蘇新娣 唐山港口實業(yè)集團有限公司

引言

自我國實行改革開放政策以來，我國的經(jīng)濟飛速發(fā)展，在各個領域中涌現(xiàn)出越來越多積極參與合并收購活動的中國企業(yè)。尤其是隨著國企規(guī)模不斷擴張，這些機構之間的兼并和收購已經(jīng)成為目前推進國企改革所必不可少的一環(huán)。同時，這種兼并和收購行為在規(guī)模和范圍上也呈逐漸擴大之勢，并對財務整體結構提出了更高要求，而且預計在未來一段時間內(nèi)還會持續(xù)增長。然而，并非所有公司進行完兼并重組后都能夠取得令人滿意的運營結果。許多公司在完成并購之后會遇到一系列問題和矛盾，從而導致經(jīng)濟效益下滑，未能達成預期目標。值得注意的是，并購僅僅是一種交易方式，并不能直接帶來更高利潤；只有通過有效地整合被收購公司和買方公司，才能實現(xiàn)協(xié)同效應。因此，在完成并購之后需要積極審視各方面的財務資源，并深入分析它們之間的相互關聯(lián)性，以制定適用于具體情況下企業(yè)所需的財務整合策略。這也意味著我們必須高度重視財務整合工作，并進一步加強對于完成并購后如何進行有效財務整合的研究，從而為集團單位快速融入發(fā)展提供指導。

一、國企并購后集團型公司財務整合理論概述

（一）集團公司財務整合類型及選擇

集團化管理模式的差異主要在于總公司和子公司之間的權責分配方式。財務整合雖然能夠發(fā)揮集團企業(yè)的規(guī)模效應，但也意味著要妥善處理總公司和子公司資金、資源和人員的各方面關系，根據(jù)不同的權責分配方式，國企財務整合類型主要歸納為三類。第一類是具備高度統(tǒng)一的財務管理模式。在這樣一個模式中，總部持有全部企業(yè)相關的經(jīng)濟與抉擇權限，并對子公司的所有事情進行嚴格監(jiān)管。下級單位僅須完成指定使命，決策統(tǒng)籌的權利集中在總公司。這類方式的長處包含了整合群體資源、達到戰(zhàn)略目標、減少開銷并加強風險控制。缺點是分支機構或許會缺乏積極性和創(chuàng)新能力，決策過于聚焦化時，若發(fā)生錯誤，將帶來巨大損失。因此，這類方式適用于規(guī)模較小、初期組建以及分支機構治理水平相對較低的企業(yè)。第二類是財務管理模式是一種明確權責的方式。在這個模式下，集團總部不會干預下屬企業(yè)的具體經(jīng)營和發(fā)展目標，而是通過財務目標和財務手段進行管控，子公司有較大經(jīng)營自主權，但沒有重大財務決策權。這種模式在業(yè)務層面能夠充分放權子公司，降低總公司監(jiān)管業(yè)務活動的壓力，但也面臨著運營風險較大的問題。第三類是一種綜合型財務管理方式?？偣緯贫òl(fā)展戰(zhàn)略計劃和預算，權力分配適當下放，并且非常注重流程控制。子公司作為獨立的商業(yè)單位和盈利中心，在處理其經(jīng)營活動時擁有很高程度上的自主權利。這種方式在整合集團內(nèi)部資源、提升子公司自主管理熱情方面具有突出優(yōu)勢，因此在集團公司中的應用較多。

（二）國企并購后總公司與子公司財務整合的必然性

企業(yè)兼并之后的整合階段是一個極其重要且至關緊要的時期，同時也是決定兼并能否取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。在此過程中，財務整合作為最核心、不可或缺的一部分，在以下兩個方面彰顯了它必須存在的原因：

第一，各個公司在資金方面存在著不同程度的差異，同時其內(nèi)部也有著獨特的財務制度和管理方式。當國家所有企業(yè)進行兼并收購時，將會遇到一系列困難。其中包括組織架構變得愈發(fā)錯綜復雜、風險管控環(huán)境日益嚴峻、整合之后需要處理更多復雜紛繁的財政事宜，并且還要應對與股東之間關系日趨微妙復雜等問題。為了解決這些困擾，在優(yōu)化分配和有效利用資金方面必須整合各項經(jīng)濟活動，并確保其能夠最大限度地支持公司策略目標達成。

第二，國企并購后可以建立一個高效完善的財務管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)協(xié)同效益為基礎。通過統(tǒng)一財務管理目標、財務架構和制度等方面，明確各方責任和權力，并有效整合投資發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營與資產(chǎn)經(jīng)營以及收入與支出，從而降低不必要的成本開支，提高效益，并保障公司持續(xù)穩(wěn)健運作和發(fā)展。

二、總公司作為并購方在財務管理方面應注意的問題

國企的資產(chǎn)屬于國家所有，所有權和經(jīng)營權分離是其最突出的特征。在并購交易中，國企作為并購方，后續(xù)的財務整合需要符合國資委的監(jiān)管要求，并符合企業(yè)自身發(fā)展實際。作為一級集團的國企，在財務整合過程中應重點關注四個方面：統(tǒng)一財務管理目標、整合財務組織機構、統(tǒng)一財務管理制度以及協(xié)調(diào)資金調(diào)配。

