學(xué)界曾有過探討：如果所有產(chǎn)業(yè)都需要重構(gòu)，應(yīng)該如何變革？當(dāng)時，學(xué)界認(rèn)為Uber（共享租車）、Airbnb（共享租房）以及運(yùn)動健康領(lǐng)域是變革的突破口，其中Uber代表共享出行，被視為變革的兩環(huán)，Airbnb代表共享住宿，被視為兩環(huán)半，而運(yùn)動產(chǎn)業(yè)則被視為三環(huán)。這是學(xué)界的一種推論。

我來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，認(rèn)為兩環(huán)領(lǐng)域內(nèi)已是紅海競爭，而兩環(huán)半的領(lǐng)域目前還不適合中國。因此，我選擇從三環(huán)的運(yùn)動產(chǎn)業(yè)入手嘗試。

在樂刻創(chuàng)立之前，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍認(rèn)為這一領(lǐng)域缺乏可行性。我曾多次參與健身領(lǐng)域的論壇，每次登臺發(fā)言都會遭遇質(zhì)疑。然而，我們?nèi)〉玫某晒谎宰悦鳎撼^90%的門店能在24個月實現(xiàn)回本。

在我們進(jìn)入市場之前，整個健身房產(chǎn)業(yè)普遍采用的是依賴現(xiàn)金流的盈利模式，整體盈利能力并不強(qiáng)。樂刻運(yùn)動進(jìn)行了革新，推出了月付費(fèi)模式，將收益的大部分給予教練，并去除了推銷環(huán)節(jié)，實施了一系列創(chuàng)新舉措。這在傳統(tǒng)健身房眼中或許顯得不同尋常。

樂刻采取了一些在外界看來非傳統(tǒng)的策略。早在2021年，就有700家意向加盟商在排隊等待加盟，如果我們愿意，可以輕松收取數(shù)億元的加盟費(fèi)，這樣會讓投資人更加信任我們。然而，我們并未這么做。因為我們深知，若過早追求收益，可能會導(dǎo)致我們的服務(wù)能力跟不上。

傳統(tǒng)的健身房遵循B2C模式（面向消費(fèi)者的零售模式），而樂刻則采用了S2B2C（供應(yīng)端到商戶到消費(fèi)者）的模式，在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間加入了一個“S端”——數(shù)智中臺。數(shù)智中臺整合了場景、用戶、教練與服務(wù)，推動健身產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化升級，從而提升運(yùn)營效率和供應(yīng)鏈管理。通過這種方式，我們構(gòu)建了一個全新的健身服務(wù)新零售生態(tài)，進(jìn)一步促進(jìn)了數(shù)字經(jīng)濟(jì)與健身產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展。數(shù)智中臺的核心功能在于調(diào)節(jié)門店的客流量和課程的飽和度，例如監(jiān)控每日進(jìn)店人數(shù)、課程數(shù)量和每堂課的參與人數(shù)等。通過將這些場景數(shù)據(jù)化，能夠有效回溯并分析運(yùn)營中的不足。

同時，我們計劃重塑健身行業(yè)的產(chǎn)能供給模式：將年付費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)樵赂顿M(fèi)制度，推動智能化升級以取代非智能化運(yùn)營，營業(yè)時間從12小時改為24小時，并從單店運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_化運(yùn)營邏輯。此外，我們摒棄了強(qiáng)推銷方式，實現(xiàn)無推銷服務(wù)，以確保每個人能夠平等地享受運(yùn)動和健康的資源與權(quán)利。

在初創(chuàng)融資階段，我與投資人的會面僅持續(xù)了15分鐘便婉遭拒絕，因為投資人難以相信后臺系統(tǒng)的改進(jìn)能使前端客流量翻倍。然而，大約半年后，隨著盒馬鮮生新零售模式的上線，即通過數(shù)智中臺驅(qū)動前端場景，這種模式迅速受到了市場熱捧。

自創(chuàng)業(yè)伊始至今，樂刻的商業(yè)計劃書始終未變。我們精心規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計、線上運(yùn)營及流量策略等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保每一步都經(jīng)過深思熟慮。與許多頻繁調(diào)整方向的創(chuàng)業(yè)公司不同，樂刻穩(wěn)健發(fā)展，不輕易改變初衷。在創(chuàng)業(yè)初期，我們投入一年時間在全球調(diào)研，確立了發(fā)展模式并始終如一地貫徹實施。

