鄭興花

(四川浙金鋼材有限公司，四川 成都 610000)

0 引言

財務信息共享模式是隨著高新技術的進步及社會經濟的發(fā)展產生的應用于現代企業(yè)的管理方式，主要通過高新技術手段為服務對象提供與其現實情況相適應的管理方式，被認定為切實可行并能廣泛應用的互助式戰(zhàn)略。集團內各業(yè)務部門均須設立專業(yè)的管理部門，指定管理者負責現有資金的統一管理。通過這種方式，可以合理地分配資金，使其利用價值最大化[1]。集團公司分支機構多、所處地域不同、業(yè)務聯系多且領域相對廣泛，融資管理困難，以目前集團公司的發(fā)展情況可知，財務信息共享模式符合集團的管理特性。集團公司可以通過搭建合適的財務信息共享平臺，將各個業(yè)務部門和分支機構整合起來，實現資金的統一分配管理。這種方式能夠完善、規(guī)范和優(yōu)化目前的資金集權管理方式，精簡集團公司集中收付、合并單據、制訂預算等方面的業(yè)務流程，充分管理銀行類賬戶，借此提高資金的使用效率。

1 財務共享服務模式下集團企業(yè)資金集中管理現存問題

1.1 資金管理信息化建設不足

目前，相對大型的集團公司在進行項目投資規(guī)劃時，往往采取線下申報的形式進行財務預算編制工作，相關部門無法實時跟進項目推行進度，同時也無法及時處理在此期間出現的諸多問題[2]。另外，集團公司目前的資金管理運作制度尚不健全，缺乏有效的投資與融資機制，集團在銀行借款期滿后，將無法通過資金管理制度控制現金余額，無法提醒分支機構歸還借款[3]。因此，集團公司下屬的分支機構在線下簽訂歸還借款保證合同，極易產生逾期風險。

1.2 企業(yè)資金支配不合理

集團公司各分支機構及其業(yè)務活動常常處于不同的區(qū)域，各地經濟狀況、政策和市場情況也不盡相同。在此情況下，集團主體籌資融資相對困難，項目資金較為分散[4]。由于各機構部門經營的業(yè)務項目有所不同，資金的集中程度也不盡相同，如果以統一的指標來衡量各部門的資金規(guī)模，將會存在一定的限制，其中普遍的問題是存在分配不均衡的情況。將各分支機構的現有資金匯集至內部財務部門管理后，如果存在突發(fā)性或緊急情況，集團主體無法第一時間提供資金支持，分支機構所接收的資金往往很難滿足付款要求。然而，當各分支機構不進行統一的資金管理時，其支付需求常常得以實現。因此，部分分支機構和項目管理者并不愿將內部資金集中管理，在做出管理決策時往往忽視大局，這對集團主體的財務管理非常不利。如果集團主體與其下屬分支機構在日常管理過程中沒有合理地分配可用資金，極易產生資金不足等現象，從而影響集團公司的總體發(fā)展。資金集中的方式能使集團公司的現有資金得到合理的分配和使用，最大限度地發(fā)揮其價值，為集團主體創(chuàng)造更大的經濟效益。不過，這種方式也有一定的風險，集團主體需要更多的彈性資金維持這一管理模式，如果目前的管理模式出現問題，將會對集團主體及其下屬各分支機構的運營和發(fā)展產生影響。因此，部分大型集團公司會事先建立風險預警系統，以防止以上情況的發(fā)生[5]。當前我國大型集團公司的風險防范體系尚未健全，資金集中管理的作用不能得到最大限度地發(fā)揮，這將會限制現有資金的流動性。

1.3 財務共享服務模式應用缺乏監(jiān)督與管理

在集團公司應用了財務共享服務模式后，需要盡快建立起財務共享服務中心，為總公司與子公司提供更加有效的服務。在這一過程當中，集團公司財務共享服務模式的落地缺乏有效的監(jiān)督與管理，導致在這一財務管理模式的應用中存在與集團公司的實際需求出現偏差的風險。同時，集團公司在應用財務共享服務模式的過程中，并沒有完善現有的監(jiān)督管理機制，以至于現有的監(jiān)督管理機制與先進的財務管理模式不相適應，對財務共享服務模式的限制相對較少，應用效果也會相對較差[6]。另外，集團公司對子公司的掌控力度相對較低，缺少對子公司的監(jiān)督，監(jiān)督工作趨于形式化，導致整體工作效率相對較低，成本有所增加，不利于集團公司的健康發(fā)展。