（一）財務管理目標的整合

財務管理的起點即是實施財務管理的目標。對于國企來說，它們既具備公益屬性又具備營利屬性。公益屬性主要體現(xiàn)在實現(xiàn)了國家經(jīng)濟調(diào)控目標；而營利屬性則表明了它們致力于維護和增加國有資產(chǎn)價值。鑒于這兩種特征共存于國企中，在進行財務整合時并不僅僅追求利潤最大化。因此，在完成對子公司的并購后，需要通過財務整合來規(guī)范公司業(yè)務和財務活動，為實現(xiàn)經(jīng)營目標奠定基礎。

（二）財務組織機構的整合

為了確保財務管理的順利進行，必須完善和明確財務組織機構的職能。在國企并購完成后，如果不重視組織結構的整合，則可能導致財務機構重復設置、財務崗位權責劃分不清洗，并因為管理層級冗余，影響政策貫穿落實。在組織結構不明晰不科學的狀況下，將很難建立不同部門之間的溝通協(xié)調(diào)機制，會進一步降低信息傳遞效率，導致內(nèi)部管理雜亂無章。為降低無謂的組織結構費用，國企應將資源集中到最核心區(qū)域，及時調(diào)整被合并企業(yè)的業(yè)務結構，并根據(jù)業(yè)務需求配置相應的財務人員。

（三）財務管理制度的整合

財務管理制度是推動企業(yè)并購整合教育實現(xiàn)預期目標的重要保障。建立健全財務管理制度，能夠幫助集團企業(yè)規(guī)避內(nèi)外部諸多風險，實現(xiàn)穩(wěn)定運營。國企在完成并購交易后，需要對本公司和子公司的財務管理體系進行全面梳理。目前，公司會計制度方面主要執(zhí)行企業(yè)會計準則，本公司與子公司的財務管理制度整合，涉及基礎會計工作規(guī)范、會計核算辦法等的更新與對標，同時，子公司還要適應集團對子公司的財務管理模式變化，比如融資計劃管理、預算管控等。因此，公司要在國資委監(jiān)管框架下查缺補漏，完善財務管理制度。

（四）資金的整合

為了更有效地監(jiān)管國企的資金，國有資產(chǎn)監(jiān)管機構將采取多種措施來管理資金賬戶、進行對外投資、開展金融理財和專項資金等。在完成并購后，國企需要整合被收購企業(yè)的運營資本，將被收購方的資金資本管理作為重點領域，圍繞其資金狀況和業(yè)務情況，加強內(nèi)部控制建設，做好包括融資成本、購匯成本以及外匯風險等多方面資金的高效管理。

三、子公司與總公司開展財務整合的對策建議

作為被收購方的二級子公司，將主動融入集團財務管理模式，并對內(nèi)部制度體系進行優(yōu)化和完善。同時進行內(nèi)部制度評審，以確保現(xiàn)行制度符合規(guī)定、適用有效，并且公司制度體系具備系統(tǒng)性和完整性。另外，在資金管理、風險防控、會計核算、預算管理以及財務人員管理等五個方面采取有針對性的措施，提升自身內(nèi)部管理水平，為實現(xiàn)集團財務戰(zhàn)略目標提供支持。

（一）風險管理

在進行財務管理工作時，必須充分考慮風險因素。企業(yè)通常會參考歷史數(shù)據(jù)做出經(jīng)營決策，但這些決策受到內(nèi)外部環(huán)境下諸多不確定因素的影響，風險隱患是客觀存在的。因此，在風險預防和控制方面，子公司需依據(jù)總公司的財務發(fā)展策略和指導意見來擬訂“債權處理準則”“融資支持管理辦法”等，并進一步完善“財務風險警示文件”以滿足總公司要求。通過上述舉措，構建穩(wěn)健有效的母子公司間財務管控機制，并確立統(tǒng)一的財務管理體系，以確保子公司在實踐中遵守相關規(guī)章制度并避免與總公司整體發(fā)展策略產(chǎn)生沖突。同時，企業(yè)為應對各種風險和不確定性因素，要進一步規(guī)范會計核算和業(yè)務決策流程，提高公司財務報表統(tǒng)計口徑的一致性和可比性，子公司需要根據(jù)自身實際經(jīng)營特點制定一套統(tǒng)一可行的財務制度。

（二）人員管理

為了確保集團企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章制度能夠在其下屬分支機構中得到有效落實，并維護整個組織及其分支機構之間的共同利益，建議集團總部向各分支機構負責財務事務的主管提出明確而具體的管理要求，并采取委派制度進行落實。同時，在此基礎上還需要針對相關崗位設立適當規(guī)范來進行人員管理。另外，每個分支機構也應根據(jù)由總部指定的負責人給予明確指導，清晰界定自身工作職責、權限范圍以及如何積極參與本單位決策過程并推動對本單位財務監(jiān)督等具體任務。為了確保子公司能夠?qū)⒖偣镜膽?zhàn)略分解目標落實到位，還要對經(jīng)營目標進行層層分解，構建完善的指標考核體系，以確保能夠通過績效考核，順利完成工作任務。同時，要增強績效評估結果的應用，將其結果與激勵約束機制聯(lián)系起來，以激發(fā)公司所有部門人員的工作積極性。

