王婷婷

摘要：企業(yè)管理實踐過程中，很多企業(yè)的全面預算工作僅僅對財務部門負責，并未在企業(yè)形成一種完善的管理體制，管理會計工作的落實是實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理的基本要求，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融入預算制定和考核的操作過程，管理會計業(yè)務不能只是流于形式，是企業(yè)管理中的重要方式。

A公司為G公司的全資子公司，根據(jù)G公司管理要求，各子公司應參與G公司的預算體系管理，并加強企業(yè)的內部管理，健全預算管理體系和流程，開展管理會計工具在公司內部的應用，同時對業(yè)務流程和制度進行梳理、強化過程監(jiān)控和績效考評落地，自G公司開展了全面預算管理工作以來，收入達到歷史高點，各項費用得到較好控制，利潤較去年同期大幅提升，取得了顯著的效果。

關鍵詞：全面預算；預算考核；管理工具；績效目標

一、引言

隨著市場經濟的發(fā)展和企業(yè)競爭的加劇，全面預算管理作為一種科學、系統(tǒng)的管理工具，受到了越來越多的關注和重視，逐漸成為企業(yè)運營中不可或缺的一部分。通過實施全面預算管理，不僅有助于企業(yè)合理分配資源，控制成本，還能夠有效地規(guī)劃和管理未來的經營活動，提高運營效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文剖析了企業(yè)的現(xiàn)狀和問題，總結了流程方法，展示了實踐成果，將從四個方面探討全面預算管理的重要性及其實施策略。

二、管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問題

G公司已進入高速成長期，隨著全球經濟一體化的不斷加深以及行業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)管理的核心角色正在逐漸從單純的財務控制轉變?yōu)閼?zhàn)略管理引導經營。如果企業(yè)希望實現(xiàn)以授權和問責為基礎的適應性組織，就必須徹底破冰現(xiàn)有的管理模式，否則仍然堅持原有的預算制度和命令控制型文化，這將對企業(yè)自身的發(fā)展造成禁錮，甚至成為管理的障礙。

（一）缺乏靈活性

由于在預算編制過程中，未來的不確定性難以被充分考慮，因此導致預算缺乏靈活性。預算的存在使得業(yè)務方案或業(yè)績合約的不完善，導致在實際執(zhí)行過程中缺乏足夠的靈活性，經常對業(yè)務部門的發(fā)展產生限制，從而妨礙了抓住新機會的能力。另外，預算作為業(yè)績評估的基礎，可能會對其合理性產生一系列的影響。

（二）誘導極小化

由于預算編制中各級預算主體的討價還價，使得預算的程序成為了一種極小化的操作，設法留有余地，從而能輕易完成預算目標的情況不可避免，其結果必然導致預算的指標設定的寬嚴失當，同時制定的寬松的指標也影響了其執(zhí)行中的進取行為，降低了預算主體尋求業(yè)績突破的動力。

（三）與戰(zhàn)略脫節(jié)

由于預算的制定通常與短期的財務目標相聯(lián)系，還可能變相地演化為上一年度數(shù)據(jù)的簡單重復或加成計算，其結果導致與公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標缺乏銜接，同時也直接導致了忽視客戶和企業(yè)內部戰(zhàn)略價值，只在乎流程和無形資產的重要程度。

預算目標是由財務發(fā)起，各個業(yè)務接口配合，目的編制第二年的經營業(yè)績計劃及銷售預測，主要數(shù)據(jù)來源為前一年和前兩年的銷售額、期間費用、利潤總額等數(shù)據(jù)為基礎，給出業(yè)績目標，然后下達至各個部門任務指標，并制定考核指標和考核政策，年終根據(jù)實際達成考核激勵。預算數(shù)據(jù)的偏差率較大，實際管控效果較差，影響管理層的運營決策，無法實際發(fā)揮預算的作用。預算數(shù)據(jù)的參考依據(jù)為前期發(fā)生，然后指定目標，沒有真正意義做到企業(yè)的全面預算，對經營情況沒有進行全面的分解分析，失去了預算的真正意義。偏重以考核指標為目的，執(zhí)行與管理配合不足，導致預算數(shù)據(jù)不能完全反映經營情況。

