文/深圳大學附屬中學 劉為基

近年來， 國內大學附屬學校集團化辦學如雨后春筍般興起， 將大學的品牌、理念、師資和其他資源等賦能基礎教育， 促進高校與基礎教育的融合發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展， 滿足學生和家長多樣化需求， 在優(yōu)化教育生態(tài)的同時， 有力地助推了區(qū)域教育均衡和高質量發(fā)展。 本文就如何辦好聯(lián)盟式大學附屬教育集團進行初步的探討。

一、大學附屬學校集團化辦學面臨的現(xiàn)實困境

相較于一般的內生型、 緊密型教育集團， 聯(lián)盟式大學附屬教育集團在辦學中常常面臨以下的發(fā)展困境。

（一）管理體制和機制問題

大學附屬教育集團一般由大學根據(jù)實際需求發(fā)起成立，作為大學內設機構管理，沒有獨立法人資格。 聯(lián)盟式管理的大學附屬學校，來自區(qū)域教育行政部門委托管理的中小學校（幼兒園），通常為獨立法人單位。 大學附屬學校既接受相應的人事（編辦）、財政、教育等政府部門的直接管理，又要同時接受大學附屬教育集團的統(tǒng)籌管理。 其中，大學附屬教育集團更多的是品牌管理，難以涉及人財物及教育教學具體業(yè)務， 權責關系難以統(tǒng)一，管理上存在一定的困難。 需要建立有效的管理體制和機制，提升聯(lián)盟式大學附屬教育集團的整體運營和發(fā)展質量。

（二）資源共享與分配問題

大學附屬教育集團通常依托一所名校為龍頭， 通過名校輻射示范效應， 帶動新建學校和薄弱學校實現(xiàn)共同發(fā)展。 由于管理體制和機制的制約， 聯(lián)盟式大學附屬教育集團并無直接的人財物統(tǒng)籌和分配權，成員學校的管理隊伍、教學師資、辦學經(jīng)費由所屬教育行政部門劃撥，這就容易導致跨區(qū)域辦學存在的校際資源差異， 在集團內更容易被放大。由于管理體制制約，大學也很難在經(jīng)費、人員、場地等方面為附屬教育集團提供支持。

（三）教師交流與合作問題

大學附屬教育集團涉及不同區(qū)域多個學校的教師隊伍，市、區(qū)教育行政部門對教師的行政管理、 專業(yè)發(fā)展有不同的定位與要求， 校際缺少有效的交流平臺、 合作項目或共同研究機會， 教師之間的交流和合作相應受到限制。

（四）品牌建設與定位問題

在聯(lián)盟式教育集團中， 各個成員學?？赡苡胁煌霓k學理念、教育模式和發(fā)展重點， 往往已經(jīng)形成了自身的教育品牌和辦學特色。 如果未能建立品牌協(xié)調機制和管理體系，確保各成員學校在品牌宣傳、市場推廣、 形象展示等方面的協(xié)同合作和一致性， 很可能面臨品牌認知度相對較低的問題， 尤其是新成立的集團。

（五）教育質量與標準統(tǒng)一問題

各地集團化辦學評估指標有所側重， 聯(lián)盟式大學附屬教育集團面臨成員學校辦學的相對獨立性和自主發(fā)展需要， 以至于統(tǒng)一教育質量和評價標準存在一定的困難。 需要尊重聯(lián)盟式教育集團的學校個體差異， 結合自身辦學實際情況進行靈活調整和改進， 形成富有大學附屬特色的教育集團化辦學評價指標體系。

二、提升大學附屬學校集團化辦學治理效能的創(chuàng)新路徑

（一）加強黨對集團化辦學的全面領導

堅持和加強黨對教育事業(yè)的全面領導， 落實黨組織領導的校長負責制， 確保黨組織在集團化辦學中發(fā)揮領導核心作用， 明晰自身的職責和權責。 集團黨組織要牽頭制定集團化辦學的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，加強對教育教學、 管理運營等各項工作的政治引領， 推動集團化辦學事業(yè)向著正確的方向前進。 要加強集團及成員校黨組織建設， 完善組織架構、明確職責分工、健全工作機制等。

