侯小芳

全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理的概念及特征 全面預(yù)算管理是一種通過預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)進(jìn)行管控的方式，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其特征包括全面性、涉及企業(yè)所有部門及人員、涵蓋所有業(yè)務(wù)活動和流程、由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集和整合，以及建立完善的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。全面預(yù)算管理能夠保持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的緊密關(guān)聯(lián)，管控企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營過程，并及時(shí)考核經(jīng)營數(shù)據(jù)指標(biāo)。

全面預(yù)算管理的內(nèi)容及流程 全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括企業(yè)集團(tuán)所有部門及主要人員的預(yù)算編制、執(zhí)行與調(diào)整，涵蓋企業(yè)集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門，以及集團(tuán)所有子企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。其流程包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整和考核，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集和整合相關(guān)數(shù)據(jù)信息，并建立完善的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。同時(shí)，全面預(yù)算管理能夠確保企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)保持緊密關(guān)聯(lián)。

當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

組織結(jié)構(gòu) 目前我國很多企業(yè)集團(tuán)雖然設(shè)置了全面預(yù)算管理委員會，但具體全面預(yù)算管理工作還是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，或者表面上由全面預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)，是具體工作人員往往還是財(cái)務(wù)部門的人員。一般來說，財(cái)務(wù)和事業(yè)部有專門負(fù)責(zé)預(yù)算工作的人員，這些員工負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作。在實(shí)際工作過程中，很多企業(yè)集團(tuán)中的業(yè)務(wù)部門往往由負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)編制本部門的預(yù)算指標(biāo)，負(fù)責(zé)落實(shí)本部門的預(yù)算管理。

預(yù)算流程 企業(yè)集團(tuán)在編制全面預(yù)算管理時(shí)主要依據(jù)的是總部制定的總目標(biāo)，并在總部的指導(dǎo)下開展編制工作。年度預(yù)算的編制采用“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的方式，并與各個(gè)部門進(jìn)行充分溝通，根據(jù)總部制定的總體目標(biāo)，再結(jié)合自身的實(shí)際經(jīng)營狀況來分解預(yù)算目標(biāo)，并將詳細(xì)的工作計(jì)劃和安排情況下發(fā)到各個(gè)責(zé)任中心。預(yù)算方案經(jīng)過內(nèi)部預(yù)算管理辦公室的審核以及平衡，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的討論，最后將確定的方案提交董事會審批。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算控制監(jiān)督，并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)經(jīng)營過程中的變化。

編制方法 目前很多企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算編制上，主要采用固定預(yù)算法、增量預(yù)算法這些較為簡便的預(yù)算方法，然而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)成本包含的內(nèi)容有很大差異，若全部按照增量法進(jìn)行編制預(yù)算，按照固定比例作為增長率，顯然很不合理，對于潛在變化因素難以敏銳地提前預(yù)見，使預(yù)算編制的靈活性大大降低。

預(yù)算指標(biāo)調(diào)整 在預(yù)算指標(biāo)調(diào)整過程中存在部分業(yè)務(wù)部門以預(yù)算調(diào)整為契機(jī)牟取私利的問題。例如，內(nèi)部增加5萬元以下的預(yù)算的審核比較簡單，只要預(yù)算辦公室審批通過即可，這增加了預(yù)算開支，使得預(yù)算調(diào)整成為預(yù)算管理的漏洞。更為嚴(yán)重的是，業(yè)務(wù)部門在調(diào)整預(yù)算時(shí)并沒有給出具體的數(shù)字以及調(diào)整的原因，同時(shí)這些數(shù)字核算的依據(jù)也缺失。這一現(xiàn)象揭示了企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算調(diào)整審核和監(jiān)督方面的不足。

績效考核 預(yù)算目標(biāo)任務(wù)是指依據(jù)年初核定的預(yù)算數(shù)據(jù)給企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)部門下達(dá)定量的考核指標(biāo)。核心的指標(biāo)主要是收入、成本費(fèi)用以及最終的利潤。在業(yè)務(wù)推進(jìn)的過程中，公司的預(yù)算管理人員根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。這種績效考核方式在一定程度上促進(jìn)了預(yù)算管理工作的開展。然而，存在的問題是業(yè)務(wù)部門在進(jìn)行績效考核時(shí)沒有提供充足的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致績效考核的可信度降低。