三、全面預算管理的目標及方法

（一）預算實體精細化

打破之前只做財務預算（利潤表預算、現(xiàn)金預算和資產負債表預算）的傳統(tǒng)做法，按公司涉及的業(yè)務活動領域，增加資本預算、銷售預算、生產預算、成本預算等，為了幫助管理者更有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須全面規(guī)劃公司未來的經營活動，并管理其財務結果。同時要持續(xù)監(jiān)控預算的執(zhí)行過程，不斷地對比預算目標，并將實際達成情況進行深入分析，以確保業(yè)務的順利進行。

（二）建立、健全完善的預算管理制度

通過全面預算管理，可以將公司資源進一步地進行梳理和分配，使其價值最大化，實現(xiàn)公司更多的利潤空間，支持戰(zhàn)略達成，提升戰(zhàn)略管理能力。將企業(yè)成本管控、績效管控、風險管控等，進一步加強，降低管理風險。同時必須充分進行雙向溝通，并且所有相關部門都需要積極參與，以確保溝通的順暢和各方的積極參與，通過績效指標的下達，責任落實，激發(fā)員工主動性，激活企業(yè)活力。G公司以及各個部門在制定預算計劃時，直接使用的是各子公司預算指標數(shù)據(jù)，反映揭示了G公司及各子公司的狀況。企業(yè)資源的調度與分配的出發(fā)點在于如何有效地利用和滿足各種資源需求。G公司可以通過制定全面的預算并進行平衡，能夠合理地分配有限的資源，從而避免資源的浪費和低效利用。如此，就能更好地管理和利用資源，提高資源的使用效率。

（三）有效管理經營風險

實現(xiàn)收入增長并降低成本支出。為了保證企業(yè)能夠順利制定全面預算，相關人員需要對企業(yè)環(huán)境進行綜合考慮，以確保收入增長和成本節(jié)約計劃的可行性，并進行深入分析，以便適應環(huán)境變化。為了增強企業(yè)的應對能力，在預算執(zhí)行監(jiān)控過程中，需要密切關注收入和成本這兩個至關重要的指標的實施情況和變化趨勢，因為它們對于預算的成功與否至關重要。只有這樣，預算執(zhí)行主體才能夠及時、準確地應對市場變化和成本節(jié)約所帶來的影響。全面預算管理本質是“全面”。不僅僅是全員參與、全覆蓋管理、全方位執(zhí)行，更關鍵的是“誰來用”。市場需求預測則是基礎，銷售預算是方向，生產、成本、資金收支等方面都會受到影響。這些因素反映了生產經營活動對企業(yè)財務狀況和經營成果的影響，最終呈現(xiàn)在財務報表上。

