顧為慷

摘 要：傳統(tǒng)的人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理以及勞動關(guān)系管理六大模塊。這六大模塊涵蓋了人力資源管理的各個(gè)方面。隨著新一輪國企改革深化提升行動的推進(jìn)，國有企業(yè)對組織管理體系，薪酬考核和用人機(jī)制都提出了更高的要求。本文介紹了部分跨國企業(yè)組織架構(gòu)的演進(jìn)，探討了部分跨國企業(yè)在人力資源方面的創(chuàng)新實(shí)踐，以期對我國新一輪國企改革提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部制；戰(zhàn)略管控；繼任者計(jì)劃；績效評價(jià)

黨的二十大以來，我國國有企業(yè)改革進(jìn)入新階段，習(xí)近平總書記指出：“國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量?！?/p>

隨著我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、大企業(yè)數(shù)量不斷增加的同時(shí)，管理架構(gòu)重疊、管理邊界不清、管理效率層層衰減的問題仍非常突出。筆者前期走訪了巴斯夫、霍尼韋爾、普萊克斯等跨國企業(yè)，并與相關(guān)人力資源領(lǐng)域?qū)＜医涣?，認(rèn)為跨國企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)置和人力資源管理上有以下五方面值得國有企業(yè)借鑒。

一、基于產(chǎn)品線或產(chǎn)品集群事業(yè)部制已成主流

通常隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的變化和企業(yè)成長階段不同，跨國企業(yè)的組織架構(gòu)也在不斷演進(jìn)。一般而言，企業(yè)組織架構(gòu)的演進(jìn)分為三個(gè)階段：第一階段，即跨國企業(yè)在早期業(yè)務(wù)規(guī)模較小的時(shí)期，其總部機(jī)構(gòu)一般為直線職能制，對于海外業(yè)務(wù)，通常在海外設(shè)代表處（或辦事處），管理方式一般為總部進(jìn)出口部給海外代表處（或辦事處）下達(dá)任務(wù)或指令。第二階段，隨著跨國企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)大，跨國企業(yè)通常會根據(jù)產(chǎn)品種類或產(chǎn)品設(shè)立產(chǎn)品線總部，即事業(yè)部制。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于將國內(nèi)和國外的業(yè)務(wù)活動統(tǒng)一起來，將銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)和投資行動一體化統(tǒng)籌，此時(shí)負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的代表處（或辦事處）升格為海外子公司，歸事業(yè)部直接領(lǐng)導(dǎo)。第三階段，隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)的跨國企業(yè)越來越多，矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是在管理架構(gòu)上形成“一縱一橫”兩種條線，“一縱”是指職能型組織結(jié)構(gòu)依然存在，“一橫”即產(chǎn)品事業(yè)部，跨國企業(yè)按產(chǎn)品種類或產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，只要同類產(chǎn)品，都同歸相關(guān)產(chǎn)品線總部領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線總部把國內(nèi)和國外的業(yè)務(wù)活動統(tǒng)一起來，地區(qū)總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和支持一個(gè)地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的所有活動。在這種組織形式下，產(chǎn)品線或產(chǎn)業(yè)集群事業(yè)部進(jìn)行全球性經(jīng)營決策，地區(qū)總部只負(fù)責(zé)該地區(qū)的經(jīng)營責(zé)任，控制和協(xié)調(diào)該地區(qū)的經(jīng)營活動。

目前，比較典型的基于產(chǎn)品線或產(chǎn)業(yè)集群事業(yè)部制管理架構(gòu)的企業(yè)包括巴斯夫、霍尼韋爾、賽諾菲、輝瑞、雅培等，這樣的管理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直線匯報(bào)給全球業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，虛線匯報(bào)給區(qū)域CEO。

另一種比較典型的采用以區(qū)域?yàn)閷?dǎo)向的地區(qū)總部矩陣式管理架構(gòu)的企業(yè)包括羅氏、強(qiáng)生、阿斯利康等，這樣的管理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是區(qū)域各事業(yè)部負(fù)責(zé)人直接匯報(bào)給區(qū)域CEO，由區(qū)域CEO統(tǒng)一管理包括銷售、市場、臨床所有事務(wù)。

相比較而言，我國國企的演進(jìn)，大多先有企業(yè)后組建集團(tuán)，無論是中央企業(yè)還是地方國企，都借助股權(quán)建立了金字塔式的組織架構(gòu)。金字塔的最頂端是集團(tuán)總部，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展與資源調(diào)配，整體運(yùn)作，第二層是二級公司，按區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分，負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域或業(yè)務(wù)板塊的管理，再往下還有三級、四級、五級等公司。

當(dāng)前，我國國企組織結(jié)構(gòu)上要重點(diǎn)解決三個(gè)問題：一是管理層級過多；二是管理職能重疊；三是集權(quán)化程度高。我國國企內(nèi)部雖然出現(xiàn)了集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化的趨勢，但集權(quán)化的程度仍遠(yuǎn)高于分權(quán)化程度。筆者認(rèn)為，跨國企業(yè)基于產(chǎn)品線或產(chǎn)業(yè)集群的事業(yè)部制對行業(yè)發(fā)展趨勢的把握和專業(yè)化管理更具有科學(xué)性。按產(chǎn)品線或產(chǎn)業(yè)集群對國企金字塔形組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行事業(yè)部制改造，對縮短管理層級，清理權(quán)責(zé)邊界具有積極意義。