1.4 資金管理人員綜合管理能力不足

首先，資金管理崗位職責一般情況下會由企業(yè)現有財務人員兼任，而財務人員本身所負責的基礎會計核算等工作量較為繁重，很難分出精力確保資金管理工作開展的全面性與專業(yè)性，而企業(yè)其他部門大多認為資金管理工作屬于財務部門崗位職責，與己關系不大，因此其輔助配合性也稍顯不足，當財務人員的綜合管理能力不足時，資金管理工作質量就無法得到保證[7]。其次，企業(yè)不同的經營管理方式會造就出不同的內部會計架構，有的企業(yè)內部會計架構設置不合理，對會計資料的整理與核算工作混亂，最終使其資金管理環(huán)節(jié)產生非常多漏洞，相關人員執(zhí)業(yè)資格有所欠缺，嚴重影響企業(yè)資金管理水平。

1.5 傳統的獨立核算模式增大了集團資金管理難度

集團企業(yè)過去的管理模式下，各分子公司獨立運作，財務獨立核算，雖在一定程度上具備較強的自主性，但對集團的統籌管理造成了不小難度[8]。例如各分子公司有時不能在既定時間內向集團總部傳遞信息，或不能完全保證信息內容的完整與準確，各環(huán)節(jié)之間的信息共享性較差，這就導致集團無法在第一時間掌握各分、子公司資金賬戶、余額或收支細則，總部在資金調撥決策等方面遇到非常多的重復性操作，使得資金管理工作難度增高、流程復雜化。與此同時，各分子公司在財務共享模式的影響下，以往的獨立管理習慣被打破，可能會產生一定程度的抵觸情緒，認為自身經營發(fā)展處于被動的監(jiān)視狀態(tài)，與財務共享模式下的資金管理工作配合度不高，這也在一定程度上造成了集團資金管理的困難。

2 財務共享服務模式下集團企業(yè)資金集中管理對策

2.1 加強資金管理信息化建設

集團公司在建立財務信息共享中心的同時，需對原有的資金管理系統進行更新與優(yōu)化，在投資、融資、外匯等方面尋求突破，不斷完善其功能。首先，利用信息系統的優(yōu)勢，制訂出一套統一的、切實可行的交易規(guī)范，并由此優(yōu)化和完善目前的付款與結算程序，持續(xù)提高集團公司的財務處理效率，并有效地減少人為處理錯誤帶來的風險。其次，在進行現有資金分配及規(guī)劃時，需提前規(guī)劃預算方案，并將其同各類商業(yè)和運營活動結合，相關部門可以將資金規(guī)劃作為一項前期工作，并在各下屬分支機構負責人及工作人員填寫相應文件時，預先預測該項資金規(guī)劃項目的啟動時機。在此基礎上，利用信息技術對預算及成本進行統籌管理，使現有資金的利用效益最大化，為提高集團財務決策的分析水平提供強有力的數據支持。最后，相關部門需將集團主體及下屬分支機構、項目部、業(yè)務部的借款合同、信貸保證等重大資料全部納入信息化管理體系中，使集團主體的資本經營活動對資金增值產生積極的影響。

對集團公司而言，為保證資金管理方案切實可行，集團主體需具備較高的專業(yè)能力和水平：首先，集團公司應根據具體情況進行資金管理，在明確集團發(fā)展目標、經營狀況和策略計劃的基礎上，對集團主體和下屬各分支機構所需的資本金額進行估算，拓寬融資渠道，使資金預算和集團的發(fā)展需要保持一致。其次，對各分支機構和項目資金進行合理分配，針對資金緊缺或集中困難的情況，可以降低籌集比例，在資金比較充盈的情況下，可以適當調整資金規(guī)模，從而提高各分支機構和項目部的資金管理能力，最大限度地發(fā)揮內部資源及資金的現實作用。

2.2 完善資金使用及安全管理

內部資金的穩(wěn)定程度和安全性直接關系到集團主體及其下屬各分支機構的發(fā)展。首先，為了提高內部資金的安全性，集團主體和各分子公司需根據目前的具體運營情況和生產條件，建立切實可行的資金安全保障體系，比如，資金信息管理系統和內部操作系統等，從而為集團的內部資金帶來全面的安全保障。其次，完善和優(yōu)化現有資金使用的安全行為規(guī)范，將各部門和子公司的資金申請及運用情況以書面形式列出，確保資金使用的安全性，保證各分支機構能準確、合法地運用分配資金。最后，為防范黑客攻擊和病毒攻擊，集團公司需加強對財務信息的安全防護，采用高新技術程序保護重要的財務信息，使財務系統的運轉更為順暢，從而高效推動資金集中管理辦法的成功實施。