想要在健身行業(yè)立足，就必須摒棄暴富心態(tài)，穩(wěn)扎穩(wěn)打地積累財富。經(jīng)過七八年的努力，許多曾質(zhì)疑樂刻生存能力的公司已黯然退場，而樂刻卻憑借堅持與努力，實現(xiàn)了穩(wěn)健盈利。

之前，商家在線上銷售圖書、筆記本電腦和可口可樂等產(chǎn)品，并未改變產(chǎn)能端的本質(zhì)。若要將業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)展，必須對產(chǎn)能端進(jìn)行改革。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵在于利用中臺調(diào)節(jié)產(chǎn)能，促使供應(yīng)鏈端發(fā)生變化，例如將可口可樂的成本從1元降至8毛。這需要通過調(diào)節(jié)產(chǎn)能端和C端來實現(xiàn)。因此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是利用數(shù)智化的中臺來實現(xiàn)產(chǎn)銷匹配。如今，若仍沿用消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的思維，僅僅依賴流量和營銷技巧來吸引消費(fèi)者，雖然可能獲得短期利益，但這種做法難以持續(xù)。要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

一些新消費(fèi)品牌在迅速擴(kuò)張的過程中，缺乏對產(chǎn)業(yè)的敬畏之心。這種模式下，一年開500家店或許尚無大礙，可一旦盲目擴(kuò)張至5000家店，就可能引發(fā)問題。實現(xiàn)產(chǎn)能供給的精益化是一個漸進(jìn)的過程，需要時間和耐心。

如果我們從事的是制造業(yè)，或許可以借鑒富士康或華為的模式。然而，我們所處的是運(yùn)動健身這一細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，并無現(xiàn)成模式可供復(fù)制。要想在這個領(lǐng)域脫穎而出，就必須在不確定性中尋求創(chuàng)新。

眾多500強(qiáng)企業(yè)都經(jīng)歷了從小作坊到小組織，再到大組織，最終成為超大型組織的演變過程。這正如IBM原首席執(zhí)行官郭士納所言，企業(yè)最終可能變得像一頭大象。如何讓“大象”更敏捷，甚至能跳舞？這需要我們不斷探索和創(chuàng)新，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，持續(xù)為社會創(chuàng)造價值。

阿里巴巴集團(tuán)原參謀長曾鳴提出，未來的組織模型應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)镾2B2C（供應(yīng)鏈平臺—渠道商—顧客）模式，強(qiáng)調(diào)將公共端獨(dú)立出來，以增強(qiáng)對B端（渠道商）的賦能，進(jìn)而由S端（供應(yīng)鏈平臺）與B端共同為C端（消費(fèi)者）提供服務(wù)。若“跳舞的大象”理念正確，企業(yè)應(yīng)效仿富士康，追求規(guī)模與敏捷性并重。我認(rèn)同曾鳴的觀點(diǎn)，并考慮成為S端或B端，甚至兩者兼具。

假設(shè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與S2B2C模式均正確，賦能的核心在于有效的方法論與優(yōu)秀的執(zhí)行者。然而，我們非常擔(dān)憂理念雖正確，但實際應(yīng)用卻不盡如人意，此類案例屢見不鮮。以阿里嘗試的無人酒店為例，雖然新穎便捷，但若真正實現(xiàn)無人化，客戶未必會買賬。一個好的方法論，唯有在實踐中取得成果，方能證明其正確性。理論與實踐應(yīng)用是兩回事。我們判斷一個事物的價格，不應(yīng)被表面的宣傳所迷惑，而應(yīng)看其是否提高了效率，降低了成本以及改善了用戶體驗。若無法做到這三點(diǎn)，即便概念再新穎，也難以創(chuàng)造真正的價值。

我們致力于在線下為傳統(tǒng)健身房賦能，同時在線上整合流量，構(gòu)建一個開放的生態(tài)體系。我們堅信，未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢將更傾向于形成一個開放的系統(tǒng)，而非僅僅依賴于傳統(tǒng)的供需收費(fèi)站模式。在這一新體系下，如何整合流量、賦能場景以及強(qiáng)化中臺能力，將成為重中之重。