現(xiàn)有全面預(yù)算管理模式存在的問題

缺乏專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 在實(shí)際工作過程中，很多企業(yè)集團(tuán)往往由財(cái)務(wù)部門來實(shí)施全面預(yù)算編制與管控工作，并由企業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理來審閱和向委員會上報(bào)全面預(yù)算管理報(bào)告，這導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作不夠獨(dú)立，董事會難以獨(dú)立搜集全面預(yù)算管理工作信息，更難以全面監(jiān)督。而且全面預(yù)算管理在基層沒有落實(shí)到具體員工，業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理參與程度過低，導(dǎo)致目前業(yè)財(cái)融合在很多企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作中沒有得到貫徹落實(shí)。

預(yù)算編制不夠精細(xì) 目前，很多企業(yè)集團(tuán)在編制全面預(yù)算指標(biāo)時(shí)，存在編制隨意、不夠規(guī)范的問題。雖然很多企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)部門可以自主設(shè)置預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算指標(biāo)，這種模式能夠發(fā)揮不同部門的積極性，但是這種方式容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門預(yù)算指標(biāo)編制不夠精細(xì)、編制不符合企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略的問題。例如，各個(gè)業(yè)務(wù)部門作為責(zé)任單位需要各自編制全面預(yù)算再進(jìn)行申報(bào)，那么為了盡可能地規(guī)避責(zé)任，業(yè)務(wù)部門往往粗略編制預(yù)算，甚至還會編制高標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用指標(biāo)和低標(biāo)準(zhǔn)的收入指標(biāo)。

編制方法不全面 目前，企業(yè)集團(tuán)采用的編制方法較為簡單，以增量預(yù)算和固定預(yù)算為主線，而沒有采用彈性預(yù)算的方法進(jìn)行編制。在編制成本預(yù)算時(shí)，企業(yè)集團(tuán)通常會依據(jù)上一年度的成本費(fèi)用來對當(dāng)年的做出預(yù)算，這種方法并不符合實(shí)際情況，因?yàn)樵诿撾x了業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r以及市場預(yù)測的數(shù)據(jù)，是沒有根基的。當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化或企業(yè)發(fā)展方向發(fā)生改變時(shí)，這些數(shù)據(jù)就會變得不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致頻繁調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)。

指標(biāo)調(diào)整過于隨意 從預(yù)算指標(biāo)調(diào)整流程方面看，許多企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算調(diào)整過于隨意，且并不能提供具體成因。各部門對預(yù)算制定后再根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行調(diào)整的態(tài)度不同。財(cái)務(wù)部門由于在編制預(yù)算時(shí)就已收集和整合了大量數(shù)據(jù)，不太愿意進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。而業(yè)務(wù)部門則希望中途調(diào)整以降低考核壓力。目前，許多企業(yè)集團(tuán)會根據(jù)每月的經(jīng)營狀況進(jìn)行微調(diào)預(yù)算，在面臨重大生產(chǎn)任務(wù)時(shí)則采用半年統(tǒng)一調(diào)整的方式。

考核激勵(lì)方式單一 當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核的核心指標(biāo)主要是收入、成本費(fèi)用以及最終的利潤，僅局限于基于財(cái)務(wù)方面的考核，對于非財(cái)務(wù)方面的考核顯然不夠，例如缺乏對于產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)或服務(wù)速度、客戶滿意度等方面的考核。而且在全面預(yù)算管理考核上，也缺乏基于自身總體戰(zhàn)略目標(biāo)的深入融合，例如對于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)，缺乏在績效考核工作上的配合，使得全面預(yù)算績效考核工作缺乏戰(zhàn)略性。而且在績效考核上，也過度集中在對管理人員的考核，獎懲措施多集中在物質(zhì)獎勵(lì)方面。

針對現(xiàn)存問題的應(yīng)對策略

加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)與制度體系構(gòu)建 企業(yè)集團(tuán)管理層應(yīng)當(dāng)將業(yè)財(cái)融合理念貫穿于全面預(yù)算全過程管理中，業(yè)務(wù)部門基層員工也應(yīng)當(dāng)參與全面預(yù)算管理，不僅應(yīng)參與預(yù)算指標(biāo)編制，還要加入預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行中，這樣有利于業(yè)財(cái)融合，保證預(yù)算編制的全面性和有效性。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)建立針對全面預(yù)算執(zhí)行的跟蹤報(bào)告制度，各個(gè)集團(tuán)職能部門可以依據(jù)全面預(yù)算內(nèi)容的特性進(jìn)行劃分，設(shè)置成不同的報(bào)告模式，比如日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)以及季報(bào)和年報(bào)，然后依據(jù)這些報(bào)告進(jìn)行定期的跟蹤分析并歸納總結(jié)其中存在的問題，這樣我國企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理委員會也能獨(dú)立地監(jiān)督檢查各業(yè)務(wù)部門落實(shí)全面預(yù)算情況，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，出臺改進(jìn)政策。

