連蓮萍

(福建石油化工集團(tuán)有限責(zé)任公司，福建 福州 350001)

0 引言

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐步壯大，日常經(jīng)營(yíng)管理中的財(cái)務(wù)信息數(shù)量快速增加，這對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理提出新的要求。想要取得理想的內(nèi)部控制效果，不可忽視財(cái)務(wù)內(nèi)控的重要性。 對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制貫穿在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，包括職責(zé)分工控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制等多個(gè)方面，其在企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中起到良好的約束與保障作用，規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)流程的同時(shí)，有助于企業(yè)妥善處理發(fā)展中面臨的主導(dǎo)問(wèn)題，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 然而，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制本身內(nèi)容繁雜，加之集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模龐大，在財(cái)務(wù)內(nèi)控工作實(shí)施期間難免受到制度、人為等因素影響，這導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中存在許多問(wèn)題和不足，需要采取一系列手段進(jìn)行完善，這對(duì)集團(tuán)企業(yè)未來(lái)發(fā)展尤為關(guān)鍵。

1 集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的意義

1.1 減少經(jīng)營(yíng)管理成本

財(cái)務(wù)內(nèi)控是與企業(yè)資金活動(dòng)相關(guān)的內(nèi)部控制活動(dòng)，其中涵蓋內(nèi)控環(huán)境、內(nèi)部監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是規(guī)范內(nèi)部經(jīng)營(yíng)行為、節(jié)約經(jīng)營(yíng)管理成本投入的關(guān)鍵手段[1]。 相比于普通企業(yè)組織，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模大、業(yè)務(wù)廣，管理成本相對(duì)較高，需要借助財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，對(duì)各類經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，進(jìn)行同類對(duì)比，動(dòng)態(tài)追蹤經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，削減重復(fù)的業(yè)務(wù)程序，減少人力與物力成本投入，節(jié)約資源，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本控制在合理范圍內(nèi)，增加經(jīng)濟(jì)效益空間，助力其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的有序開(kāi)展。

1.2 提高資本運(yùn)行效率

資本運(yùn)行效率的提高是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要方向。 企業(yè)通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的追蹤管理，詳細(xì)了解每筆資金的使用去向，嚴(yán)格控制各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，減少不必要的成本支出，有助于企業(yè)減少經(jīng)濟(jì)損失，以及持續(xù)提高資本運(yùn)作效率。 例如在貨幣資金管理中，進(jìn)行資金歸集配置與使用統(tǒng)籌管理，按照相關(guān)規(guī)章制度建立財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，推行不相容崗位分離，強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)崗位及職責(zé)權(quán)限的合理劃分，以及通過(guò)建立貨幣資金管理制度，定期對(duì)貨幣資金使用狀態(tài)進(jìn)行追蹤檢查，核對(duì)資金賬單與相關(guān)憑證，客觀反映資金流動(dòng)情況，確保資金使用過(guò)程的科學(xué)性與合理性，有助于逐步提高集團(tuán)企業(yè)的資金運(yùn)作效率。

1.3 規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中不可避免的問(wèn)題，隱藏在企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 企業(yè)需要在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的科學(xué)引導(dǎo)下，規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理行為，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)能力，從根本上規(guī)避某些風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的產(chǎn)生，降低風(fēng)險(xiǎn)損失率[2]。 通過(guò)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員能夠動(dòng)態(tài)監(jiān)督各子公司財(cái)務(wù)情況，規(guī)范其財(cái)務(wù)行為，詳細(xì)了解資金使用、資產(chǎn)配置等情況，保證所做出的財(cái)務(wù)決策合規(guī)合理，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理財(cái)務(wù)漏洞、財(cái)務(wù)信息失真等問(wèn)題，并在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等措施的搭配使用下，從根源處控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，切實(shí)保障集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的安全。

