(dǎo)年齡（r = 0.143，p < 0.01）、領(lǐng)導(dǎo)團隊工齡（r = 0.253，p < 0.001）與團隊內(nèi)競爭氛圍顯著正相關(guān)，相關(guān)性分析結(jié)果為假設(shè)檢驗提供了初步支持。

3 假設(shè)檢驗

3.1 數(shù)據(jù)聚合檢驗

本文采用Rwg（j）指標(biāo)來評價悖論式領(lǐng)導(dǎo)、團隊協(xié)作以及團隊內(nèi)競爭氛圍的組內(nèi)一致性。悖論式領(lǐng)導(dǎo)的平均Rwg（j） = 0.972，ICC（1） = 0.298，ICC（2） = 0.938；團隊協(xié)作的平均Rwg（j） = 0.934，ICC（1） = 0.400，團隊內(nèi)競爭氛圍的平均Rwg（j） = 0.934，ICC（1） = 0.077，ICC（2） =0.889，因此各團隊層面變量Rwg（j）均超過0.7的門檻值，ICC（1）均超過0.059，ICC（2）均大于0.7，達(dá)到了經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)，表明悖論型領(lǐng)導(dǎo)、團隊協(xié)作以及團隊內(nèi)競爭氛圍構(gòu)念可以由個體層面聚合至團隊層面。同時，運行空模型計算ICC（1）以評價員工的跨界行為與創(chuàng)新是否存在顯著的組間差異，結(jié)果顯示，員工跨界行為的ICC（1） = 0.655，員工創(chuàng)新的ICC（1） = 0.497，二者的ICC（1）均顯著超過0.059的閾值，存在高度組間相關(guān)，表明員工跨界能力與員工創(chuàng)新存在顯著的組間差異，樣本并非相互獨立，應(yīng)利用跨層模型進(jìn)行研究。

3.2 主效應(yīng)與直接效應(yīng)檢驗

本文假設(shè)悖論式領(lǐng)導(dǎo)能顯著正向預(yù)測員工創(chuàng)新。通過Mplus 8.3構(gòu)建多層結(jié)構(gòu)方程模型，模型擬合指標(biāo)：χ2 = 5.293，χ2/df = 2.647，CFI = 0.987，TLI = 0.954，組內(nèi)SRMRW = 0.001，組間SRMRB = 0.126，RM？ SEA = 0.065，結(jié)果如表5所示。結(jié)果表明，悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新具有顯著跨層正向影響（B = 0.558，p < 0.05），H1得證。同時，悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工跨界行為具有顯著跨層正向影響（B = 0.528，p < 0.05）；員工跨界行為對員工創(chuàng)新具有顯著正向影響（B = 0.746，p < 0.001）；悖論式領(lǐng)導(dǎo)對團隊協(xié)作具有顯著正向影響（B = 0.619，p < 0.001）；團隊協(xié)作對員工創(chuàng)新具有顯著正向影響（B = 0.759，p < 0.001），為進(jìn)一步中介效應(yīng)檢驗提供了支撐。

3.3 中介效應(yīng)檢驗

H2與H3分別假設(shè)員工跨界行為與團隊協(xié)作在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間發(fā)揮中介效應(yīng)。參考BARON和KENNY[45]提出的逐步回歸對中介假設(shè)進(jìn)行檢驗，結(jié)果如表6所示。模型0為空模型，僅加入了階層分界變量與因變量員工創(chuàng)新。模型1加入了個體層面和團隊層面的控制變量以及自變量悖論式領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果顯示悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新具有顯著正向影響（B =0.402，p < 0.05），支持進(jìn)一步檢驗。模型2的因變量為員工跨界行為，結(jié)果表明悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工跨界行為具有顯著正向影響（B =0.273，p < 0.05）。模型3同時加入自變量悖論式領(lǐng)導(dǎo)與中介變量員工跨界行為預(yù)測員工創(chuàng)新，結(jié)果表明悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新依然具有顯著正向影響（B =0.231，p < 0.05），員工跨界行為對員工創(chuàng)新具有顯著正向影響（B = 0.684，p < 0.001），但模型3與模型1相比，悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新的估計系數(shù)顯著降低。因此，員工跨界行為在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間發(fā)揮部分中介作用，H2初步得到支持。

