2021年，我重新執(zhí)掌呷哺集團(tuán)后，首要任務(wù)是對高管架構(gòu)進(jìn)行梳理。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，如果想要進(jìn)一步發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)班子的更迭與企業(yè)管理層思維的革新勢在必行。因?yàn)樵械闹T多元素已難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

過去幾年，我們的管理團(tuán)隊(duì)已搭建得很齊全，預(yù)計(jì)未來兩三年內(nèi)管理層將保持穩(wěn)定，當(dāng)前重大決策都由高管團(tuán)隊(duì)共同討論決定。

我著手的第二項(xiàng)工作是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面會(huì)員體系的整合。此前，呷哺與湊湊的會(huì)員體系無法共享，集團(tuán)旗下各子品牌各自為營。會(huì)員體系整合后，我們新開任何一家門店，都能借助整個(gè)區(qū)域的門店為其引流。

整合后的呷哺收入來源分為兩部分：一是付費(fèi)會(huì)員收入，二是經(jīng)營收入。我們目前擁有數(shù)千萬會(huì)員，其中付費(fèi)會(huì)員超過100萬。今年我們的目標(biāo)是沖刺300萬會(huì)員，這樣付費(fèi)會(huì)員收入將達(dá)到6億多元，且為純利潤。即便經(jīng)營收入為零，500萬付費(fèi)會(huì)員也能帶來10億元的收入。

第三項(xiàng)舉措是降低資本支出。我們所有的折舊攤銷費(fèi)用均有所下降，這意味著新開一家新門店的資本支出減少了。

對于未來10年呷哺集團(tuán)的發(fā)展，我難以預(yù)言，因?yàn)槌晒εc否主要取決于消費(fèi)者的認(rèn)可。然而，我們認(rèn)為呷哺的調(diào)整方向越來越正確。今明兩年，我們可能會(huì)調(diào)整開店節(jié)奏，使之更加穩(wěn)健、平穩(wěn)。我堅(jiān)信，只要決策正確，呷哺集團(tuán)在某種意義上必將超過海底撈。