陳芹

摘 要：2020年以來，在新冠病毒感染疫情和國內外嚴峻復雜的經(jīng)濟環(huán)境影響下，許多企業(yè)為適應市場和大環(huán)境的變化，發(fā)生了較大的變革，其人力資源管理理念和方法也因此需動態(tài)進行優(yōu)化和升級。基于此，本文以上海市機械施工集團有限公司（以下簡稱“集團”）為例，分析了企業(yè)人力資源管理體系當前在實際運作中的問題與不足，通過對企業(yè)的組織架構、崗位說明書和員工發(fā)展通道的優(yōu)化調整三個重點方向開展研究，并提出了針對性解決方案，以期為相關方提供參考。

關鍵詞：人力資源；組織架構；優(yōu)化升級

過去的十幾年中，得益于我國基礎設施建設的快速發(fā)展，施工行業(yè)市場規(guī)模不斷增長，行業(yè)內很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)規(guī)模日益擴大。然而近幾年，受新冠病毒感染疫情和國內外經(jīng)濟形勢的影響，施工行業(yè)的市場競爭愈發(fā)激烈，行業(yè)內企業(yè)既要面對來自外部的市場經(jīng)營壓力，也要重視在過去幾十年高速增長中形成的管理規(guī)模和人工成本，企業(yè)組織變革工作需要不斷進行調整、改進和革新。人力資源管理工作在這個過程中發(fā)揮著非常重要的作用。

基于以上背景，本文以上海市機械施工集團有限公司為例，圍繞集團“十四五”規(guī)劃時期發(fā)展戰(zhàn)略，以“經(jīng)濟效益”為導向，秉持“精簡增效、權責對等”的原則，以組織架構高效、部門職責明晰、崗位設置合理為目標，通過定性和定量相結合的形式，運用德爾菲法和轉換比率法等，對集團人力資源總量現(xiàn)狀與未來發(fā)展趨勢進行了分析與預測，并結合預測結果和企業(yè)實際，通過積極與各業(yè)務部門進行溝通、開展問卷調研和座談會、咨詢專家等方式，對企業(yè)組織架構調整和制度一體化建設的現(xiàn)狀與問題進行分析，制定優(yōu)化升級方案。

一、集團當前現(xiàn)狀和問題

過去的幾十年中，得益于上海市政板塊的快速發(fā)展，集團的企業(yè)規(guī)模不斷擴大，在冊職工從2014年1500余人增長至2020年的2200人。2020年以來，在新冠病毒感染疫情和施工行業(yè)大環(huán)境轉變的影響下，集團通過控制人員總量、優(yōu)化人員結構等方式，順利完成了企業(yè)預期規(guī)劃。但集團現(xiàn)有的人力資源管理體系已不適應愈加激烈的市場變化，急需進行優(yōu)化升級。當前集團人力資源管理主要不足如下。

首先，當前集團的組織架構沒有適應扁平化管理的行業(yè)大趨勢。作為傳統(tǒng)國有企業(yè)，集團在部門架構設置上存在模糊不清和過于細分的情況。其中，對于服務類部門，過于細分的部門架構可能造成效率低下、協(xié)調困難等問題；對于業(yè)務類部門，過于籠統(tǒng)的部門架構會對部門定位造成影響，可能造成“大鍋飯”“踢皮球”等問題。因此，在如今的企業(yè)發(fā)展以經(jīng)濟效益為中心的背景下，現(xiàn)有的組織架構已經(jīng)不利于企業(yè)降低管理成本、提高生產效率。

其次，集團現(xiàn)行《部門職能》和《崗位說明書》自2013年運行至今沒有進行較大的調整和修改。其中，通過梳理現(xiàn)有資料，筆者發(fā)現(xiàn)兩者都有管理重疊和內容交叉的問題，這會導致部門和部門之間權責界定不清晰、崗位和崗位之間工作交叉管理等情況。此外，還有部分內容描述過于冗長與重復。

再次，集團在員工職業(yè)發(fā)展通道的設置上存在問題。目前，集團員工職業(yè)發(fā)展通道共25個職級，執(zhí)行每3個職級跨一個職等，每個職等的晉升除滿足專業(yè)及年限要求外還需當年考評為“A”，但同時，集團設置每年考評“A”的比例為20%。這使得大部分年輕、新進職工集聚在最后的18—20級和21—25級職等中“等待”晉升（如圖1所示），有悖于優(yōu)秀的員工得到快速晉升這一初衷。