二、總部對各事業(yè)部實(shí)施“戰(zhàn)略型管控”較為廣泛

早在20世紀(jì)80年代，西方企業(yè)就開始管理轉(zhuǎn)型，所處的市場環(huán)境、轉(zhuǎn)型方向和如今的中國企業(yè)相差不遠(yuǎn)。筆者研究這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們的總部都具有一定的相似性，主要功能集中在戰(zhàn)略管理、協(xié)同管理、人才管理三方面。例如：IBM、通用電氣、寶潔等老牌世界500強(qiáng)，雖然總部設(shè)計(jì)各有特色，但都有這三項(xiàng)功能。首先是戰(zhàn)略管理，這主要解決集團(tuán)發(fā)展與市場之間的關(guān)系，保障企業(yè)發(fā)展的方向性；其次是協(xié)同管理，這主要解決集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的關(guān)系，集團(tuán)規(guī)模越大，構(gòu)成越復(fù)雜，越需要協(xié)同管理，創(chuàng)造價(jià)值；最后是人才管理，即把合適的人才配置到合適的地方，通過人才管理解決企業(yè)重點(diǎn)問題、瓶頸問題以及長期發(fā)展問題，幾乎成為集團(tuán)總部功能的標(biāo)配。

總部下屬成員企業(yè)則按地區(qū)或者按產(chǎn)品類別分成若干事業(yè)部。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售均由事業(yè)部負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營。總部只保留監(jiān)督權(quán)、人事決策權(quán)和預(yù)算控制權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行管理。集團(tuán)總部和下屬成員企業(yè)“責(zé)、權(quán)、利”劃分是集團(tuán)管控的核心，從一般意義上講，集團(tuán)管控有三種模式：一是傾向于分權(quán)的財(cái)務(wù)管控型，二是傾向于高度集權(quán)的運(yùn)營管控型，三是相對平衡的戰(zhàn)略管控型。其特點(diǎn)在于以集團(tuán)整體業(yè)務(wù)發(fā)展為核心，將集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，而賦予下層事業(yè)部或業(yè)務(wù)板塊自主經(jīng)營權(quán)。目前，世界上大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都采用或正轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。

三、人力資源三支柱理論正成為趨勢

人力資源三支柱模型由共享服務(wù)中心（SSC），專家中心（COE）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）三大支柱構(gòu)成。三支柱承擔(dān)不同的角色和職責(zé)。

第一是共享服務(wù)中心（SSC），這是人力資源三支柱模型的基礎(chǔ)，其主要功能是提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的人力資源服務(wù)，如招聘，入職離職、考勤等事務(wù)性工作。第二是專家中心（COE），這是人力資源三支柱模型中的核心，其主要功能是制定和完善企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行深入研究和分析，提供戰(zhàn)略性人力資源管理建議和解決方案。這部分職能一般在集團(tuán)總部或事業(yè)部總部。第三是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），這是人力資源三支柱模型中的關(guān)鍵，其主要功能是為業(yè)務(wù)部門提供定制化的人力資源解決方案。人力資源業(yè)務(wù)伙伴通過與業(yè)務(wù)部門緊密合作，深入了解業(yè)務(wù)部門的需求和問題，為其提供針對性的人力資源建議和支持。這部分職能一般在各業(yè)務(wù)單元，為業(yè)務(wù)運(yùn)營提供支持。

人力資源三支柱模型作為現(xiàn)代人力資源管理模式，其運(yùn)用是需要一定的條件的。一是企業(yè)員工數(shù)量和業(yè)務(wù)規(guī)模要達(dá)到一定的水平；二是人力資源三支柱模型運(yùn)用需要企業(yè)有清晰的組織結(jié)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)化的流程和清晰度權(quán)責(zé)劃分；三是人力資源三支柱模型需要強(qiáng)大的信息化技術(shù)支持。

目前，世界著名跨國企業(yè)如巴斯夫、霍尼韋爾、普萊克斯等紛紛以人力資源三支柱模型替代傳統(tǒng)人力資源管理模式。

四、繼任者計(jì)劃與集團(tuán)一體化的崗位職級體系已成為常態(tài)

回望歷來全球具有百年以上歷史的企業(yè)，它們能夠經(jīng)久不衰的原因之一在于很好地做到了后繼有人。在吉姆 柯林斯和杰里 波拉斯所著的《基業(yè)長青》中曾提到，所有世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有超過75%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是從內(nèi)部提拔，關(guān)鍵崗位的繼任者計(jì)劃在許多企業(yè)中正變得越來越重要，大約70%企業(yè)或多或少制定了繼任者計(jì)劃。

