過去一年，盡管外部市場環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，但公司戰(zhàn)略清晰，于專業(yè)運(yùn)動、時尚運(yùn)動和戶外運(yùn)動三大領(lǐng)域均實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量增長。市場景氣時，需比較業(yè)績優(yōu)劣；市場低迷時，則要看能否逆市上揚(yáng)。2023年，我們整體業(yè)績不錯，成果來之不易。

安踏品牌經(jīng)過調(diào)整，已看到新的增長契機(jī)；FILA（斐樂）實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量增長；迪桑特和可隆也呈現(xiàn)出強(qiáng)勁發(fā)展強(qiáng)勁，增長戰(zhàn)略清晰；亞瑪芬按照既定的5個10億歐元計劃穩(wěn)步推進(jìn)。同時，我們的多品牌大家族又添新成員——MAIAACTIVE。

2023年初，集團(tuán)設(shè)立聯(lián)席CEO（首席執(zhí)行官）制度，讓我騰出更多時間思考戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織建設(shè)，于是我有了以下思考。

第一個思考：堅定核心能力是“打勝仗”的基礎(chǔ)。

過去，我們依靠優(yōu)秀的團(tuán)隊、明智的戰(zhàn)略和堅定的意志贏得了勝利，未來我們該如何延續(xù)這種勝利呢？關(guān)鍵在于樹立“打勝仗”的信仰、培養(yǎng)“打勝仗”的思維，并持續(xù)提升我們的能力。過去一年，我總結(jié)出我們集團(tuán)的三大核心能力，這些能力構(gòu)成了我們獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，也是我們走向全球化的基石。

首當(dāng)其沖的是“多品牌協(xié)同管理能力”。目前，我們集團(tuán)擁有15個品牌，這是我們最寶貴的資產(chǎn)。自2007年上市以來，我們已從“單一品牌+批發(fā)”的模式成功轉(zhuǎn)型為“多品牌+零售”模式，實(shí)現(xiàn)了多品牌之間的全面協(xié)同與賦能，這正是我們的獨(dú)特價值所在。

第二是“多品牌零售運(yùn)營能力”。始于FILA的全直營零售模式，使我們能夠直接觸達(dá)消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。直營模式讓我們更深入地了解消費(fèi)者需求，從而對品牌和商品作出迅速反應(yīng)，構(gòu)建獨(dú)特的多品牌零售運(yùn)營體系。

第三是“全球化多品牌運(yùn)營及資源整合能力”。具體表現(xiàn)在：首先，我們成功地將國際優(yōu)秀品牌的價值在中國市場落地，通過多品牌管理策略為消費(fèi)者創(chuàng)造價值；其次，安踏集團(tuán)因獨(dú)特的商業(yè)模式已全球推廣，從零售到供應(yīng)鏈，再到中后臺管理，全面推動全球品牌建設(shè)；最后，得益于開放包容的安踏文化，我們與世界各地的品牌成功合作，無論歐洲還是美國、日本、韓國，多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)為我們的合作奠定了基礎(chǔ)。

在過去的發(fā)展中，我們屢遭質(zhì)疑：安踏的成功究竟源于能力還是運(yùn)氣？有人曾將FILA的成功視為偶然，然而我們相繼推動了迪桑特、可隆以及亞瑪芬旗下品牌的迅速發(fā)展，不斷復(fù)刻著品牌的成功。

這背后的動力何在？答案在于我們有堅定的使命與愿景。當(dāng)安踏登頂中國市場之際，我為何提出多品牌、全球化戰(zhàn)略？因為我洞察到中國體育用品行業(yè)尚缺乏世界級企業(yè)的現(xiàn)狀。于是，“不做中國的耐克，要做世界的安踏”成為我們指引，這正是企業(yè)的崇高使命與愿景。

時至今日，我們憑借“品牌+零售”的獨(dú)特商業(yè)模式，為中國企業(yè)全球化探索出了新的路徑。這條路充滿挑戰(zhàn)，但我們做到了，這是全體安踏人共同努力的結(jié)果。

第二個思考：創(chuàng)造差異化的消費(fèi)者價值。

實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，旨在通過不同品牌精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者多元需求。當(dāng)前，全球領(lǐng)先品牌均專注于深耕細(xì)分市場。眾多大體量國際品牌面臨增長受困，根源在于未能有效回應(yīng)消費(fèi)者差異化和個性化的需求。我預(yù)測，未來單一品牌年銷售額突破100億美元的機(jī)會將愈發(fā)稀少。

