楊澤煜

摘要：文章分析研究國有煤炭企業(yè)的組織結構調整，通過分析煤炭企業(yè)產業(yè)發(fā)展的新趨勢，結合日常工作中對國有煤炭企業(yè)組織結構調整的案例進行實證研究，指出了國有煤炭企業(yè)組織結構存在法人治理結構不健全、組織管控體系不完善、管理鏈條冗長復雜、業(yè)務邊界不清晰、人員組織結構不合理等問題，提出了國有煤炭企業(yè)組織結構調整應堅持的原則，在此基礎上，提出了健全法人治理結構、完善組織管控體系、重塑組織架構設置、優(yōu)化人員組織結構、實施板塊化、專業(yè)化運營、全面推進信息化建設等調整國有煤炭企業(yè)組織結構的建議。希望能為當前國有煤炭企業(yè)組織結構調整提供有益借鑒。

關鍵詞：國有煤炭企業(yè)；組織結構調整

一、引言

組織結構是企業(yè)的“骨架”，重要性不言而喻。當前，國有煤炭企業(yè)積極創(chuàng)新發(fā)展模式，大力延鏈補鏈強鏈，產業(yè)結構持續(xù)優(yōu)化升級。但組織結構天然具有滯后性的特點，嚴重制約了國有煤炭企業(yè)的發(fā)展。因此，調整組織結構顯得十分重要和非常必要。本文分析了國有煤炭企業(yè)產業(yè)發(fā)展的新趨勢，指出了當前國有煤炭企業(yè)組織結構方面存在的問題，提出了現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)組織結構調整應堅持的原則及建議，旨在為國有煤炭企業(yè)組織結構的優(yōu)化調整提供參考和指導。

二、國有煤炭企業(yè)產業(yè)發(fā)展新趨勢

近年來，國有煤炭企業(yè)整合重組動作頻頻，煤炭行業(yè)集中度持續(xù)提高。同時，國家積極推進大型煤炭基地建設，不斷淘汰落后產能，大型現(xiàn)代化煤礦已成為煤炭生產的主體，煤炭企業(yè)“強者愈強、企業(yè)差異化”發(fā)展趨勢愈發(fā)凸顯。在這種形勢下，國有煤炭企業(yè)產業(yè)發(fā)展也呈現(xiàn)出新特點。

（一）產業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)布局

國有煤炭企業(yè)憑借積累的資金、技術優(yōu)勢，收購整合礦井、競拍采礦權，出省經營、海外并購、跨國資本運作，“走出去”成為新常態(tài)。同時，為推動產業(yè)轉型升級、解決富余轉崗工人再就業(yè)等，國有煤炭企業(yè)積極與新技術新業(yè)態(tài)融合發(fā)展，通過兼并重組、參股控股、戰(zhàn)略合作、資產聯(lián)營等，投資新能源、物流商貿、現(xiàn)代服務業(yè)等，企業(yè)多元化蓬勃發(fā)展。如山東能源集團經營范圍涉足山東、新疆、內蒙古、陜西、甘肅多省，以及海外澳大利亞、加拿大、厄瓜多爾等，主導產業(yè)包括采礦、高端化工、新能源、新材料、裝備制造、現(xiàn)代物流貿易。企業(yè)多地協(xié)同發(fā)展、跨行業(yè)經營，給組織機構帶來了全新挑戰(zhàn)。