四、具體應用模式和應用流程

（一）主要應用的流程和模式步驟

1. 制定公司戰(zhàn)略目標，分解制定各部門預算目標，各部門先計劃，再提報，評審后定稿。

2. 全年各部門按照目標執(zhí)行，季度、半年度均進行預算滾動。

3. 月度、季度、半年度、年度均需要對實際發(fā)生的情況進行預測分析。

4. 財務部門在整個預算執(zhí)行過程中，從流程到規(guī)則等進行監(jiān)督。

5. 年終對各個預算數(shù)據(jù)進行考評，作為員工績效考核非常重要的一部分。

（二）過程中暴露的問題

1. 銷售計劃過于夸大，導致整體數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。

2. 部門負責人重視程度不夠，預算數(shù)據(jù)參考前期，用“拍腦袋”的辦法，太粗略。

3. 各個部門以考核結果為第一位，過分考慮自己的利益。

4. 沒有完全達到“重預算輕報銷的效果”。

（三）解決辦法

1. 年度銷售預算按照實際市場占有情況及產能擴張等多重因素去考慮，避免盲目自信。

2. 評審過程加強細節(jié)關注，例如：銷售額細化到產品、產能、降價率等因素；差旅費要細化到按人次及費用標準等。

3. 當各部門過分考慮績效考核結果時，財務會及時進行監(jiān)督并預警，必要的時候調整考核目標。

4. 優(yōu)化現(xiàn)有的報銷審批流程，摒棄無效節(jié)點，細化標準制度，讓大家在執(zhí)行時更有效快速。

五、取得成效

（一）經營指標發(fā)生了較大的變化

1. 銷售收入：G公司當年銷售收入與去年同期相比增長了28%，營銷部的考核指標中包含新產品收入和新客戶的開發(fā)，所以公司第二年的銷售目標比當年增長50%。

2. 期間費用：期間費用總體沒有明顯變化，但對比各項費用，差旅費和應酬費有明顯下降，增加的費用項目為人員薪資，員工的待遇有明顯提高。

3. 營業(yè)利潤：營業(yè)利潤率增加5%個點，營業(yè)利潤額較去年同期增長15%，公司整體盈利增加。

4. 資產投入：資產當年沒有明顯增加投入，但產能提高，所以整體銷售額增長；根據(jù)第二年銷售預測，公司將增加自動化設備，進一步提高產能。

5. 運營周期：公司對應收、應付賬期和庫存賬齡加強考核，整體運營周期由45天，縮短至28天。

6. 人均利潤：人均利潤由15萬元，提高至16.7萬元。

7. 工作效率：E/R比降低。

8. 產品利潤：因為對人工效率、BOM降價等制定了相應的考核指標，產品毛利率提高了6%個點。

（二）建立了完善的預算考核和激勵制度

促進各個部門利潤實現(xiàn)的意識，也使員工積極性提高，員工結構更穩(wěn)定；職責落地后，同時將流程制度更加細化，工作流程更清晰，更優(yōu)化，提高了部門協(xié)同及工作效率。

（三）清晰未來的業(yè)務發(fā)展方向

公司從戰(zhàn)略、產品、客戶、財務等層面全面梳理業(yè)務結構，充分確定未來需要重點發(fā)展的產品和技術方向，充分融合公司資源，重點發(fā)力，將公司戰(zhàn)略目標充分進行分析轉化，落實到具體績效考核體系，為實現(xiàn)目標提供了制度保障。

（四）提高公司績效管理水平

全面預算管理考核的內容范圍非常廣泛，涵蓋了成本控制的各個環(huán)節(jié)，并且涉及到所有員工，無論是項目經理還是普通員工。具體而言，企業(yè)管理層將對項目經理進行全面的預算管理評估，并對每個成本責任主體進行綜合評估。首先，明確考核的目標和范圍，然后逐一確定評估指標。在評估表中，為了確保被評估對象的完成情況能夠真實反映出來，需要詳細列出各項考核內容和標準，并逐一進行對比、檢查、核實和計量。為了達到這個目的，需要采取一系列措施，包括但不限于對比、檢查、核實和計量，以確保最終結果的真實性和準確性。為了保證考核結果的真實可靠，必須要求考核的內容全面且系統(tǒng)，以便能更真實地展示成本控制的完整過程，從而逐漸形成精準高效的績效管理體系，提高公司的績效管理水平。

六、經驗總結

（一）全面預算管理推廣的基本條件

公司領導的高度重視，各級數(shù)據(jù)不能用拍腦袋的方式，領導充分參與梳理業(yè)務細化，全員積極配合。為了確保責任成本執(zhí)行情況的透明度和有效性，建立一個定期報告制度是必要的。執(zhí)行層應該定期或不定期組織召開責任成本分析研究會議，以討論本期責任成本的發(fā)生、節(jié)約和超額現(xiàn)象，并深入分析原因并探討相應的解決措施。健全預算規(guī)則和財務流程，細化費用構成邏輯，做到重預算輕報銷。合理的考核指標，激發(fā)公司內部活力，讓員工有主動工作的意識。在評估某一指標時，必須具備充分的證據(jù)作為支持，以保證評估結果的準確性。通過審核各相關方提供的各種類型的材料、臺賬資料、完整的合同文件、工程記錄以及變更情況信息的相關內容才能夠全面客觀地評估預算管理考核的效果。培養(yǎng)優(yōu)秀的人才資源，同時讓財務能更清晰業(yè)務鏈條，加快業(yè)財融合。高效的信息化手段，搭建預算系統(tǒng)，降低手工數(shù)據(jù)的制作，提高工作效率，提升數(shù)據(jù)準確率。

