黎彤彤

新時代背景下，業(yè)財融合正逐步成為企業(yè)管理和財務發(fā)展的新方向，助力提高管理效率，促使企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。隨著信息技術(shù)的廣泛應用和企業(yè)信息化程度的提升，業(yè)財融合在企業(yè)內(nèi)部控制領(lǐng)域被視為新興趨勢。

業(yè)財融合對企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

一、形成業(yè)務與財務的工作合力

內(nèi)控策略的有效實施著重于業(yè)務與財務的緊密融合，這種融合不僅可以提升內(nèi)控的效能，而且可以在深度財務管理的驅(qū)動下，全面融入業(yè)務運作的脈絡中，增強控制力，形成一種內(nèi)在的協(xié)同效應。當前商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)通過深度業(yè)務與財務的交融，實現(xiàn)了財務管理的精細度提升，能夠敏銳地識別并剔除非生產(chǎn)力環(huán)節(jié)，專注于成本削減和效益增長，實現(xiàn)了資源的高效配置，確保所有資源都聚焦于核心價值創(chuàng)造活動。

二、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制效能

企業(yè)管理的關(guān)鍵在于深入剖析各環(huán)節(jié)間的相互作用，并在設(shè)計流程和規(guī)定操作時貫徹業(yè)務與財務一體化的理念。這促使財務人員更加注重業(yè)務操作與財務信息的深度融合，借助信息技術(shù)簡化復雜的會計操作，以提高核算效率和精確度。如此一來，企業(yè)能在內(nèi)部管理中實現(xiàn)更高效、更精確的財務管控。這進一步促進了企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，使內(nèi)部控制人員能將主要精力投入流程優(yōu)化和價值創(chuàng)新中。特別是深度分析和利用數(shù)據(jù)資源，能夠提升資源利用率，從而有效提高內(nèi)部控制管理的效率。通過這些策略，企業(yè)能夠達成更高水平的運營效率和精細化管理。

三、有助于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營價值最大化目標

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，管理者往往著眼于如何擴大企業(yè)的市場份額、增加銷售收入，以此作為衡量企業(yè)成長和成功的主要指標。這種做法雖然能夠在短時間內(nèi)給企業(yè)帶來表面的繁榮，但卻容易忽視與銷售相關(guān)的成本和費用控制。長此以往，可能會導致企業(yè)財務狀況的惡化，進而影響其持續(xù)發(fā)展的能力。為了有效解決這一問題，將業(yè)財融合模式引入企業(yè)的內(nèi)部控制體系顯得尤為關(guān)鍵。將業(yè)財融合模式融入企業(yè)內(nèi)部控制體系，有助于加強財務與業(yè)務部門間的協(xié)同合作，清晰界定各部門職能差異，同時整合業(yè)務與財務數(shù)據(jù)，從而提升企業(yè)整體運營效率和風險管理水平；有助于平衡增收和節(jié)約成本的策略，進而提升企業(yè)經(jīng)營價值。

四、能夠推動企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展

在追求戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，企業(yè)面臨著無數(shù)的挑戰(zhàn)和機遇。為了把握機遇，企業(yè)往往把主要的精力放在增加市場份額和擴大業(yè)務規(guī)模上。然而，在這個過程中，一些企業(yè)忽略了對財務健康和業(yè)務結(jié)構(gòu)的把控。這種疏忽不但會提高企業(yè)的運營風險，還可能威脅到企業(yè)的長期穩(wěn)定和成長。為了避免這種風險，企業(yè)通過將業(yè)務與財務的整合作為企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，可以實現(xiàn)業(yè)務與財務管理的相互促進。這種整合不僅可以提高財務管理的效率，還可以通過財務分析來評價和引導業(yè)務決策，確保企業(yè)的經(jīng)營策略和管理措施與其運營能力相匹配，從而穩(wěn)健地提升企業(yè)資產(chǎn)的價值，實現(xiàn)企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