（二）全產業(yè)鏈延伸發(fā)展

新形勢下，國有煤炭企業(yè)利用技術特長、資金優(yōu)勢，“一魚多吃、一魚通吃”，全產業(yè)鏈發(fā)展成為可能。一方面，隨著發(fā)展綠色循環(huán)經濟的提出，煤炭企業(yè)愈發(fā)重視產業(yè)鏈整體發(fā)展，在壯大煤炭主業(yè)的同時，充分發(fā)揮煤炭的工業(yè)原料功能，大力延伸發(fā)展下游產品，提升產品附加值。如國家能源集團的榆林循環(huán)經濟煤炭綜合利用項目形成了從煤炭到甲醇再到聚烯烴及各種化工產品的“由黑到白”的完整產業(yè)鏈。同時，積極向產業(yè)上游開展煤機裝備研發(fā)制造，涌現(xiàn)出了一批技術力量雄厚的煤機制造企業(yè)。各大型煤炭集團都成立了裝備制造公司，中小型煤炭企業(yè)也成立有礦山機械公司，對煤炭主業(yè)形成了強有力支撐。另一方面，煤炭產業(yè)向精細化發(fā)展，資源利用率大幅提升。現(xiàn)代煤炭企業(yè)都建立了自己的洗煤廠、儲裝配煤基地、鐵路專用線、物流運輸公司，基本建成了產、供、儲、銷、運一體化經營管理體系，可精準高效滿足不同客戶需求，實現(xiàn)經濟利益最大化。

（三）產業(yè)信息化、智能化

隨著信息化技術的發(fā)展，先進生產工藝的推廣運用，煤炭產業(yè)自動化、信息化發(fā)展迎來大爆發(fā)，山西、陜西、內蒙古等產煤大省相繼出臺了推進煤礦智能化建設實施方案，各地市能源主管部門也向屬地煤炭企業(yè)下發(fā)了煤礦智能化建設任務清單，智能化采煤工作面、智能裝車系統(tǒng)、智能化綜合管控平臺、圖像監(jiān)視、安全風險預警等逐步落地礦山，信息化與企業(yè)生產經營業(yè)務流程加速融合，建設信息化、智能化礦山成為煤炭企業(yè)的新使命、新追求。

三、國有煤炭企業(yè)組織結構存在的問題

（一）法人治理結構不健全

國有煤炭企業(yè)公司法人治理機制未能完全建立，法治化、規(guī)范化經營意識不強。煤炭企業(yè)多為國有股東“一股獨大”，不遵守公司章程、不按約定程序決策、不執(zhí)行股東會決議現(xiàn)象經常發(fā)生，股東會淪為擺設。董事會與經理層人員互為兼任，獨立董事、外部董事話語權不大。多數煤企未能有效建立董事會向經理層授權制度，經理任期制、目標責任制、業(yè)績考核遲遲未能實行。監(jiān)事會未能發(fā)揮監(jiān)督作用，經營管理人員侵害公司利益情況時有發(fā)生。

（二）組織管控體系不完善

母子公司集分權關系界定不清，權責分配不科學，各治理層級之間的責、權、利關系不規(guī)范，使得分子公司管控模式與發(fā)展現(xiàn)狀不匹配。這給企業(yè)整體運營帶來一系列問題：目標體系無法協(xié)同、長期績效無法衡量、關鍵決策無法溝通、管理體系無法構建和重大變革沒有動力。同時，管控措施不科學、不規(guī)范。對國有煤炭企業(yè)來說，煤礦收入大、利潤高，母公司對煤炭類子公司管控過度，隨意插手企業(yè)管理，導致煤炭類子公司事事請示，決策效率低，束縛企業(yè)發(fā)展；而非煤企業(yè)收入少，利潤低，甚至虧損，則管控弱化，任其隨意發(fā)展，極易給公司整體帶來風險。此外，由于對所有分子公司采取統(tǒng)一標準考核，無法有效發(fā)揮考核的激勵和促進作用，損害部分分子公司積極性。

（三）管理鏈條冗長復雜

一方面，由于國有煤炭企業(yè)長期管理粗放、收購企業(yè)整合不夠、承擔社會責任等原因，因人設崗、因事設崗較為常見，使得公司管理層級多，導致信息向上過濾傳遞發(fā)生失真，決策向下選擇執(zhí)行發(fā)生滯后，企業(yè)協(xié)同管理、信息傳遞、交易成本高，管控效率低下。另一方面，職能部門設置不合理，權力和責任不明確，職責交叉重疊和界限模糊，部門之間溝通協(xié)調復雜，缺乏合作，推諉扯皮、各行其是現(xiàn)象屢見不鮮。此外，職責不清還導致了考核不規(guī)范。由于難以準確界定工作范圍及完成情況，人員和組織缺乏執(zhí)行力，績效考核流于形式，薪酬激勵作用難以發(fā)揮，平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象盛行，使得員工士氣低落，企業(yè)缺乏活力。