同理，模型4因變量為團隊協(xié)作，結(jié)果顯示悖論式領(lǐng)導(dǎo)對團隊協(xié)作具有顯著正向影響（B = 0.559，p < 0.001），支持進(jìn)一步檢驗。模型5同時加入自變量悖論式領(lǐng)導(dǎo)與中介變量團隊協(xié)作預(yù)測員工創(chuàng)新，此時結(jié)果表明悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新無顯著影響（B = ？0.028，n.s.），而團隊協(xié)作對與員工創(chuàng)新具有顯著正向影響（B = 0.768，p < 0.001），模型5與模型2相比，悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新的估計系數(shù)變?yōu)椴伙@著。因此，可以判斷團隊協(xié)作在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間發(fā)揮完全中介作用，H3初步得到支持。

由表6可知，員工跨界行為與團隊協(xié)作分別在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間發(fā)揮部分與完全中介作用。為避免第II類錯誤，進(jìn)一步利用信賴區(qū)間估計方法檢驗員工跨界行為和團隊協(xié)作的中介效應(yīng)[46]。通過構(gòu)建多層結(jié)構(gòu)方程模型，模型擬合指標(biāo)為χ2 = 13.488，χ2/df = 1.686，CFI = 0.969，TLI = 0.923，組內(nèi)SRMRW = 0.080，組間SRMRB = 0.092，RMSEA = 0.044，模型運行結(jié)果如表7所示。結(jié)果表明，員工跨界行為在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間發(fā)揮部分中介作用（間接效應(yīng)B = 0.280，p < 0.05）；團隊協(xié)作在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間發(fā)揮完全中介作用（間接效應(yīng)B = 0.419，p < 0.01），該結(jié)果與逐步回歸檢驗結(jié)果一致，進(jìn)一步驗證了H2與H3。

3.4 調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗

H4提出團隊內(nèi)競爭氛圍在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與團隊協(xié)作的關(guān)系中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。表8中的模型1～模型4分別表示以團隊協(xié)作為因變量，逐步放入控制變量、自變量悖論式領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)節(jié)變量團隊內(nèi)競爭氛圍以及二者交互項的檢驗結(jié)果。其中，模型4表明，團隊內(nèi)競爭氛圍對團隊協(xié)作顯著負(fù)向影響（B = ？0.235，p < 0.01），但悖論式領(lǐng)導(dǎo)與團隊內(nèi)競爭氛圍的交互項對團隊協(xié)作顯著正向（B = 0.279，p < 0.05），由此H4得證。與此同時，本文按“均值+/？1個標(biāo)準(zhǔn)差”的方法，對調(diào)節(jié)變量進(jìn)行分組，團隊內(nèi)競爭氛圍對悖論式領(lǐng)導(dǎo)和團隊協(xié)作之間的調(diào)節(jié)作用如圖2所示。

3.5 被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗

本文采用Mplus對第一階段被調(diào)節(jié)的中介跨層模型進(jìn)行檢驗，結(jié)果如表9所示。低團隊內(nèi)競爭氛圍下，團隊協(xié)作在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間的中介效應(yīng)顯著（中介效應(yīng)B = 0.301，p < 0.05）；高團隊內(nèi)競爭氛圍下，團隊協(xié)作在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間的中介效應(yīng)顯著，且效應(yīng)更明顯（中介效應(yīng)B = 0.423，p < 0.001），且二者之間差異顯著（diff = 0.122，p < 0.01），這表明團隊協(xié)作的中介效應(yīng)受團隊內(nèi)競爭氛圍高低的調(diào)節(jié)，H5得證。

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

首先，團隊悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新具有顯著促進(jìn)作用。其次，員工跨界行為和團隊協(xié)作分別在悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間發(fā)揮部分與完全中介作用。員工跨界行為是員工獲得外部異質(zhì)性知識進(jìn)行創(chuàng)新的重要行為，且員工創(chuàng)新離不開團隊成員之間的緊密協(xié)作與知識交流[47]。最后，團隊內(nèi)競爭氛圍顯著正向調(diào)節(jié)悖論式領(lǐng)導(dǎo)與團隊協(xié)作的關(guān)系和團隊協(xié)作的中介效應(yīng)。