當前企業(yè)內(nèi)控體系的缺陷與不足

一、業(yè)財融合前的管理系統(tǒng)不完善

在業(yè)財融合之前，大部分企業(yè)的組織架構(gòu)往往較為扁平化，而財務管理則聚焦于對企業(yè)運營成本的嚴格控制與監(jiān)督，包括人力、采購和維護開銷等。這種管理方式通過評估部門基于業(yè)務量的表現(xiàn)來設(shè)定下一年度的業(yè)務目標，主要關(guān)注成本與產(chǎn)出的比例，卻忽視了投入與產(chǎn)出效率的重要性。在這種模式下，財務管理的焦點未能與市場環(huán)境建立聯(lián)系，因而無法及時規(guī)避市場風險。另外，企業(yè)并沒有一個能夠?qū)⒇攧张c業(yè)務高度融合的有效管理系統(tǒng)，財務、銷售、采購缺乏有效的信息共享。這種分離狀態(tài)使得財務管理無法及時得到與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的最新資料，因此難以進行準確的事前預測和有效的事中控制，很大程度上阻礙了企業(yè)實現(xiàn)科學化管理的進程。

二、企業(yè)信息化進程存在滯后性

為了保證數(shù)據(jù)的準確性和提高處理效能，許多企業(yè)在推進業(yè)務與財務融合的過程中，正逐步強化其信息管理實力。盡管如此，鑒于財務數(shù)據(jù)的復雜性，依然存在一部分信息和數(shù)據(jù)的處理需要人力進行操作和介入。鑒于開發(fā)水平的參差不齊，不同的系統(tǒng)模塊之間往往難以實現(xiàn)互聯(lián)，造成了數(shù)據(jù)孤島的問題。這不僅阻礙了財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的有效對接，也限制了信息的完整性，從而阻礙了企業(yè)利用數(shù)據(jù)挖掘和云計算等技術(shù)對數(shù)據(jù)進行深入分析。這些問題在一定程度上也影響了業(yè)務和財務融合后的內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

三、缺乏完善的績效考核與員工激勵機制

在傳統(tǒng)的企業(yè)運營模式中，業(yè)務運營與財務管理常常被視為兩個獨立的領(lǐng)域，這種分割的思維模式導致一系列深層次的問題。首先，企業(yè)在追求業(yè)務量的增長和成本的有效控制時，往往忽視了財務團隊在促進企業(yè)整體運營效率中的關(guān)鍵作用，在財務人員職能轉(zhuǎn)型的過程中，由于缺乏充分的支持和激勵措施，導致他們面臨一定的困難。其次，在財務部門對經(jīng)濟活動進行評價以及制定預算時未被納入績效考核體系，這種脫節(jié)不僅影響了考核的全面性和激勵措施的有效執(zhí)行，也忽視了對經(jīng)濟績效變化原因的深入分析，從而錯失了優(yōu)化運營策略的機會。通常情況下，企業(yè)的運營中并未建立起一套全面且嚴謹?shù)臉I(yè)績評估體系和框架。各個業(yè)務部門在績效考核時尺度顯著不同，這種分歧不僅削弱了員工的工作熱情，也限制了他們潛力的有效釋放。這些短板不僅削減了激發(fā)員工的動力，還影響了他們的工作滿足感，也對企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施構(gòu)成了重大障礙，進而影響了企業(yè)的整體運營效率和市場競爭力。

四、管理人員素質(zhì)不高、水平不足

當前，我國的職業(yè)經(jīng)理人市場尚未形成正式化、規(guī)?；捏w系，大多數(shù)經(jīng)理人的錄用主要依賴于個人關(guān)系或政府的直接任命，而公開招聘、選拔和考核的方式在企業(yè)中并不常見，這種情況直接導致管理人員業(yè)務素質(zhì)普遍不達標的問題。此外，目前對于管理人員的制約和監(jiān)督機制尚顯稚嫩且不成熟，這使得管理者往往缺乏必要的危機感，進而在自我提升方面缺乏足夠的動力和壓力。部分企業(yè)的管理者屬于自主創(chuàng)業(yè)，他們可能沒有接受過高等教育，更缺乏相關(guān)的管理培訓。因此，這些管理者在發(fā)現(xiàn)管理中深層次的問題方面存在困難，這無疑對內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生了諸多不利影響。

五、風險評估不足、意識淡薄

隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)演變和發(fā)展，我國企業(yè)將面臨更為廣泛和復雜的環(huán)境變革以及生存風險。不論面對何種風險，企業(yè)都應構(gòu)建一套有效的風險識別、分析和管控機制，并明確高風險領(lǐng)域，以確保能夠有針對性地應對各種風險挑戰(zhàn)。然而，由于管理層的風險防范意識不足，有效的內(nèi)控機制難以建立，這使得企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展面臨重重風險，難以擺脫困境。