（四）業(yè)務邊界不清晰

國有煤炭企業(yè)業(yè)務邊界不清晰，隨意進入陌生行業(yè)分散投資，導致同行業(yè)分子公司眾多。同行業(yè)、同類型公司資源重復投入、各自為戰(zhàn)、難以協(xié)調，不利于實現(xiàn)資源共享和發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。長此以往，還會導致公司之間“爭權奪利”，內耗嚴重，不利于專業(yè)化、規(guī)模化公司培育。此外，國有煤炭企業(yè)與政府職能還存在模糊地帶。以山西大型國有煤炭企業(yè)為例，多為當地礦務局改制而來，帶有強烈的行政色彩，創(chuàng)辦有學校、醫(yī)院、林場等，承擔著供水、供熱等部分政府職能，但其自身無盈利能力，主要依賴母公司輸血，嚴重拖累企業(yè)整體業(yè)績。

（五）人員組織結構不合理

長期以來，國有煤炭企業(yè)人力資源管理機制僵化，管理停留在“人事勞資”上，以級定崗定薪、論資排輩觀念嚴重，在人力資源規(guī)劃、調配、開發(fā)上不足，導致人員組織結構出現(xiàn)不合理問題。第一，煤礦人員組織結構不合理。一線生產人員短缺，地面管理人員、二線輔助生產人員、后勤人員富余以及機關管理人員臃腫。一方面，由于煤礦井下工作環(huán)境艱苦，適齡就業(yè)人員較少選擇從事煤礦生產一線等苦、臟、累崗位，且隨著井下老工人的退休、轉崗，年輕工人補充不足，使得礦井生產工人缺員嚴重。以某地方國有煤炭企業(yè)校園招聘為例，2020-2023年，報名人員持續(xù)走低，符合條件人員實際到崗率僅為67%、65%、73%、57%，煤炭從業(yè)人員接續(xù)困難。另一方面，地面后勤輔助管理人員大量冗余，嚴重拉低了企業(yè)的生產經營效率。第二，專業(yè)技術人員組織結構不合理。高職院校技能人才供給不足、煤炭企業(yè)現(xiàn)有員工素質不高、專業(yè)技能人才老化及接續(xù)斷檔、高層次人才短缺的現(xiàn)狀與建設現(xiàn)代化、智能化煤企需要更多高素質管理、技術、技能人才的要求嚴重不符。

四、國有煤炭企業(yè)組織結構調整應堅持的原則

（一）堅持戰(zhàn)略引領原則

企業(yè)戰(zhàn)略具有方向引領、目標激勵和發(fā)展指導作用。國有煤炭企業(yè)樹立明確的戰(zhàn)略能夠為組織結構調整提供清晰的指引。組織結構調整也應緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)未來所從事的行業(yè)、規(guī)模、技術以及人力資源配置等，為企業(yè)提供相對穩(wěn)定且實用的平臺，并加強管理層和業(yè)務層對企業(yè)戰(zhàn)略的認同感和執(zhí)行力，減少發(fā)展方向不明確、資源分散、內部競爭等不利影響。面對復雜嚴峻的市場環(huán)境，山西焦煤集團堅持以“打造集約環(huán)保、循環(huán)高效、全面打造具有全球競爭力的世界一流煉焦煤和焦化企業(yè)”戰(zhàn)略為指引，加快產業(yè)布局整合，優(yōu)化組織機構調整，實現(xiàn)了高質量快速新發(fā)展。

（二）堅持責權利相適原則

明確的責任和權力系統(tǒng)是解決部門之間和成員之間相互關系的基本準則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊正常運轉的先決條件。權力是履行責任的基礎，責任是對權力的約束，利益決定了組織成員是否愿意接受權力并承擔責任。按照權利和義務對等原則，企業(yè)管理人員在承擔責任的同時，也應被賦予相應的管理權限，并獲得對應的利益。這就要求組織內部權力、職責、利益劃分合理，各部門、員工職責明確、任務清晰。機構設置以事為中心，因事設崗、設機構、設職務，做到人事相符、人崗相稱，充分調動每個部門、每個員工積極性。

