劉寧

本文以CF公司所屬產(chǎn)品型企業(yè)為例，基于產(chǎn)品生產(chǎn)制造的需求開展外協(xié)外購業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)開展環(huán)節(jié)中的風險趨勢進行分析研判，以多視角、多維度的信息梳理反饋流程現(xiàn)狀以及潛在風險，使得具有普遍性、代表性的問題浮出水面，為審計工作的側(cè)重點指明方向，為產(chǎn)品型企業(yè)的發(fā)展提供幫助。

以產(chǎn)品型企業(yè)為例談外協(xié)外購業(yè)務(wù)的審計思路

在此次外協(xié)外購業(yè)務(wù)審計調(diào)查過程中，我們結(jié)合前期審計項目有關(guān)資料，與CF公司所屬產(chǎn)品型企業(yè)的外協(xié)外購歸口部門進行充分溝通，詳細了解產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基本情況。在審計調(diào)查過程中，我們查閱了相關(guān)制度以及有關(guān)的外協(xié)外購信息系統(tǒng)，抽查了外協(xié)外購合同并對相關(guān)資料進行整理歸納，采用詢問、實地觀察、檢查、穿行測試、實質(zhì)性測試、分析程序等方法進行了核查，通過對CF公司所屬產(chǎn)品型企業(yè)外協(xié)外購業(yè)務(wù)的風險評估，找出外協(xié)外購業(yè)務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)，并制定有針對性的審計方案，對發(fā)現(xiàn)的共性問題提供具體的建議，提前預防和控制采購風險的發(fā)生。

審計過程中可能存在的風險

CF公司所屬企業(yè)中均從事產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，但由于其產(chǎn)品的獨特性導致外協(xié)外購業(yè)務(wù)具體實施環(huán)節(jié)不同進而導致外協(xié)外購業(yè)務(wù)中存在的風險不同。具體表現(xiàn)為以下三點：

計劃編制管理風險 根據(jù)采購管理辦法要求生產(chǎn)部門收集年度所需常用物料使用情況、現(xiàn)有庫存量并依據(jù)在線合同尚未投產(chǎn)情況和下一年度銷售大綱擬訂年度生產(chǎn)物資需求計劃，采購部據(jù)此制定當年的外協(xié)外購計劃及預算，但在實際執(zhí)行過程中該環(huán)節(jié)執(zhí)行得并不規(guī)范，生產(chǎn)部門未向采購部提交所擬訂的年度需求計劃，而是直接由生產(chǎn)部門提交外協(xié)外購申請，導致計劃環(huán)節(jié)缺失，管理不規(guī)范。

材料價格管理風險 一是大宗原材料受限且價格波動較難預測，市場行情穩(wěn)定性不足，難以掌控，庫存管理難度較大；二是年度物料價格評審表更新發(fā)布不及時，由于供應商高度集中，全年外協(xié)外購頻率、數(shù)量較高，且價格波動較小，故長期合作關(guān)系穩(wěn)定，于每年年初就日常生產(chǎn)所需物資進行價格確認，并據(jù)此對供應商及價格形成年度價格評審表。因此，其價格評審表更新發(fā)布的及時性、準確性等原則尤為關(guān)鍵，是其開展外協(xié)外購的價格支撐基礎(chǔ)。

供應商管理風險 產(chǎn)品型企業(yè)的供應商的選擇是非常重要的，有的產(chǎn)品核心物資供應商大多數(shù)為國外生產(chǎn)商在國內(nèi)的經(jīng)銷商、代理商，渠道較為受限且暫無替代品，因此，只能按照產(chǎn)品規(guī)格書要求進行外購，有的產(chǎn)品核心物資國外供應商渠道較為穩(wěn)定但備貨周期、供貨周期難以把控。

強化外協(xié)外購業(yè)務(wù)審計的重點

就本次外協(xié)外購審計調(diào)查而言，圍繞上述所屬產(chǎn)品型企業(yè)風險評估的情況，根據(jù)風險重要性分析，內(nèi)部審計人員分別從外協(xié)外購計劃管理、采購方式的選擇、供應商管理三個方面進一步展開審計的核查工作。