最后，員工職業(yè)通道晉升后的薪資浮動較小，難以達到激勵員工的設定初衷。集團目前職業(yè)通道晉升在薪酬上的體現(xiàn)只與崗位工資進行聯(lián)動，每一職級的晉升幅度極差不大，早些年間正向激勵明顯。但在2019年集團實施新版項目津貼標準后，職業(yè)通道的晉升對員工的吸引力明顯變?。ㄈ鐖D2所示）。

二、優(yōu)化升級方案

為更好地滿足企業(yè)長期發(fā)展需求，筆者針對以上問題，通過多次研究和反復論證，最終形成組織架構精細化、崗位職能聚焦化和員工發(fā)展可視化的研究路徑。

（一）組織架構精細化

在組織架構調整前，集團共有25個部門，很多部門單獨設立、層層疊加，大大增加管理幅度和寬度，資源沒有得到整合。結合企業(yè)發(fā)展需求，筆者在調整設置新版組織架構時，重點關注如何降低后方管理人員數(shù)量、減少不必要的管理費用。其中，本次組織架構調整中變化最大的是重組綜合管理部、設備材料部和技術質量部三大部門。

在組織架構調整中，首先是行政職能較強的部門——總裁事務部、企劃發(fā)展部、總務科、法務部和信息室的調整，通過部門的合并以及人員的兼并，有效減少管理幅度、優(yōu)化管理流程。

其次是設備材料部的重組。由于集團是重資產類型施工企業(yè)，擁有較多大型自有設備和建設材料，而在日常管理中，原先兩個部門彼此協(xié)調性不夠，往往涇渭分明，因此在對現(xiàn)有部門進行合并調整后，目前設備材料部不僅能夠拓寬業(yè)務人員的專業(yè)知識，培養(yǎng)復合型人才，還能有效減少管理成本。

最后是技術質量部的設立。作為專家型施工企業(yè)，集團對專業(yè)領域的技術有著非常高的要求，現(xiàn)況下僅有質量部對整體技術進行把控，這項設置不合理，因此，結合企業(yè)專業(yè)特性，集團將部分技術工作者從原有單位和部門抽離，與質量部進行合并形成技術質量部，以更好地把控所有基層單位和組織的技術和質量問題。

（二）崗位職能聚焦化

《部門職能》和《崗位說明書》必須以企業(yè)發(fā)展為核心，圍繞組織架構調整工作啟動并推進，聚焦在不同業(yè)務領域和崗位層級，突出重點，為權責分明、因崗設人打下基礎，也為后續(xù)績效考核、員工晉升發(fā)展工作提供有力的支撐。

在完成組織架構調整的基礎上，筆者針對所有部門，尤其是進行重組合并的部門進行了《部門職能》和《崗位說明書》的重新匯編。在匯編工作中，筆者聚焦在部門和崗位的專業(yè)定位和重點工作，對不同類型的部門聚焦業(yè)務模塊，做到定位準確、邊界清晰；不同層級的崗位，比如經(jīng)理、副經(jīng)理、主管和專員不同層級，聚焦不同維度工作職責，做到相應表述清晰且具有差異。

（三）員工發(fā)展可視化

在完成定崗定編工作的基礎上，筆者逐步將重點工作轉向人員的培訓和開發(fā)。當前，集團在員工發(fā)展和激勵部分有較大提升空間，但長遠來看，還需要進一步優(yōu)化調整薪酬的固浮比。這項工作周期長、不確定因素多。故而現(xiàn)階段，筆者將更多側重在晉升通道調整工作上，通過重新調整員工職業(yè)發(fā)展晉升通道，優(yōu)化崗位工資薪酬結構，采用更全面、科學的績效考核方法對每位員工進行定位和評價，以最大限度激勵員工，發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性。

三、優(yōu)化升級成果

在完成架構調整的基礎上，集團對部門職能和崗位說明書進行定崗、定責、定編，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析及結合實際等綜合方式，以提質增效、強化考核、激發(fā)服務意識、提高管理質量的目標開展人力資源管理體系完善和優(yōu)化工作，做到在成本可控的原則下，最大程度地激勵員工、激發(fā)潛能。