（三）堅持精簡高效原則

堅持精簡高效是當前國有煤炭企業(yè)組織結構調整的必然選擇。減少垂直管理層，整合水平層，優(yōu)化組織職能部門設置，建立精簡適宜且有效率的組織機構，可使各組成部分分工明確、協(xié)調有序、溝通便捷，有利于減少因組織規(guī)模增大而增加的管理層次，防止資源浪費和工作重復。同時，實行定崗定編定員，嚴格控制和篩選人員，組建精干高效的管理隊伍，能夠增強信息溝通、決策執(zhí)行的反饋速度，提高工作質量和經營效率，實現(xiàn)組織高速運轉。

（四）堅持專業(yè)化運營原則

專業(yè)化運營可將有限的資源集中于某一領域內進行深耕，使企業(yè)的目標和定位更加清晰，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。國有煤炭企業(yè)通過專業(yè)化運營，一方面，能夠形成規(guī)模經濟，降低成本、提升產品質量、提高生產效率；另一方面，能使企業(yè)及個人的業(yè)務專長得到最大限度發(fā)揮，集中力量開展技術創(chuàng)新，實行重點突破，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，培育專業(yè)型企業(yè)?，F(xiàn)有國有煤炭企業(yè)都實行專業(yè)化管理、板塊化經營戰(zhàn)略，在劃定主業(yè)板塊的同時，對非主業(yè)進行專業(yè)化整合，打造一體化規(guī)?；瘜I(yè)化運營集團。

（五）堅持信息化變革原則

產業(yè)跨區(qū)域、跨行業(yè)布局、全產業(yè)鏈延伸發(fā)展、產業(yè)信息化、智能化發(fā)展，離不開企業(yè)信息化水平快速發(fā)展。信息化能夠為傳統(tǒng)煤炭企業(yè)插上科技的“翅膀”、裝上智慧的“大腦”，極大提升國有煤炭企業(yè)的適應能力和快速反應能力。國有煤炭企業(yè)應以信息化變革為抓手，將信息技術與煤炭開采、加工、銷售、流通全要素環(huán)節(jié)深度融合，全面推進新型信息基礎設施建設，充分發(fā)掘和利用信息資源，以“數據跑路”代替“人工跑腿”，加快構建集約化、信息化管控系統(tǒng)，全面實施流程再造、制度再建和管理變革，推動國有煤炭企業(yè)生產方式變革、效率變革和動力變革。

五、現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)組織結構調整建議

（一）健全法人治理結構

國有煤炭企業(yè)應建立健全完善的公司法人治理結構。明確黨組織在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等各環(huán)節(jié)的權責和工作方式，確保黨委的領導核心地位，落實重大決策前置程序，形成黨委、董事會、經理層充分尊重、彼此信任、相互支撐的良好決策環(huán)境，把黨的領導體現(xiàn)在公司的有效治理中。建立完善的股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層協(xié)調運轉、各司其職、有效制衡的公司法人治理結構。設立戰(zhàn)略、提名、薪酬、審計等專門委員會協(xié)助黨委、董事會開展工作，提升各項決策事務的合規(guī)性與精準性。董事會和經理層人員相對分離，適當加大外部董事、獨立董事人數占比，經理層人員實行市場化選聘、契約化考核，考核結果與其薪酬、任期去留掛鉤。監(jiān)事會通過加強公司財務監(jiān)督、業(yè)務審核、經營審計，加大董事、經理層履職情況監(jiān)督等，更好發(fā)揮監(jiān)督作用。