（二）科學有效的全過程監(jiān)控

首先，全面預算產生的差額分析是將預算執(zhí)行結果進行拆解后，與預算的編制內容、指標來進行比較分析的；其次，預算管理部門可以采用多種方法來進行預算管理，如制定預算目標、監(jiān)控預算執(zhí)行情況、調整預算計劃等。最后，預算管理部門對于全面預算中的差額進行客觀分析，制作一份詳細的分析報告，然后將其提交給項目管理層進行分析。如果差異控制難度較大，則需要提交給上一級預算管理部門進行評審。對于具體的預算調整細節(jié)，進行仔細審核。只有在無法通過當前的預算管理制度應對那些不可控的風險因素時，才需要進行預算調整。具體需要遵循以下原則：一是預算的調整方向必須與項目的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，否則就會背離；二是為了更好地應對外界因素的變化，需要對預算進行調整。為了更好地適應外部環(huán)境，必須對預算進行重新評估；三是申請調整預算的部門需要向主管領導提交預算調整建議，基于自身預算情況；主管領導將對所提出的建議進行審查，并在確認后將預調方案提交給預算管理小組辦公室進行批準，不得隨意調整預算目標。為了實現(xiàn)預算控制的目標，責任成本管理過程包括制定、頒布、調整、逐級分解、執(zhí)行預算、考核責任和實現(xiàn)獎罰等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)相互結合起來，形成了成本預算控制的過程。同時，責任成本核算與會計核算也需要緊密結合，以確保管理的有效性和準確性。責任成本管理和現(xiàn)金流管理之間必須建立緊密的聯(lián)系，以確保兩者相互配合。在加強成本管理的同時，還需要進一步鞏固資金管理的核心，以確保公司的經濟運作能夠更加穩(wěn)定和可持續(xù)。不僅要進行全面的預算管理，還需要制定資金收支預算，以加強對資金預算的嚴格約束，從而確保資金能夠正常運作和良性流動。

（三）改進應用效果的思考

1. 嚴格執(zhí)行預算計劃，明確目標，重事前輕事后，在事情發(fā)生前就充分評估，對于超出預算的部分要重視，不能雷聲大雨點小，明確的績效考核目標必須落實到位。在企業(yè)的發(fā)展過程中，戰(zhàn)略目標起著重要的引導作用，它具有長期性和前瞻性。然而，由于其抽象性較強，常常難以為企業(yè)的生產經營活動作具體的指導。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標具有模糊性和難以量化的特點，會導致企業(yè)戰(zhàn)略信息傳遞的延遲較大，從而使得有效實施和管理變得相當困難。因此，企業(yè)需要采取措施來提高戰(zhàn)略目標的清晰度和可衡量性，并加強內部溝通，以便更好地實施和管理戰(zhàn)略目標。對于大部分企業(yè)的基層員工來說，應該對預算管理的概念有一個充分全面深入理解，同時也要明確自己在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的角色和責任。

2. 加強全員財經意識，搭建專業(yè)的財經預算團隊，統(tǒng)一預算編制規(guī)則，要求數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，才能準確地抓取數(shù)據(jù)反映的實質，才能更準確地為決策提供依據(jù)?？茖W的全面預算方案是企業(yè)發(fā)展的核心要素，其中包含著戰(zhàn)略目標和經營思想。對經營思想、經營目標和經營決策進行深入研究，充分考慮各種制度和經濟限制。為了應對社會經濟的變革，企業(yè)制定預算方案作為戰(zhàn)略決策。為了明確各個部門和機構的工作職責和使命，公司需要確保關鍵的、統(tǒng)一協(xié)調的量化指標，需要進行全面的預算管理。通過這種方式，可以保證公司的各個部門和職位能夠根據(jù)自己的分工和合作進行工作。