一是計劃編制依據(jù)的可靠性與合規(guī)性問題。該環(huán)節(jié)主要核查內(nèi)容集中在外協(xié)外購計劃的編制，計劃階段作為外協(xié)外購的初始階段，是開展實際業(yè)務(wù)的源頭，井然有序的計劃安排及預算匯總有利于外協(xié)外購業(yè)務(wù)的落地實施以及成本控制，其數(shù)據(jù)支撐源于銷售計劃及生產(chǎn)計劃，如何將源頭輸入分解轉(zhuǎn)換為外協(xié)外購數(shù)據(jù)是當前階段的重點關(guān)注事項。

二是方式選擇的合理性問題。該環(huán)節(jié)主要核查內(nèi)容為外協(xié)外購方式及價格的確認。價格的比較源于橫向比較及縱向比較，橫向比較適用于同類供應商之間，在以價格為切入點進行比較的同時還可就到貨周期、付款方式等條件進行衡量；縱向比較常用于單一來源采購適用于同一供應商不同時期的價格波動，在此基礎(chǔ)上綜合考量確認最終供應商。外協(xié)外購方式選擇的合理性是該階段的重點關(guān)注事項，以何標準衡量價格及配套服務(wù)更是該環(huán)節(jié)的重中之重。通過審計發(fā)現(xiàn)，實施階段則是普遍存在單一來源采購不規(guī)范的問題，主要體現(xiàn)在單一來源采購唯一性論證不足上，該問題主要體現(xiàn)在重要物資及其替代品之間，均為不可或缺物資且可能涉及關(guān)鍵物資較為敏感，可選擇供應商較少，因此為滿足生產(chǎn)需求無法運用詢比價方法，這就導致價格的確定以及供應商的選擇上受到限制。

三是供應商評審考核的合理性問題。該環(huán)節(jié)主要核查內(nèi)容為供應商的管理。采購部門匯總整理全年業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況的梳理、供應商信息的反饋評價既是全年工作成果的體現(xiàn)，也是次年外協(xié)外購業(yè)務(wù)開展的有效數(shù)據(jù)支撐，起到承上啟下的作用。如何將數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換以及評判標準的相關(guān)性、可比性是該階段的重點關(guān)注事項。通過審計發(fā)現(xiàn)，管理階段CF公司所屬產(chǎn)品型企業(yè)普遍存在供應商管理不規(guī)范的情況，其具體體現(xiàn)形式為供應商資料缺失、供應商評審未量化、供應商名錄及評審發(fā)布不及時等。

完善外協(xié)外購業(yè)務(wù)的審計建議

針對上述不同階段同質(zhì)化問題均存在的局限性進行分析，其分別受業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品性質(zhì)、外部管制所影響，如何做好外協(xié)外購業(yè)務(wù)管理工作，筆者有以下幾點思考和建議：

明確和合理調(diào)整物料需求，做實外協(xié)外購計劃。沒有計劃的外協(xié)外購，業(yè)務(wù)的開展只會被市場“牽著鼻子走”；而有明確計劃的外協(xié)外購，業(yè)務(wù)的推進能促成企業(yè)井然有序地運行。企業(yè)制訂外協(xié)外購計劃，是為了有效地應對市場變化，是根據(jù)企業(yè)特性和物料需求作出的外協(xié)外購相關(guān)安排和部署，而要讓外協(xié)外購計劃真正發(fā)揮效用，就要做好以下幾方面工作：首先是對需求進行分解確認。外協(xié)外購需求通常表現(xiàn)為產(chǎn)品、數(shù)量、價格等簡單要素的組合，但在外協(xié)外購需求的確認過程中，外協(xié)外購歸口部門必須對需求進行進一步的分解確認。其次是制訂物料需求計劃。依據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單等資料計算出物料在各個時點的需求量，只有如此企業(yè)才能在確保物料到貨及時的同時盡可能降低庫存水平。

規(guī)范完善外協(xié)外購方式，有效實現(xiàn)價格控制。不同物料的屬性決定了不同的外協(xié)外購方式，戰(zhàn)略性物資通常以保障供給的可靠性為主要目標，而非戰(zhàn)略性物資一般擇優(yōu)、擇價、擇時、擇地進行交易。重要性的不同決定了企業(yè)外協(xié)外購方式的不同，企業(yè)如何選擇和運用外協(xié)外購方式實現(xiàn)成本的控制和管理尤為關(guān)鍵。具體需做好以下幾點：