近期，凱度關(guān)于運(yùn)動鞋服市場的消費(fèi)分級分析給我很大啟發(fā)。金字塔尖品牌如始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特，依賴高溢價能力驅(qū)動增長；中腰部品牌則面臨品質(zhì)二次升級的挑戰(zhàn)，安踏與主要競爭對手在此激烈角逐；而根部品牌需持續(xù)提供高性價比產(chǎn)品，并著重打造具有“創(chuàng)新感”的原創(chuàng)商品，以塑造消費(fèi)者購買決策的記憶點(diǎn)。我多次強(qiáng)調(diào)，“對”的商品不僅要做“好”，更要實(shí)現(xiàn)“商品價值”與“消費(fèi)者價值”的雙重契合。

第三個思考：建立多品牌差異化的管理模型。

作為多品牌企業(yè)，我們追求的是各品牌管理的差異化，而非一刀切。因此，我們既要建立集團(tuán)統(tǒng)一的管理模型，也要為每個品牌打造獨(dú)特的管理方式。在集團(tuán)方面，我們采用“強(qiáng)預(yù)算管控”模型，以結(jié)果為導(dǎo)向，從集團(tuán)到品牌、零售區(qū)域乃至門店，都實(shí)行強(qiáng)目標(biāo)管理。

針對各品牌，我們圍繞“人、貨、場、運(yùn)營”四大核心，已建立近百項管理標(biāo)準(zhǔn)，這些模型都是安踏獨(dú)有的管理創(chuàng)新。未來，我們將持續(xù)升級和優(yōu)化這些模型，確保它們始終保持行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)，并具備強(qiáng)大的競爭力。

第四個思考：超越組織。

組織的成敗在于干部，問題都源自領(lǐng)導(dǎo)層。出色的干部能“超越組織”限制。何為超越組織？即在同一崗位，有的干部能引領(lǐng)團(tuán)隊向好，而有的卻無能為力。領(lǐng)導(dǎo)力是人格魅力與責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)慕Y(jié)合，體現(xiàn)為主動的工作態(tài)度。好干部應(yīng)能帶領(lǐng)隊伍“打勝仗”，否則便稱不上優(yōu)秀，這便是超越組織的真諦。

第五個思考：只有長期主義才能穿越周期。

近年來，安踏常被贊譽(yù)為優(yōu)秀企業(yè)。究竟何為優(yōu)秀企業(yè)？從歷史角度看，那些能存續(xù)百年以上的企業(yè)方稱優(yōu)秀。中國能否孕育出這樣的長壽企業(yè)？安踏是否有此潛質(zhì)？我深信，我們有機(jī)會實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。我始終相信，中國的領(lǐng)軍企業(yè)將躋身全球頭部企業(yè)之列。

我們也在不斷探索：安踏如何從“優(yōu)秀”走向“偉大”？今年，安踏品牌提出了“一起創(chuàng)造偉大”的口號，標(biāo)志著從“優(yōu)秀”到“偉大”的層次和視野躍升。那些全球知名的百年企業(yè)，都是“長期主義”的踐行者。

安踏品牌和安踏集團(tuán)要走向偉大，必須致力于創(chuàng)造三大價值：首先是“消費(fèi)者價值”，通過提供“對”的商品，滿足消費(fèi)者多元化的需求；其次是“企業(yè)價值”，通過打造受消費(fèi)者尊重并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的企業(yè)；最后是“社會價值”，通過為員工創(chuàng)造價值、承擔(dān)社會責(zé)任，成就“有愛”的事業(yè)。

我們所追求的，遠(yuǎn)不止于制作鞋履衣物，也不僅僅是完成工作指標(biāo)。安踏人共同致力于一個偉大的事業(yè)：創(chuàng)造百年企業(yè)，為每一個熱愛運(yùn)動的人賦能。

因此，我們的共同使命是“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”。這是我們的核心“長期主義”，不僅要自己深信不疑，更要讓外界信服。“相信”的力量將推動我們進(jìn)行有價值的變革，引領(lǐng)我們穿越各種經(jīng)濟(jì)周期。