（四）管理會計工具方法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：清晰公司戰(zhàn)略方向，明確各部門長短期計劃，加速業(yè)財融合，使資源配置合理化，增強全員財經意識，提高精細化運營水平，提升公司管理水平。

缺點：業(yè)務預算偏差會導致整個公司的預算準確度，推行難度大，初期業(yè)務人員財務意識不夠，部門業(yè)務太細化會影響業(yè)務發(fā)生，績效考核結果會與公司利益發(fā)生沖突，無法實時監(jiān)控整個細節(jié)。

（五）對全面預算管理發(fā)展和完善的建議

1. 要有效地建立一個完整的全面預算管理組織體系，以促進其發(fā)展和完善。首先，為了確保預算管理的有效性和高效性，企業(yè)應當成立一個由高級管理人員組成的預算管理委員會的專門機構，該職責的范圍涵蓋了所有與預算相關的工作，包括全面組織、審批、協(xié)調和監(jiān)督檢查等方面。其次，為了成功實現(xiàn)預算目標，企業(yè)的各個職能部門必須密切合作。為了實現(xiàn)這一目標，為了確保企業(yè)的運作順利，各個職能部門必須清楚地知道自己的權責，并且將總預算目標細化到每個部門的預算目標中。為了確保企業(yè)總預算的全面性，各個分預算的執(zhí)行部門需要根據(jù)本部門的具體情況進行再次細化。這樣就可以根據(jù)本部門負責制定預算，以便將其納入企業(yè)總預算中，從而建立一個完整的預算體系。

除此之外，全面預算的制定和監(jiān)督與財務部門以及各個職能部門密切相關，部門與部門之間必須緊密合作。因此，為了確保全面預算能夠有效地開展并得以實施，為了更好地組織預算，需要招聘專業(yè)人員，他們對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、車間生產、采購銷售以及財務預算要有深入了解。

2. 強化過程監(jiān)控，合理調整預算分配。為了能夠實時跟蹤各項預算指標的執(zhí)行情況，需要在預算執(zhí)行過程中定期進行預算進度分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應的措施，確保預算的順利執(zhí)行和落地。通過對預算指標與實際情況的差異進行深入研究，能夠探索導致這些差異的根源和相關影響因素。一旦發(fā)現(xiàn)問題，應該立即采取切實可行的方法。為了解決這些問題，需要采取一系列的改進措施和方案，若外部市場環(huán)境發(fā)生變化或企業(yè)內部戰(zhàn)略方向發(fā)生重大調整等因素導致預算與實際情況產生了較大差距，應對預算重新進行評估和調整，以確保經過調整后的預算目標與企業(yè)整體運營相匹配，最終使企業(yè)達成實現(xiàn)全面預算管理的目標和效果。

3. 完善預算管理考核機制和激勵評價制度順利進行，必須完善考核機制及做好相關績效考核工作。企業(yè)全面預算管理的關鍵在于對預算進行綜合評估和考核，這也是全面預算管理中不可或缺的重要組成部分。為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，必須在建立評估企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和全面預算管理體系時，將考核機制和激勵評價制度與企業(yè)績效相互融合，以確保預算考核與企業(yè)的整體發(fā)展目標緊密相連。通過確保當個人目標與企業(yè)目標相互契合時，可以促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。在確定部門和員工的評估標準以及獎懲制度方面時，必須確保其合理、公正且客觀，以確保評估結果的準確性和公平性。在進行考核時，必須對差異的產生原因進行全面深入研究，以便明確是由于人為因素還是客觀原因所導致。

七、結語

預算管理是一項長期、持續(xù)的管理工具，需要公司全員參與，在企業(yè)中推行全面預算管理時，不能草率地制定一些超越企業(yè)當前管理水平和經營狀況無法實現(xiàn)的目標，必須逐步推進，將企業(yè)的預算管理融入整個管理活動的各個環(huán)節(jié)中，同時在執(zhí)行過程中加強對過程的監(jiān)督，并適時對企業(yè)進行調整，讓預算目標落地，真正地讓預算管理成為企業(yè)的路標。

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（作者單位：歌爾股份有限公司）