（二）完善組織管控體系

以管資本為主線，優(yōu)化母子公司管理體制。采用小總部、大產業(yè)的管理模式，明確總部戰(zhàn)略決策、資本運營、協(xié)同共享、風險控制中心定位，子公司為利潤中心、下屬廠礦等實體單位為成本控制中心的三級管理體系。根據下屬企業(yè)股權關系及業(yè)務類型，采用不同的管控模式，建立不同的管控體系。并持續(xù)細化關鍵目標、關鍵崗位、關鍵事項、關鍵措施管控。通過對煤炭主業(yè)分子公司財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制以及部分重點業(yè)務審批達到管控目的。對非主業(yè)分子公司重點關注投資回報和戰(zhàn)略協(xié)同，通過管理和考核財務指標、戰(zhàn)略指標實現(xiàn)目的。此外，還要以考核為手段強化管控力度。區(qū)分利潤中心、成本中心，結合不同企業(yè)生產經營實際，差異化調整優(yōu)化考核指標、權重、計分標準，分類考核、區(qū)分檔次，嚴格兌現(xiàn)考核結果。

（三）重塑組織架構設置

首先，合理設置職能部門，明確各部門職責與定位，明晰部門權責的邊界。借鑒同行業(yè)先進企業(yè)經驗，以強化黨務部門職能、突出資本運營、股權管理、財務管理等職能，建立人員精簡機構、業(yè)務職責清晰、管理高效順暢的總部。如加強黨務相關部門設置和人員配置，安全、環(huán)保與質量管理設置為一個部門，內控、審計歸屬同一部門。專屬業(yè)務管理職能下沉至各經營單元。部分部門下設專屬中心，統(tǒng)管各分子公司該職能，條線清晰明了。針對信息化發(fā)展，設立信息化專業(yè)職能部門，組建起專業(yè)化運維隊伍。同時，改善現(xiàn)行組織結構資源不能共享的情況，設立綜合服務中心、人力資源服務中心、財務共享中心等服務支持中心，打破組織壁壘和部門本位主義，為所有分子公司統(tǒng)一提供服務。其次，厘清管理邊界和審批主體，建立業(yè)務規(guī)范，完善制度流程，提升內部管控體系水平。根據調整后的組織架構和職能，重塑行政管理、項目投資、工程建設、產品銷售、物資采購、全面預算、風險監(jiān)督等制度體系，做到靠制度管人、靠流程管事、依法依規(guī)治企。

（四）優(yōu)化人員組織結構

第一，通過多種方式積極參加各類人才招聘活動，同時不斷健全選、育、用、留內外環(huán)境，常態(tài)化引進各類生產經營管理、專業(yè)技術、生產操作各類人力資源。第二，通過輿論引導和薪酬杠桿，在薪酬分配中大張旗鼓向“苦、臟、累”的生產操作崗位、核心技術崗位、關鍵崗位傾斜，正面引導職工，鼓勵職工到生產操作崗位工作，逐步改善人員組織結構。第三，全力提升煤企工人綜合素質和技能水平。通過加大學歷和專業(yè)技能薪酬體系傾斜比重，暢通技能人才職業(yè)發(fā)展通道，培養(yǎng)煤企技能工匠人才等措施，建設高素質煤礦人才隊伍。第四，制定科學合理的選人用人的管理辦法，推動勞動、人事、分配改革，徹底打破“鐵飯碗”“大鍋飯”，持續(xù)完善職級管理體系、績效考核體系、干部培養(yǎng)晉升體系，打造識才愛才敬才用才的用人環(huán)境。山西某煤企這一方面做法值得推廣，即實行產教融合共同體，以本土職業(yè)院校大專層次及以上非煤炭主體畢業(yè)生、中專層次工科專業(yè)畢業(yè)生、公共就業(yè)服務中心登記求職者等適配人員為目標生源，確定專業(yè)煤炭職業(yè)學校為對口招生院校，以所屬煤礦生產實踐崗位（教學點）為學習成長平臺，通過引入“雙元制”“雙師制”“現(xiàn)代學徒制”“工學結合”等產教深度融合職業(yè)教育先進模式，培養(yǎng)鍛造更多的煤炭技術人才，有效緩解煤炭企業(yè)人員組織結構不合理問題。