2 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制問(wèn)題

2.1 內(nèi)部治理架構(gòu)有待完善

現(xiàn)階段，部分集團(tuán)公司在落實(shí)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制時(shí)，治理架構(gòu)不合理、不完善等問(wèn)題比較常見(jiàn)，沒(méi)有按照財(cái)務(wù)內(nèi)控相關(guān)要求，對(duì)各單位、各部門(mén)的職責(zé)權(quán)限做出合理劃分，管理范圍界定不夠清晰，不能為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制提供良好的實(shí)施環(huán)境。 具體來(lái)講，集團(tuán)公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)內(nèi)控期間，財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)權(quán)限匹配程度不高，財(cái)務(wù)部門(mén)沒(méi)有得到充分授權(quán)，很難與集團(tuán)各部門(mén)保持有效的互動(dòng)交流，這將極大地限制財(cái)務(wù)內(nèi)控職能的履行。 在財(cái)務(wù)內(nèi)控實(shí)施過(guò)程中，個(gè)別集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)過(guò)大，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作存在過(guò)度干涉問(wèn)題，加之內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的缺位，不能對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行全過(guò)程進(jìn)行有效的監(jiān)督與管控，影響工作效率與有效性。 在這種情況下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控往往出現(xiàn)職責(zé)模糊、流程松散等問(wèn)題，不利于財(cái)務(wù)內(nèi)控職能的發(fā)揮。

2.2 缺少健全的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制較為繁雜，整體涵蓋領(lǐng)域廣泛，需要建立一套科學(xué)完善的內(nèi)控管理制度，促進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控的準(zhǔn)確落地[3]。 但就目前來(lái)看，一些集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)控制度建設(shè)方面存在一定不足，仍沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度，沒(méi)有按照內(nèi)部控制要求做出相應(yīng)的調(diào)整，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效管控，不能為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制提供可靠的制度保障，導(dǎo)致內(nèi)控管理流程過(guò)于粗放、松散，很難精準(zhǔn)落實(shí)到位，實(shí)際執(zhí)行期間“令出多門(mén)”的情況普遍存在，甚至存在母、子公司財(cái)務(wù)制度沖突的情況。 例如在財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理等領(lǐng)域中，由于財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的不足，出現(xiàn)財(cái)務(wù)收支不合理、超預(yù)算支出等情況。 這也使得集團(tuán)上下整體的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程處于過(guò)度松散的狀態(tài)，容易發(fā)生財(cái)務(wù)違規(guī)行為。

2.3 風(fēng)險(xiǎn)防控效果不佳

風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部治理中占據(jù)重要地位，處理好二者關(guān)系是完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有力保障，也是降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必然選擇。目前，部分集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防控方面存在一定不足，風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)較為薄弱，沒(méi)有按照相關(guān)政策規(guī)范，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)防控制度，風(fēng)險(xiǎn)管理由財(cái)務(wù)人員代替來(lái)完成，不能將財(cái)務(wù)內(nèi)控舉措深入貫徹落實(shí)到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理潛在風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，影響風(fēng)險(xiǎn)防控效果，不能為財(cái)務(wù)內(nèi)控工作開(kāi)展提供基礎(chǔ)保障。

2.4 財(cái)務(wù)資金利用率不高

現(xiàn)階段，個(gè)別集團(tuán)公司存在資金利用率不高的問(wèn)題，在財(cái)務(wù)內(nèi)控活動(dòng)中忽視對(duì)現(xiàn)金流量的有效管理，沒(méi)有對(duì)資金配置與使用全程進(jìn)行監(jiān)督管控，很難客觀反映每筆資金的使用情況，導(dǎo)致資金支出與效益產(chǎn)出不成正比，降低了資金使用效率，資源浪費(fèi)情況普遍存在[4]。 并且，集團(tuán)公司在資金管理方面所采取的管理模式過(guò)于單一，通常以事后管理為主要形式，也就是在資金使用后才采取相應(yīng)手段進(jìn)行改進(jìn)，沒(méi)有從事前、事中做好有效的控制與分析，資金濫用、浪費(fèi)等情況也隨之而來(lái)。