（二）推動集團管理體制和機制創(chuàng)新

大學附屬學校集團化辦學中涉及多個學校、 多個層次的關系和利益， 需建立科學有效的現(xiàn)代學校治理體系。 一是設立專門的集團化辦學管理機構。 構建科學的內部治理架構， 明確集團與附屬學校之間的職責劃分和協(xié)作機制， 加強溝通與協(xié)調， 提高治理效能。 二是建立清晰的管理層級和職責分工。 明確集團與附屬學校之間的權責關系，加強對集團化辦學的整體規(guī)劃和協(xié)調， 確保資源的合理配置和共享。三是鼓勵多元參與和民主決策。 鼓勵學校、教師、學生、家長等相關利益方的參與，通過多元參與、民主決策、分權責任、合作共享、透明監(jiān)督以及效能結果導向， 推動實現(xiàn)大學附屬學校集團化辦學的有效運行和可持續(xù)發(fā)展。

（三）推動集團資源整合與共享創(chuàng)新

通過整合不同層次、 不同類型學校的教育資源， 實現(xiàn)資源的共享和優(yōu)化利用。 一是構建公平合理的資源分配機制。 將優(yōu)質教育資源在集團內進行合理配置和共享， 確保各個附屬學校能夠平等獲得資源支持。 二是加強大學與附屬學校之間的資源共享與互補。 大學可以將豐富的師資力量、 教學設施和課程教材研究經(jīng)驗等資源向附屬學校輸送， 全方面提升附屬學校的教學質量和水平。 附屬學校也能為大學提供實踐基地和人才輸送的渠道，促進大學的研究和發(fā)展。 充分應用現(xiàn)代信息技術手段， 建立暢通的信息共享和溝通渠道， 確保信息交流應該便捷、及時和透明，以促進良好的溝通和協(xié)作。

（四）推動集團教師隊伍建設創(chuàng)新

應注重師資隊伍的梯級培養(yǎng)和專業(yè)發(fā)展， 提升集團發(fā)展的核心競爭力。 一是建立完善的教師隊伍管理體系和培養(yǎng)機制， 包括制定教師招聘、培訓、晉升和評價機制，定期開展校內和校際間交流與研討活動。 二是利用大學資源為教師專業(yè)發(fā)展提供學術支持。 大學組織學術研討會和培訓活動， 附屬學校教師可參加活動， 利用大學學術資源共享平臺， 更新自己的學術知識和專業(yè)技能。 三是搭建平臺促進教師經(jīng)驗共享。 推動大學與附屬學校建立合作項目、 聯(lián)合研究團隊或合作課題， 以及跨學校的合作項目和項目組建設， 鼓勵教師在不同學校之間開展合作研究、教學改進等活動。集團層面建立共享的教學資源庫，為教師提供參考和借鑒， 促進教師之間的互相學習和合作。

（五）推進品牌建設與定位創(chuàng)新

建立共同的品牌理念和核心價值觀， 形成集團整體的品牌形象和識別系統(tǒng)， 同時保留各成員學校的辦學特色。 一是制定和實施差異化的品牌建設策略。 建立品牌管理的專門機構或團隊， 負責統(tǒng)籌集團品牌的建設和管理。 制定統(tǒng)一的品牌標準和規(guī)范，包括標志、形象設計、口號等，提升品牌影響力和競爭力。二是加強大學與附屬學校的合作與宣傳。大學可以在教育管理、課程設置、 教學方法等方面進行探索和創(chuàng)新， 為教育體系的改革提供經(jīng)驗和示范。 鼓勵各個附屬學校開展教學改革和創(chuàng)新實踐， 探索符合自身特點的教育模式和教學方法， 提高教學效果和學生綜合素質發(fā)展。

（六）推進教育質量管理與評估創(chuàng)新

大學附屬學校集團化辦學的最大優(yōu)勢是擴大優(yōu)質教育資源覆蓋面， 因此必須加強集團及各附屬學校的教育質量監(jiān)測。 一是通過制定統(tǒng)一的教育質量標準和評估機制，加強對教學過程和成果的監(jiān)測與評估，通過監(jiān)測、評估和反饋機制，持續(xù)改進教學過程和教育質量， 并形成良好的集團內部競爭機制。 二是建立健全的監(jiān)督和責任追究機制，對于違規(guī)行為或失職行為， 及時進行糾正和責任追責， 維護集團教育質量和學校聲譽。 通過內部自查和外部評估，不斷提升教育質量，確保集團化辦學的高質量發(fā)展。