4.2 理論貢獻(xiàn)

首先，現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力[7]、員工創(chuàng)新績效以及任務(wù)績效[33]等具有顯著正向影響。這些研究主要集中于企業(yè)類組織，如金融、通信、制造、教育和房地產(chǎn)等行業(yè)。本文證明了這一關(guān)系在科研團隊中得到了重現(xiàn)，這一發(fā)現(xiàn)豐富了悖論式領(lǐng)導(dǎo)和員工創(chuàng)新之間的關(guān)系理論。

其次，發(fā)現(xiàn)團隊的悖論式領(lǐng)導(dǎo)帶來2類效應(yīng)，一是促進(jìn)下屬擴大對工作角色的認(rèn)知，主動關(guān)注組織外資源，提升跨界行為，二是促進(jìn)下屬擴大對團隊角色的認(rèn)知，關(guān)注團隊協(xié)同行為。當(dāng)前研究認(rèn)為，悖論式領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)出的機理側(cè)重于動機因素[7，10]，本文的創(chuàng)新點在于指出悖論式領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)員工創(chuàng)新的2條行為路徑：提升下屬的跨界行為與提升團隊協(xié)作。員工跨界行為與團隊協(xié)作是個體創(chuàng)新的重要前因[21]，但是對于如何促進(jìn)員工跨界行為與團隊協(xié)作，現(xiàn)有的文獻(xiàn)提供的啟示較少。研究結(jié)論不僅豐富了現(xiàn)有員工跨界行為與團隊協(xié)作的前因研究，也深化了悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新之間的機理研究。這一結(jié)論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工基于工作角色認(rèn)知的跨界行為和團隊協(xié)作進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，不僅為員工跨界行為和團隊協(xié)作的研究做出了理論貢獻(xiàn)，同時也提示后續(xù)研究可以進(jìn)一步探索悖論領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作角色感知的影響。

最后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)團隊內(nèi)部競爭性感知程度高時，悖論式領(lǐng)導(dǎo)對團隊協(xié)同與員工創(chuàng)新具有更高的正向效應(yīng)。已有研究表明，團隊內(nèi)競爭氛圍會促使員工尋求與他人進(jìn)行比較，以肯定自己的能力，同時競爭可以將員工注意力集中于任務(wù)，從而提高績效[39]，更易于帶來團隊的人際緊張感與矛盾激化，使下屬對領(lǐng)導(dǎo)的行為與評價更為關(guān)注[41]。進(jìn)一步，當(dāng)團隊處于高競爭氛圍中，團隊更需要悖論式領(lǐng)導(dǎo)以抑制競爭帶來的僅關(guān)注個體工作目標(biāo)的不良導(dǎo)向，維持團隊協(xié)作，同時發(fā)揮團隊競爭對創(chuàng)新的正向影響。這一結(jié)論從團隊情境層面揭示了悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新的影響機理，有一定理論啟示性。這一結(jié)論在一定程度上與團隊競爭理論的觀點一致，即競爭和合作并不相互排斥[47]，本文創(chuàng)新地提出悖論式領(lǐng)導(dǎo)是競爭與合作不相排斥的一個重要管理對策。

4.3 管理建議

第一，培育團隊組長的悖論式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。悖論式領(lǐng)導(dǎo)來自中國文化中的易經(jīng)與中庸，應(yīng)加強對團隊領(lǐng)導(dǎo)的整體式思維與整合性策略的培訓(xùn)，通過理論學(xué)習(xí)與案例分享，提升團隊領(lǐng)導(dǎo)的整體觀、平衡觀、辯證觀，以及相應(yīng)的人員管理技能。

第二，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵團隊成員的員工跨界行為，通過崗位設(shè)計與工作任務(wù)安排，推進(jìn)團隊成員跨團隊、部門、組織尋求工作資源和信息，在組織外開展相關(guān)工作；鼓勵不同崗位員工在日常工作中相互支持與積極溝通，分享工作資源與經(jīng)驗，提升員工跨界效率；為員工提供更多與外界接觸的機會，包括外派學(xué)習(xí)、技術(shù)交流，以及引進(jìn)專家進(jìn)行講授、分享，主辦技術(shù)論壇等；對主動開展跨界活動的員工成員予以嘉獎和認(rèn)可，鼓勵團隊成員的跨界行為。