以IBM為例，IBM的繼任者計(jì)劃是一個(gè)貫穿在員工一年的工作計(jì)劃中，在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)評測后備人才的管理流程。每位管理者都有義務(wù)為企業(yè)的后備人才庫去甄選、識別、發(fā)展、評估，使管理者產(chǎn)生有方法可依。IBM要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分，每個(gè)主管級以上員工從上任開始，都有一個(gè)硬性指標(biāo)，確定自己位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)由誰接任。

而在巴斯夫、霍尼韋爾等跨國企業(yè)一年一度的人才盤點(diǎn)中，所有崗位的繼任者的提名需在各自層級的會議中公開闡述理由，并討論確定。在選擇繼任者時(shí)，跨國企業(yè)一般從工作業(yè)績、工作能力和價(jià)值觀認(rèn)同三個(gè)維度加以評估。例如：霍尼韋爾的崗位晉升候選人必須從前期績效評估中的優(yōu)秀者中產(chǎn)生。他們將崗位晉升與年度績效考核結(jié)果強(qiáng)掛鉤的做法值得我們借鑒。

我國國企在繼任者計(jì)劃方面與西方企業(yè)的主要不同點(diǎn)在于：一是在文化角度，我國國企有不少管理者不習(xí)慣在一定范圍內(nèi)討論自己的繼任者；二是我國部分國企并沒有將年輕干部培養(yǎng)計(jì)劃與繼任者崗位掛鉤；三是在我國多數(shù)國企中，員工晉升與年齡相關(guān)性較為明顯，與年度績效考核或任期績效考核相關(guān)性不強(qiáng)。

從總體看，跨國企業(yè)一般都建立了全球化的人力資源管理體系，主要包括全球一體化的職級體系、薪酬體系、績效考核體系和人才培養(yǎng)發(fā)展體系。以全球一體化薪酬體系為例，跨國企業(yè)會建立一套具有統(tǒng)一性和差異化的薪酬體系，其統(tǒng)一性主要體現(xiàn)在職級體系上，而差異化主要是針對不同國家的區(qū)域市場、不同崗位制定差異化薪酬激勵策略，將在整個(gè)企業(yè)內(nèi)公平合理的固定收入與具有特殊激勵意義的浮動收入進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。在這方面，我國國企的差距較為明顯，在建立集團(tuán)一體化的職級體系和具有統(tǒng)一性和差異化的薪酬體系方面還處于探索階段。

五、目標(biāo)管理，績效評價(jià)以及績效考核結(jié)果的運(yùn)用值得借鑒

跨國企業(yè)普遍重視目標(biāo)管理，在期初績效目標(biāo)設(shè)定階段，對于所有管理人員必須承擔(dān)的關(guān)鍵目標(biāo)，一般由企業(yè)統(tǒng)一制定，每位員工在進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定時(shí)，除了設(shè)定支持部門和企業(yè)目標(biāo)的個(gè)人業(yè)績目標(biāo)外，每個(gè)人至少制定一項(xiàng)個(gè)人勝任力目標(biāo)。

在期中績效反饋和期末績效考核前，跨國企業(yè)一般會明確每個(gè)評分（ABCDE）的具體定義，并強(qiáng)調(diào)避免績效評價(jià)的偏見，評分結(jié)果一般要求遵循正態(tài)分布?？己酥攸c(diǎn)在于考核業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)達(dá)成情況及勝任力表現(xiàn)等?？冃гu價(jià)涉及的內(nèi)容包括上期業(yè)績目標(biāo)達(dá)成情況、個(gè)人優(yōu)勢及有待改進(jìn)的領(lǐng)域、下期績效目標(biāo)業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃、個(gè)人培訓(xùn)需求等。

在績效考核結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)，處于績效評分優(yōu)等員工應(yīng)該得到更高的績效獎金，年度加薪和期權(quán)。同時(shí)，在關(guān)鍵管理職位接班人發(fā)展計(jì)劃制定時(shí)，績效考核將與潛力評分一起成為評價(jià)和確定更高階段接班人的基礎(chǔ)，只有績效考核結(jié)果和潛力評估同時(shí)優(yōu)秀的員工才能被納入接班人發(fā)展計(jì)劃。

當(dāng)前，目標(biāo)管理與績效評價(jià)在我國國企中已經(jīng)普遍得到了運(yùn)用，但是對照跨國企業(yè)，我國國企在績效目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性、績效評價(jià)和績效考核等次的正態(tài)分布、薪酬晉升與績效考核結(jié)果的一致性上還需進(jìn)一步完善。

六、結(jié)語

當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，新一輪國企改革深化行動中，戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合是重中之重，比如將原有的職能直線制模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)組織管理模式，以適應(yīng)日益增加的集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)和相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展。此外，國有企業(yè)要發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，需要重點(diǎn)解決核心人才引進(jìn)和激勵機(jī)制問題。他山之石，可以攻玉，跨國企業(yè)經(jīng)歷了百余年的發(fā)展，其組織管理和人力資源條線的成熟做法，無疑會對我們加快建設(shè)世界一流企業(yè)提供一定的借鑒。

（作者系華東師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)部MBA2023級學(xué)生）