1.制定完善的采購管理制度。明確各類外協(xié)外購方式的觸發(fā)條件和適用范圍，以標準化的外協(xié)外購程序確定適用的外協(xié)外購手段。一般而言，企業(yè)可根據(jù)外協(xié)外購金額和時間等主要因素進行劃分。

2.嚴格把控單一來源采購的必要性。從源頭加以控制，非必要時盡可能減少單一來源采購，在綜合分析供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、付款方式及付款條件、供貨時限、其他費用、售后服務(wù)等方面的情況下，堅持公開、公正的原則。

3.在把握最合理的外協(xié)外購價格的目標下，線上外協(xié)外購無疑更具優(yōu)勢。對于標準化或協(xié)商標準的產(chǎn)品外協(xié)外購，企業(yè)可以邀請三家以上的供應商，通過專業(yè)的外協(xié)外購電子平臺進行電子招投標、封閉電子競價，選擇與質(zhì)優(yōu)價廉的供應商合作以降低外協(xié)外購成本。

要做好供應商分類管理，提高管理效率。企業(yè)的資源和時間有限，對供應商的管理也要有主次之分。在與供應商保持日常溝通并對其進行監(jiān)督的同時，企業(yè)也要對供應商進行分類，對不同類型的供應商采取不同的外協(xié)外購對策和方法，確保重大問題能得到有效解決。首先，有針對性的供應商可以提高管理效率，降低管理成本。按照績效管理的原則，供應商可分為戰(zhàn)略性供應商、優(yōu)先供應商和一般供應商，對于不同類型的供應商應進行區(qū)別管理。其次是對供應商進行定期考察。在保持與供應商日常溝通和績效考核的同時，企業(yè)還要對供應商進行定期考察，不斷推進供應商的持續(xù)改進，應秉持外協(xié)外購目標即供貨能力展開進行，收集相關(guān)資料做實供應商是否具備履約能力，在評審環(huán)節(jié)將分值進行量化，避免人為主觀影響并做到有據(jù)可依、過程留痕，及時將信息進行匯總發(fā)布，以此作為后續(xù)外協(xié)外購業(yè)務(wù)開展的依據(jù)。

通過上述案例我們可以觀察到，CF公司實施面向風險的內(nèi)部審計顯然是非常有必要的。對以風險為導向的內(nèi)部審計在公司外協(xié)外購業(yè)務(wù)中的應用進行研究基礎(chǔ)上，得出以下結(jié)論：首先，開展以風險為導向的風險評估工作。通過分析這些風險的重要性和風險類別，確定本次審查的關(guān)鍵領(lǐng)域。其次，核查內(nèi)部控制的運轉(zhuǎn)情況。對實施階段的內(nèi)部控制進行測試以核查其有效性，然后對審計的主要領(lǐng)域開展實質(zhì)性程序以便發(fā)現(xiàn)問題，并提出整改建議，以便更好地幫助公司預防風險以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營和戰(zhàn)略目標。

綜上所述，雖然以風險為導向的審計方式運用在CF公司外協(xié)外購業(yè)務(wù)中還存在許多技術(shù)和審計方法的不完善，但是，我們不能否認，以風險為導向的內(nèi)部審計在預防和管理CF公司的外協(xié)外購業(yè)務(wù)風險中發(fā)揮了積極作用。針對產(chǎn)品型企業(yè)外協(xié)外購業(yè)務(wù)的變化，內(nèi)部審計部門有必要采取更加系統(tǒng)的方法，采用更具系統(tǒng)性的思維開展審計工作，在拓寬思路、創(chuàng)新手段的情況下做好應對措施以便更為高效地實現(xiàn)審計目標?；诋a(chǎn)品型企業(yè)外協(xié)外購業(yè)務(wù)的審計研究只是采購管理的輔助手段，除此之外還需繼續(xù)督促相關(guān)部門建立完善采購的流程體系和各個環(huán)節(jié)的考核制度，加強管控部門對其過程的監(jiān)督與考核，這樣才能系統(tǒng)、高效地幫助公司防范與控制風險，提高和完善內(nèi)部管理。

作者單位：北京航天長峰股份有限公司