精細(xì)化全面預(yù)算編制體系 企業(yè)應(yīng)重視構(gòu)建全面預(yù)算管理精細(xì)化管理體系，并在企業(yè)內(nèi)部營造精細(xì)化預(yù)算控制的環(huán)境，培養(yǎng)全體員工的精細(xì)化預(yù)算控制理念。精細(xì)化預(yù)算控制應(yīng)以戰(zhàn)略眼光為引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)“自上而下”與“自下而上”的配合。此外，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，全面預(yù)算的控制范圍也應(yīng)擴(kuò)大，應(yīng)擴(kuò)展到業(yè)務(wù)重點(diǎn)控制項(xiàng)目和多維度全面預(yù)算控制上。

完善編制方法 我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況以及內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境選擇適宜自身全面預(yù)算管理的預(yù)算編制方法，例如對于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營中變化幅度不大的成本費(fèi)用（例如水電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、租賃費(fèi)）可采用增聯(lián)預(yù)算法。但是對于基于企業(yè)戰(zhàn)略和內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境變化較大的成本費(fèi)用、收入等項(xiàng)目，例如會議費(fèi)、廣告費(fèi)、變動成本等項(xiàng)目，這些會根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)量有很大幅度的變化，可以采用零基預(yù)算；如果企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模較大、采購大型設(shè)備較多、投資較長，就可以采用滾動的全面預(yù)算編制方法。我國的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工對于零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法的掌握，可以引進(jìn)先進(jìn)管理信息系統(tǒng)來實(shí)時(shí)監(jiān)測這些預(yù)算管理方法。

完善全面預(yù)算管理指標(biāo)調(diào)整內(nèi)部控制 企業(yè)應(yīng)明確職責(zé)劃分，構(gòu)建合適的組織架構(gòu)，形成相互制約的工作方式。通過控制審核、控制授權(quán)審批等方式控制預(yù)算管理。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)對制度執(zhí)行的靈活性進(jìn)行充分的考量，當(dāng)遇到經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境等發(fā)生較大變動時(shí)，也要及時(shí)調(diào)整全面預(yù)算管理制度。

完善考評和績效激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)改革原有的基于財(cái)務(wù)系統(tǒng)的預(yù)算考核，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算績效考核中，例如對產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)或服務(wù)速度、客戶滿意度等方面也要加以考核。管理相對完備、有條件的企業(yè)集團(tuán)可以引入平衡計(jì)分卡體系來對全面預(yù)算管理實(shí)施績效考核，應(yīng)基于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略要求來實(shí)施績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)也要采用定期或不定期的考核方式，設(shè)置一定的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)員工全面參與預(yù)算管理工作，依據(jù)員工的實(shí)際需求制定獎勵(lì)方式，凸顯員工的主體地位，積極參與全面預(yù)算管理。并且預(yù)算管理委員會在全面預(yù)算管理績效考核上，應(yīng)當(dāng)注重懲罰與獎勵(lì)并用的手段，對于完成預(yù)算管理績效較好的員工，應(yīng)當(dāng)實(shí)施獎金、晉升等方面的獎勵(lì)，如果條件有限，可以考慮提供帶薪休假、優(yōu)先培訓(xùn)、頒發(fā)榮譽(yù)稱號等非物質(zhì)獎勵(lì)。

總之，我國企業(yè)集團(tuán)目前全面預(yù)算管理還存在很多不完善的地方，主要體現(xiàn)在缺乏專門的組織機(jī)構(gòu)、全面預(yù)算編制不夠精細(xì)、預(yù)算編制方法不全面、全面預(yù)算管理指標(biāo)調(diào)整較為隨意、考核激勵(lì)方式單一等方面。我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)提高對全面預(yù)算管理科學(xué)化建設(shè)的重視程度，加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)與制度體系的構(gòu)建、實(shí)施精細(xì)化的全面預(yù)算編制體系、完善預(yù)算的編制方法、完善全面預(yù)算管理指標(biāo)調(diào)整的內(nèi)部控制、完善考評和績效激勵(lì)機(jī)制，以提高全面預(yù)算管理對自身戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理的支持程度。

作者單位：哈爾濱工業(yè)大學(xué)資產(chǎn)經(jīng)營有限公司