（三）資金管理

集團企業(yè)采用統(tǒng)一的資金結算平臺，負責所有成員單位之間內(nèi)部交易所需款項的清算與結算操作。這樣做可以更好地優(yōu)化不同項目之間的投入比例與組織架構，并確保各成員單位在運營過程中所涉及的款項能夠快速靈活地流通起來，能夠加強公司對于總體經(jīng)濟狀況以及各個分支機構運作情況的動態(tài)監(jiān)測和有效監(jiān)督，從而更好地避免可能導致?lián)p失或者其他風險因素的出現(xiàn)，為進一步使用已有資源以獲取最佳經(jīng)濟效益奠定基礎。為了達到以上目標，子公司需要根據(jù)自身特點制定適宜自己發(fā)展需要的《資產(chǎn)管理規(guī)程》文件，并依據(jù)該文件完善相應執(zhí)行辦法、修改相關支付策略等內(nèi)容。

（四）核算管理

公司對《會計核算辦法》進行了修訂，明確了重要的會計政策和估計變更，并制定了《增值稅會計核算管理辦法》以及《內(nèi)部交易核算實施細則》，進一步規(guī)范了核算管理。這些是子公司規(guī)范核算管理、完善財務工作體系的重要依據(jù)。子公司要加強對財經(jīng)紀律、會計準則和公司財務制度的學習，以全面預算為重要手段，嚴格會計核算工作，實現(xiàn)對成本的良好控制，以確保財務核算數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，為加快融入集團發(fā)展奠定堅實的財務工作基礎。

（五）預算管理

根據(jù)集團預算管理模式，結合公司實際情況，修訂了《預算管理辦法》，加強了職能專項管理，并優(yōu)化了預算管理流程。在編制預算時，要緊密圍繞集團戰(zhàn)略展開工作。為確保公司資源得到有效配置并促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，我們采用了兩級全面預算管理架構來組織集團企業(yè)的運營。這樣做不僅可以為子公司進行管控和績效考核提供依據(jù)，還能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)的整體統(tǒng)籌管理。相較于原有的預算管理方式而言，新的全面預算管理更加系統(tǒng)完善，并且注重可操作性和可落實性。通過這種方式將目標責任分配給各個子公司，在預算管理中得以貫徹執(zhí)行。

四、國企并購后總公司與子公司加快推進財務整合的保障措施

（一）管理制度保障

集團的順暢運作離不開適當?shù)目刂茩C制，而這些控制機制則需要相應的管理規(guī)定來支持。這些管理規(guī)定是構建控制體系的重要工具，也是實現(xiàn)集團企業(yè)有效控制模式的關鍵。國企要按照法人治理機制，完善管理制度，與子公司形成資本紐帶關系，從而進行規(guī)范化的管理。

（二）組織結構保障

集團的組織結構是確保戰(zhàn)略管理、公司治理、財務控制和人力資源管理貫徹落實的重要基礎。公司需要綜合對子公司的權責分配，對各個層級和各個部門的職能進行梳理，通過組織結構優(yōu)化，進行科學合理的權責劃分。這樣才能確?？偣竞头止镜年P系明晰，每個層次都能各負其責，做到相互約束和相互制衡，從而確保權責利平衡，實現(xiàn)對子公司的高效管控。

（三）信息系統(tǒng)保障

隨著數(shù)字經(jīng)濟的到來，信息系統(tǒng)成為財務管理的重要基礎?？偣就ㄟ^信息系統(tǒng)，設置子公司的治理架構，推行基礎管理規(guī)定，執(zhí)行人事控制、財務控制以及戰(zhàn)略運營控制等，以實現(xiàn)對子公司的有效監(jiān)管。為了保證財務信息傳遞快速準確，總公司應采取多種方式拓展與子公司之間的溝通渠道，在其職責范圍內(nèi)向子公司提供商務指導和咨詢服務，并進行監(jiān)管工作。

結語

在國企改革的背景下，實施財務整合重組并對子公司進行財務管控是一種創(chuàng)新方式，以適應企業(yè)快速發(fā)展的需求。為了加快子公司財務管理與集團發(fā)展的融合，需要進一步修訂規(guī)章制度，并建立系統(tǒng)完善的財務管理制度體系。這樣可以確保各項內(nèi)部制度符合上級最新要求和公司經(jīng)營發(fā)展實際，并通過向上溝通和向下傳遞來加強執(zhí)行控制和事后檢查。通過這些努力，可以確保并購重組后的財務能夠快速融入集團中。同時，在完善健全財務制度方面也有所突破，使得相關財務管理制度與集團單位相一致，并更好地滿足了集團單位整合后管理和發(fā)展的需要。