（五）實施板塊化、專業(yè)化運營

國有煤炭企業(yè)應梳理涉及產業(yè)性質，區(qū)分劃定主業(yè)、輔業(yè)，并按行業(yè)類別、地區(qū)實行板塊化、專業(yè)化運營。主業(yè)采用事業(yè)部管理體制，充分發(fā)揮事業(yè)部的靈活性、積極性和創(chuàng)造性，集中力量推動專業(yè)化運營。如陜煤集團將煤炭、化工、電力等企業(yè)分別整合到板塊公司，成立煤炭、化工、電力3大事業(yè)部；市場營銷、科技發(fā)展和資本運營采用公司化專業(yè)運營模式。對于國有煤炭企業(yè)的輔業(yè)，如金融業(yè)，可利用煤炭購銷帶來的大額資金優(yōu)勢成立財務公司、金融公司，開展專業(yè)化管理，既能利用閑置資金增加收益，還能降低資金成本。煤礦三產公司、物業(yè)、安保、酒店、物流等后勤服務業(yè)進行整合重組，成立一體化運營服務保障集團，打造專業(yè)化綜合后勤服務體系，為主業(yè)提升發(fā)展提供有力支撐；商業(yè)、旅游、地產等其他長期虧損輔業(yè)及時轉產或剝離退出，止住出血點。

（六）全面推進信息化建設

首先，國有煤礦企業(yè)應大力引進工業(yè)互聯(lián)網、大數據、云計算等先進技術，加快煤礦新工藝、新技術、新裝備的技術攻關與推廣運用，推動煤炭生產組織優(yōu)化，推進煤礦智能化、自動化、無人化開采，加速打造數字礦山、智慧煤企。其次，聚焦智能生產、智慧經營和業(yè)務協(xié)同，將人、財、物、產、供、銷、儲、裝、運業(yè)務管理體系納入企業(yè)智能化管理系統(tǒng)，打造系統(tǒng)集成、數據共享、協(xié)同高效的信息化管理平臺，將流程固化至系統(tǒng)，減少人為干預風險，實現(xiàn)管理制度化、制度流程化和流程信息化。如某大型能源集團以財務管控體系為起點，全面推進企業(yè)信息化建設，逐步建成了覆蓋90%以上分子公司，橫向貫通人財物產供銷，縱向深入各企業(yè)層級的一體化全流程企業(yè)信息管控平臺，有效促進了企業(yè)規(guī)范化運行、信息化融合協(xié)同發(fā)展，數智化生態(tài)系統(tǒng)建設走在了全國前列。第三，以中心煤炭企業(yè)為“鏈主”，整合產業(yè)鏈上下游生產資源、物資資源、技術資源、物流資源、倉儲資源和金融資源，建立集電商交易、銷售管理、采購管理、供應鏈管理以及供應鏈金融等產業(yè)聚集的互聯(lián)網綜合服務平臺，為客戶提供一體化產業(yè)鏈集成服務，構建煤炭生產服務新生態(tài)，實現(xiàn)國有煤炭企業(yè)組織效能大提升。

六、結語

黨的二十大報告強調要深入實施能源革命目標，推進煤炭的清潔高效利用，這為國有煤炭企業(yè)的發(fā)展指明了道路。然而，當前國有煤炭企業(yè)組織結構存在的問題嚴重制約了其進一步發(fā)展。為了更好應對新形勢下的挑戰(zhàn)，國有煤炭企業(yè)應在全面優(yōu)化產業(yè)布局的基礎上，持續(xù)健全法人治理結構、完善組織管控體系、重塑組織架構設置、優(yōu)化人員組織結構、實施板塊化、專業(yè)化運營、全面推進信息化建設，前瞻性地對組織結構優(yōu)化調整，合理配置各類資源，建立起強有力的激勵和約束機制，既調動經營者和職工積極性，又規(guī)范各自行為，凝聚內部成員合力，實現(xiàn)組織效能最大化，全面推進國有煤炭企業(yè)轉型升級。

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（作者單位：山西蘭花煤炭實業(yè)集團有限公司）