（一）打破傳統(tǒng)固有格局，聚焦精簡增效發(fā)展

面對競爭激烈的市場環(huán)境，為貼合集團“總量控制、結構優(yōu)化”的目標，筆者針對龐大的后方管理人員進行了優(yōu)化調整，其中最重要且最艱難的工作就是調整組織架構，在部門設置和人員配置上做減法，讓企業(yè)高效運作，減少不必要的管理流程。為跳出現(xiàn)有格局，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標，集團通過合并部門及職能，形成了最新部門組織架構（如圖3所示）：

（二）明晰部門崗位職責，合理配置考核目標

本次《部門職能》和《崗位說明書》調整是在組織架構調整的基礎上進行的，做到了面向所有部門全面覆蓋，并與組織架構調整有效聯(lián)動。

本次調整中最大的痛點、難點在于重新組成的部門和管理交叉的工作。針對這些痛點、難點，集團積極開展調研會和溝通會，對相關材料字斟句酌，對有爭議的管理職責進行明確，對存在管理空白點的事項進行梳理。同時，集團著重梳理形成各部門在企業(yè)層面的一級管理職能，并根據(jù)部門職能進行崗位設置分析，通過員工工作內容的梳理，編制形成以崗位管理、職責描述、任職資格、工作條件為核心內容的《部門職能表》和《崗位說明書》，為企業(yè)人力資源管理、制度一體化建設奠定基礎。

調整后，集團共設有17個部門，其中業(yè)務部門11個、政工部門6個。新版《崗位說明書》明確了每個部門的職能架構、定崗定編人數(shù)和崗位的具體職責及任職要求。

（三）完善員工發(fā)展通道，助力人才持續(xù)發(fā)展

員工晉升通道在設置上應更大程度地激發(fā)員工潛力，加速員工成長，助力企業(yè)和員工雙向奔赴。目前，集團員工（除去管理人員）可以分為三類：項目人員、后方人員和技能人員。本次員工發(fā)展通道完善聚焦技能人才、青年員工等群體，逐一解決員工發(fā)展的需求，針對極差過小和人員靠后等問題，研究增加后端職等職級和拉大極差的解決方法。最終，新的晉升通道方案形成以下三個特點（如圖4所示）：

1. 重新劃分設置職業(yè)通道，調整通道中職等職級的長短，滿足長期發(fā)展；

2. 進行分類授權，明確責任分工，提高績效考核管理水平；

3. 完善職業(yè)通道建設配套工作，調整固定薪酬結構，適當拉大薪酬級距，提高員工積極性。

四、保障措施

（一）集團層面

“十四五”規(guī)劃已經(jīng)進入后半程，集團要繼續(xù)做好頂層設計建設，建立有效的戰(zhàn)略性人力資源管理體系，加大企業(yè)文化宣貫力度，確保相關調整和政策能夠得到全面貫徹、執(zhí)行。同時，集團要加強信息化建設與流程化管理，以確保新的人力資源管理體系能夠落地實施。

（二）人力資源層面

兩級人力資源部將持續(xù)貫徹落實集團“十四五”時期人力資源規(guī)劃，以滿足企業(yè)需求的關鍵崗位人才發(fā)展為核心，依托企業(yè)戰(zhàn)略和員工發(fā)展兩根發(fā)展軸的支撐，按專業(yè)、分層次提供多元化成長通道，并不斷采取激勵措施，培養(yǎng)造就與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、產業(yè)轉型相適應的人才隊伍，在幫助員工實現(xiàn)個人價值的同時，匹配企業(yè)未來發(fā)展需求。

（三）部門和基層單位層面

集團各部門之間實現(xiàn)信息共享、工作協(xié)調和資源調配有助于提高企業(yè)整體績效和工作效率。同時，各基層單位需全面落實員工職業(yè)發(fā)展通道調整方案并按照各自實際情況和需求，在參考本部《部門職能》和《崗位說明書》的基礎上適時開展工程公司層面的相關調整工作。

五、結語

企業(yè)的高質量發(fā)展離不開人力資源工作的支持，面向未來，人力資源工作者需時時以“經(jīng)濟效益”為導向，秉持“精簡增效、權責對等”的原則開展工作，向著明晰權責分工、實現(xiàn)規(guī)范高效、崗位科學合理、管理水平先進這一目標不斷推進，提高企業(yè)人力資源管理的效率和質量，進而實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展。

（作者單位：上海市機械施工集團有限公司）