3 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的優(yōu)化對(duì)策

3.1 完善內(nèi)部組織架構(gòu)

為促進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有序開(kāi)展，集團(tuán)公司要對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化與完善，做好不同部門(mén)、不同級(jí)別、不同崗位權(quán)責(zé)范圍的細(xì)化處理，努力為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制提供良好的執(zhí)行環(huán)境。 首先，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，調(diào)整治理架構(gòu)。 集團(tuán)公司針對(duì)當(dāng)下財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，要對(duì)組織治理架構(gòu)做出合理調(diào)整，由最高領(lǐng)導(dǎo)層牽頭，成立獨(dú)立的內(nèi)部控制委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)控活動(dòng)的目標(biāo)設(shè)定、決策制定、方案審批等，動(dòng)態(tài)監(jiān)管集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，真實(shí)反映母、子公司經(jīng)營(yíng)狀況。 其次，劃分權(quán)責(zé)范圍，保證職責(zé)清晰。集團(tuán)公司要參照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，找準(zhǔn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制要點(diǎn)，對(duì)各單位、各部門(mén)的權(quán)責(zé)范圍做出清晰的規(guī)劃，對(duì)不同級(jí)別員工賦予相應(yīng)的權(quán)限，按照企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，對(duì)財(cái)務(wù)收支、資產(chǎn)配置等活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格管控，保證每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均有專人負(fù)責(zé)，各部門(mén)員工對(duì)自身職責(zé)權(quán)限有清晰的認(rèn)知，更好地為財(cái)務(wù)內(nèi)控工作提供服務(wù)。 最后，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，建立考核制度，保證工作效率。 集團(tuán)企業(yè)應(yīng)成立專門(mén)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，賦予其足夠的獨(dú)立自主權(quán)，定期對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督檢查，全面推進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的準(zhǔn)確落地。

3.2 健全財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一項(xiàng)綜合性工作，與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理有密切的關(guān)聯(lián)，需要科學(xué)建立財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有序?qū)嵤┨峁┛煽勘Ｕ稀?/p>

首先，授權(quán)審批機(jī)制。 為防止生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期間發(fā)生徇私舞弊、違規(guī)操作等不良行為，集團(tuán)企業(yè)要積極做好授權(quán)控制，針對(duì)重大事項(xiàng)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的決策環(huán)節(jié)，需要嚴(yán)格按照集體決策與聯(lián)審制度，通過(guò)內(nèi)控監(jiān)管與授權(quán)監(jiān)管，減少主觀因素對(duì)企業(yè)決策的影響[5]。 在授權(quán)過(guò)程中，集團(tuán)企業(yè)要積極推行不相容崗位分離機(jī)制，清楚劃分不同級(jí)別的崗位權(quán)責(zé)范圍，避免職責(zé)模糊導(dǎo)致不良后果。

其次，財(cái)務(wù)預(yù)算工作機(jī)制。 財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的核心內(nèi)容，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，完善財(cái)務(wù)預(yù)算制度，嚴(yán)格規(guī)范預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評(píng)等工作流程，通過(guò)預(yù)算促進(jìn)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源的合理配置、控制與考核。 同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)還需設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，全權(quán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)設(shè)定、方案審批等工作，督促各部門(mén)做好預(yù)算與控制工作，結(jié)合相關(guān)流程對(duì)各部門(mén)預(yù)算額度進(jìn)行嚴(yán)格審批，避免出現(xiàn)超預(yù)算、無(wú)預(yù)算的資金支出。