2.3 加強績效管理以強化監(jiān)督效果

績效管理工作的開展能夠增強監(jiān)督效果，保障財務共享服務模式能夠更好地在集團企業(yè)中得到應用。首先，完善績效管理機制，健全績效考核指標，將績效考核與工作人員的工作緊密結合，以考核結果反映工作人員的個人能力，保障其工作態(tài)度能夠得到端正，進而增強監(jiān)督效果，讓財務共享服務中心能夠發(fā)揮應有的作用。其次，集團公司需要加大對子公司的掌控力度，結合子公司的市場定位，設定與子公司相適應的績效考核體系，保障子公司的工作人員能夠被納入總公司的管理之中，進而增強績效管理的整體效果。

2.4 加強對集團企業(yè)資金管理工作者的人力資源建設

集團企業(yè)要認可人才作為一種關鍵的資源對企業(yè)資金管理工作的現實價值，在明確了人力資源的價值后，搭建立足于人力資源發(fā)展的培訓機制，通過為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、判斷員工現有的工作技能與發(fā)展?jié)摿?，安排與之相適配的培訓課程，全方位開發(fā)其工作能力，打造高水平的資金管理團隊，滿足財務共享模式下的人才保障工作。

第一，在培訓方式的選擇上。首先，集團企業(yè)可以為少數員工提供進修機會，為絕大部分員工安排會議培訓、經驗分享會或行業(yè)內講座論壇等的學習機會，創(chuàng)造多元化共同學習的便利條件；其次，利用現代化知識傳播媒介，以公眾號軟文推薦或企業(yè)官網科普、線上微課等方式潛移默化地輔助資金管理知識內容傳播，增強培訓方式的綜合性。

第二，在培訓講師的擇定上。集團除了安排企業(yè)內部高管外，可邀請專家學者，策劃和企業(yè)發(fā)展現狀相適配的個性化財務共享專題培訓課，還可邀請外部軟件公司技術人員，對企業(yè)資金管理系統的使用與簡單維護等方面的知識進行講解，集團企業(yè)要重視不同領域的講師資格，確保培訓有效。

第三，為實現集團企業(yè)人力資源管理，就必須優(yōu)化人才結構，除內部現有人才的培養(yǎng)開發(fā)之外，還要重視外部人才的聘任工作。集團企業(yè)要著重引進現代化高素質人才，從市場需求、技術、企業(yè)自身管理要求等多角度出發(fā)，可利用跨界定崗、輪崗等手段，充實企業(yè)內部人才庫，確保資金管理者的綜合技能得到完全開發(fā)。

2.5 整合結算方式，統一集團的賬戶管理標準

首先，在資金結算管理過程中，資金管理人員需要利用財務共享中心系統，將前端的業(yè)務數據信息收集與后端資金處理實現互聯互通，通過統一的財務指標與不同端口間的解析方式增強資金結算的規(guī)范性，優(yōu)化支付流程并提高資金結算效率，減少傳統結算習慣中依賴人工作業(yè)而造成的紕漏或錯誤。其次，在財務共享服務模式下，集團企業(yè)的資金管理人員會對現有資金庫進行統一籌劃，各分支機構的獨立支付權限被收回，因此，集團須盡快加強與網上銀行的聯通，將銀企資金管理系統中的資金信息進行動態(tài)比對，用統一的賬戶管理標準對資金指標的變動情況進行動態(tài)監(jiān)測，監(jiān)測過程中對異常情況及時發(fā)出預警，資金管理部門、管理層以及關聯業(yè)務部門等針對問題進行應急處置，大大降低了資金管理風險。

3 結束語

綜上所述，財務共享服務模式應用在集團公司之中，能夠提高公司的資金管理效率，提高集團公司的核心競爭力。本文經過深入的研究與分析，提出了集團公司在財務共享服務模式視角下加強資金管理的有效措施。集團公司可以立足于先進的技術，加強財務共享服務中心建設；加強組織架構建設，提升資金管理效率；健全內部溝通平臺，提升數據傳遞的時效性；加強績效管理，以此來保證監(jiān)督效果有所增強。只有這樣，才能夠促進集團公司的健康快速發(fā)展。