業(yè)財融合嵌入企業(yè)內(nèi)控體系的優(yōu)化對策

一、強化企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

首先，針對扁平化結(jié)構(gòu)下，財務管理僅能在事后進行成本評估的弊端，提議設(shè)立專門的管理會計團隊來重塑財務流程。其次，為解決財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)分離造成的財務管理與市場動態(tài)割裂，有必要構(gòu)建一個高度融合的財務信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性和業(yè)務需求定制，整合各部門的數(shù)據(jù)資源，形成統(tǒng)一的管理平臺。最后，為了提高財務部門的事先預測和過程控制能力，應充分利用其專業(yè)優(yōu)勢，建立財務與業(yè)務間的互動溝通渠道。

二、推動信息技術(shù)的整合和深度的應用

一方面，企業(yè)應針對內(nèi)部信息孤立的現(xiàn)象，采取全面布局、逐步推進的策略。以財務管理為核心，整合內(nèi)部資源，建立一個集成的數(shù)據(jù)中心，并設(shè)定嚴格的數(shù)據(jù)交互和操作準則。這種集成策略不僅提升了財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的協(xié)同效率，更為后續(xù)深度挖掘和利用數(shù)據(jù)奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

另一方面，針對數(shù)據(jù)應用的局限性，我們需要重視并大力培養(yǎng)和吸引在大數(shù)據(jù)和云計算等前沿技術(shù)領(lǐng)域的專家人才，以促進數(shù)據(jù)應用的深度發(fā)展。建立集成的信息系統(tǒng)和培育專業(yè)的團隊是保障業(yè)財融合平穩(wěn)進展的關(guān)鍵基石。

三、完善員工績效考核與激勵機制

企業(yè)在進行績效評價時，應當全面考慮各業(yè)務部門的經(jīng)營特性和預算分析特點，建立全面且精確的評估體系至關(guān)重要。首要任務是設(shè)立一套綜合性的內(nèi)部控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)需覆蓋設(shè)備購置、生產(chǎn)流程、定價策略、設(shè)備保養(yǎng)及產(chǎn)品物流與倉儲等各個方面，設(shè)立嚴謹?shù)目冃гu估標準，保障評價的公平性，從而有效地提升員工的工作動力和參與度。其次，在進行評估時，公司不僅應關(guān)注財務方面的指標，如收入、支出和利潤等經(jīng)濟效益指標，還應兼顧新產(chǎn)品市場接受度、新客戶增長量等市場表現(xiàn)指標，可以采用KPI（key performance indicator）關(guān)鍵績效指標體系來全方位地測評公司的經(jīng)濟行為效率，并通過比較預算實施狀況與考核結(jié)果，深入剖析存在的差距或難題的源頭。

四、提升專業(yè)人員能力水平

內(nèi)部控制的高效運作離不開財務人員的高能力水平，因此，必須高度重視財務人員的選拔和素質(zhì)培養(yǎng)，特別是加強他們的培訓和繼續(xù)教育。為了提高財務人員的綜合業(yè)務素質(zhì)，應著重加強他們在市場營銷、生產(chǎn)運作等非會計領(lǐng)域的知識培訓。因此，管理層不僅要精心挑選和培育財務人才，還需要從各部門精英中挑選具備豐富經(jīng)驗和才干的員工，安排其在財務崗位上輪換，以此增進他們在財務管理工作中的知識與技能。

五、構(gòu)建全面風險管理框架

對于中國企業(yè)目前的態(tài)勢，強化風險管控意識已刻不容緩，亟須塑造一個全體員工共同參與的風險防范文化，并構(gòu)建出更富效率的風險評估架構(gòu)。通過實施精準的風險評估策略，企業(yè)方能有效抵御潛在的危機，敏銳地把握那些對企業(yè)長遠發(fā)展至關(guān)重要的機遇窗口，從而確保企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)操勝券。

將內(nèi)部控制與業(yè)務財務的整合深度結(jié)合，不僅可以有效地解決企業(yè)在財務與業(yè)務對接方面的長期難題，還能促進財務部門與業(yè)務部門之間的緊密協(xié)作，共同促進企業(yè)向前發(fā)展。通過這種整合，企業(yè)可以進一步改善和提升其內(nèi)部控制框架的運作，達到內(nèi)部管理的效率提升和規(guī)范化。（作者單位：江西省公共資源交易集團有限公司）