最后，應(yīng)收賬款監(jiān)管機(jī)制。 應(yīng)收賬款在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)收支中占據(jù)較大比例，需要根據(jù)客戶償債能力、行業(yè)信譽(yù)等，確定不同的賒銷等級(jí)，詳細(xì)制定客戶檔案，優(yōu)化應(yīng)收賬款管理模式，加大賬款催收力度，在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員的協(xié)調(diào)配合下，提高應(yīng)收賬款回收率，防范呆賬、壞賬等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 在應(yīng)收賬款管理中，財(cái)務(wù)人員要按照內(nèi)部控制要求，對(duì)應(yīng)收賬款規(guī)模、形成原因、客戶信用等進(jìn)行追蹤監(jiān)管，減少經(jīng)濟(jì)損失。

3.3 認(rèn)真落實(shí)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防控措施

風(fēng)險(xiǎn)防控是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)控工作中不可忽視的環(huán)節(jié)，需要領(lǐng)導(dǎo)層給予高度重視，加大內(nèi)部宣傳力度，增強(qiáng)全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，引導(dǎo)全體員工參與到風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)中，加深各部門(mén)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的了解，逐步提升個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、辨別與處理能力，確保各類風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題得到有效處理。 財(cái)務(wù)人員要積極學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)法規(guī)、稅率調(diào)整等領(lǐng)域的知識(shí)，掌握專業(yè)的內(nèi)控管理技巧，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。 同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)要參照《風(fēng)險(xiǎn)控制管理方法》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)》等政策文件，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理制度建設(shè)，準(zhǔn)確涵蓋風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等領(lǐng)域，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)收支、成本核算、資產(chǎn)配置、物資采購(gòu)等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，便于風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理，嚴(yán)格約束各部門(mén)人員行為，規(guī)避操作不當(dāng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題[6]。 考慮到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的復(fù)雜性，集團(tuán)公司在落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防控工作時(shí)，需要成立專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管控部門(mén)，在重大項(xiàng)目、關(guān)鍵業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)做好事前、事中、事后全過(guò)程的監(jiān)督管控，深入業(yè)務(wù)基層了解業(yè)務(wù)實(shí)際，嚴(yán)格把控業(yè)務(wù)交易中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，全面分析問(wèn)題，制定有效的應(yīng)對(duì)措施，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。

3.4 嚴(yán)格把控資金管理質(zhì)量關(guān)

在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制活動(dòng)中，資金管理的重要性不可忽視，需要管理人員提高重視程度，按照財(cái)務(wù)內(nèi)控相關(guān)要求，嚴(yán)格遵循全過(guò)程管理原則，通過(guò)事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析，對(duì)資金收支情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，明確資金管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)范資金審批、配置、使用等各環(huán)節(jié)，詳細(xì)了解每筆資金的實(shí)際流動(dòng)情況，客觀反映集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)狀況，確保資金合理使用，提高資金利用率。 在此過(guò)程中，集團(tuán)公司要合理控制現(xiàn)金流收支預(yù)算，詳細(xì)編制資金預(yù)算方案，結(jié)合經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開(kāi)展需求，科學(xué)安排現(xiàn)金流動(dòng)，以保證財(cái)務(wù)收支的平衡性，堅(jiān)決杜絕資金挪用、資源浪費(fèi)等情況的發(fā)生，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，提高財(cái)務(wù)內(nèi)控管理效率。

4 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣，內(nèi)部治理面臨諸多難題，需要在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有序?qū)嵤┫?，清晰界定各單位、各部門(mén)的職責(zé)權(quán)限，嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理行為，減少經(jīng)濟(jì)損失。 集團(tuán)公司想要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就需要提高對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重視程度，正確意識(shí)到財(cái)務(wù)內(nèi)控的重要性及必要性，深入分析影響財(cái)務(wù)內(nèi)控效果的主要問(wèn)題因素，優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，健全財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，做好風(fēng)險(xiǎn)防范控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管理，全面推進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控的深入貫徹落實(shí)，完善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部治理體系，提高財(cái)務(wù)內(nèi)控管理水平等，確保在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中占據(jù)有利地位。