第三，提升團隊協(xié)作能力。團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)平衡團隊成員求新求異的個體創(chuàng)新導(dǎo)向以及團隊成員的合作導(dǎo)向。為應(yīng)對激烈的工作競爭，推廣整體性思維與辯證觀，引導(dǎo)團隊成員對工作競爭的理解，以團隊合作共贏為目標(biāo)，將個人發(fā)展與團隊目標(biāo)進(jìn)行有機結(jié)合，建立團隊內(nèi)部溝通、反饋和知識分享機制，促使成員充分整合并利用其他成員的知識和技能，通過團隊協(xié)同提升員工創(chuàng)新。

4.4 研究不足與展望

第一，對員工創(chuàng)新的測量基于主管問卷回答，沒有引入反映客觀的科研創(chuàng)新績效指標(biāo)，未來研究應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步引入客觀科研產(chǎn)出，比如論文和專利產(chǎn)出等。第二，受時間、成本等因素制約，本文雖然進(jìn)行了2個時點的數(shù)據(jù)收集，但仍屬于橫截面研究，如自變量悖論式領(lǐng)導(dǎo)與調(diào)節(jié)變量團隊內(nèi)競爭氛圍在同一時點收集，而中介變量包括團隊協(xié)作、員工跨界行為與因變量員工創(chuàng)新在同一時點收集，可能導(dǎo)致潛在的同源偏差。第三，中介變量和因變量均由團隊領(lǐng)導(dǎo)評價，而自變量和調(diào)節(jié)變量均由團隊成員評價，會導(dǎo)致同源偏差，所以在研究設(shè)計上存在不足和瑕疵，合理的做法應(yīng)該是讓員工來評價中介變量。因此，未來研究可以采取縱向追蹤的研究方法，擴大研究樣本收集范圍與容量，以更科學(xué)地探究悖論式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)新的動態(tài)作用機理。第四，悖論式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新的關(guān)系還存在其他視角，基于領(lǐng)導(dǎo)的涓滴理論，還可以找到更多的機制線索。比如，悖論式領(lǐng)導(dǎo)可能更具有整體性認(rèn)知風(fēng)格，這是否會影響員工的認(rèn)識傾向，并與員工跨界行為共同影響員工創(chuàng)新？此外，對于不同性質(zhì)的科研工作，由于員工創(chuàng)新的過程特征存在差異，悖論式領(lǐng)導(dǎo)的垂范效應(yīng)是否也會存在差異表現(xiàn)呢？要回答這些問題，還需要開展更多的實證研究。

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Impact of Paradoxical Leadership on Employee Innovation

—A Cross-Level Mediation Study on Team Collaboration and Employees’ Boundary Spanning Behaviors

TANG Chao-ying1， LUO Qi1， YI Tao1， YAN Tai-yi2

（1. School of Economics and Management， University of Chinese Academic Science， Beijing 100190， China；2. School of Management， University College London， London WC1E 6BT， UK）

Abstract： How can team leaders motivate innovation among subordinates？ From the perspective of traditional Chinese philosophy of Yin and Yang， it focused on the role of paradoxical leadership and argued that the holistic understanding of paradoxical leadership impact employees’ perceptions of their work roles. Through the analysis of multi time points paired data of 395 team members and 39 team leaders， it identified the dual impact pathways of paradoxical leadership on employee innovation. The research indicates that at the individual level， paradoxical leadership promotes subordinates to pay attention to both internal and external work resources， enhancing employees’boundary-spanning behavior， thus fostering employee innovation. At the team level， paradoxical leadership encourages employees to focus not only on themselves but also on the team as a whole， enhancing team collaboration， thereby promoting employee innovation， especially in a high intrateam competitive climate. The two pathways through which paradoxical leadership influences employee innovation enrich paradoxical leadership theory and employee innovation management theory， providing valuable insights for team leaders.

Keywords： paradoxical leadership； employee innovation； boundary spanning behavior； team collaboration；intrateam competition climate