張艷

（徐州幼兒師范高等?？茖W(xué)校資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司，江蘇 徐州 221000）

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和教育觀念的變化，我國幼兒園得到了迅速的發(fā)展，但與此同時，幼兒園的數(shù)量擴張也導(dǎo)致了內(nèi)部管理問題的凸顯。幼兒園的收費標(biāo)準(zhǔn)需要經(jīng)過物價局備案，且收入水平直接與當(dāng)年招收學(xué)生數(shù)量相關(guān)，因此成本管控的重要性得到了凸顯。成本管控水平對幼兒園的效益產(chǎn)生直接影響，加強成本管控不僅能夠優(yōu)化資源配置，還是保障其可持續(xù)發(fā)展的重要條件。因此，研究幼兒園成本管控強化對策具有重要意義。

幼兒園的教育教學(xué)成本主要包括教師薪酬和各類教學(xué)材料成本，費用支出則主要包括租賃費、物業(yè)管理費、維修維護和后勤物資、業(yè)務(wù)宣傳費等。在保證教師薪酬福利和工作積極性的同時，如何合理控制薪酬成本；如何提高教學(xué)材料循環(huán)利用率，降低一次性材料開支成本；如何在加強校園內(nèi)部安保、衛(wèi)生管理的同時，通過成本管控合理降低固定成本開支等問題，是幼兒園需要解決的重要問題。

一、A幼教集團幼兒園成本管控存在的問題

（一）歷史原因?qū)е鲁杀竟芸厝笔?/h3>

A幼教集團旗下的幼兒園曾由幼兒師范高校附屬幼兒園轉(zhuǎn)變?yōu)楹笄诩瘓F管理，最終轉(zhuǎn)型為企業(yè)化經(jīng)營。在改制初期，由于市場認(rèn)知不足和企業(yè)形式界定模糊，集團下的幼兒園法人仍為原附屬單位，土地和房屋資產(chǎn)部分歸原單位所有，部分由政府提供，另一部分則是市場租賃。

然而，所有幼兒園都有一個共同點，即由園長負(fù)責(zé)管理。無論是高校委派還是市場聘任，都是園長負(fù)責(zé)幼兒園的經(jīng)費審批、人事管理等工作，但幼兒園“三重一大”決策仍由原附屬高校的分管校領(lǐng)導(dǎo)召開會議決定。頻繁的改制雖然為幼兒園市場經(jīng)營帶來便利，但也給財務(wù)管理帶來了困難。此外，初次嘗試市場化模式、改革不徹底以及管理層對成本管控的不了解和忽視，使得決策層意見出現(xiàn)分歧，成本管控方式不明確，進而影響了幼兒園的效益。

A幼教集團幼兒園的前身是隸屬于高校的附屬幼兒園，由于得到全額政府撥款，管理人員和教師習(xí)慣了尋求高校的資金支持，沒有建立成本管控意識。隨著幼兒園的市場化轉(zhuǎn)型，人們逐漸意識到成本管控的重要性，但由于缺乏經(jīng)驗，制定的成本管控制度仍然沿用高校的模式，沒有及時更新。

此外，頻繁的改革擴張使得園區(qū)數(shù)量增加、人員增多，而集團沒有注意到員工素質(zhì)提高的問題，并沒有為基層員工提供成本控制知識的培訓(xùn)，導(dǎo)致基層員工缺乏成本管控的意識。

（二）成本核算期間與幼兒園學(xué)期期間不對應(yīng)，增加核算和溝通難度

我國會計法規(guī)定會計年度按公歷年度確定，而幼兒園按月或?qū)W期收取保教費，導(dǎo)致財務(wù)成本核算期間以公歷年為單位，而幼兒園是以學(xué)期為單位，兩者核算期間不一致增加了財務(wù)核算和溝通的難度。幼兒園的教學(xué)是按照完整的學(xué)期進行組織的，教學(xué)材料采購也是以一個學(xué)期為單位進行核算準(zhǔn)備，因此幼兒園不管是預(yù)算編制還是數(shù)據(jù)匯報，通常習(xí)慣以學(xué)期為單位，根據(jù)本學(xué)期在校學(xué)生人數(shù)定量核算成本，管控支出，這就造成了與財務(wù)數(shù)據(jù)的分歧，增加了溝通難度。

一般情況下都需要財務(wù)人員根據(jù)學(xué)期期間，按月分?jǐn)傓D(zhuǎn)化收支數(shù)據(jù)，無形中又增加了財務(wù)人員的工作量。幼兒園成本核算在學(xué)術(shù)期刊等方面研究案例比較少，國內(nèi)尚未對現(xiàn)行的會計制度進行統(tǒng)一，尤其是針對實務(wù)方面沒有統(tǒng)一的核算方法，一般企業(yè)的會計核算流程在某些細(xì)節(jié)方面并不適合幼兒園賬務(wù)?，F(xiàn)行企業(yè)會計制度與學(xué)校教育成本核算的要求也是相背離，這不僅不利于教育成本管控，還使得各幼兒園提供的財務(wù)數(shù)據(jù)無法和財務(wù)賬套數(shù)據(jù)相吻合。

（三）幼兒園辦學(xué)要求高，各項檢查成本難控制

幼兒園要想提高聲譽在當(dāng)?shù)亓⒆?，?chuàng)建省級優(yōu)秀幼兒園是必備條件。省級優(yōu)秀幼兒園的創(chuàng)建從保教隊伍、辦園條件、安全衛(wèi)生、保教水平到管理績效方方面面都有相當(dāng)高的要求。大到辦學(xué)面積、房屋間數(shù)，小到學(xué)生人均有幾本圖書幾件玩具，從硬件配備到軟件標(biāo)準(zhǔn)每一項都要精心準(zhǔn)備精打細(xì)算，既要符合要求又要合理控制成本這不是件容易的事。

參評、整改再參評、整改，每次評審都給幼兒園增加了沉重的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。評為省優(yōu)之后還要面臨五年一次的復(fù)審，每次復(fù)審的改進和保持成本如何管控，也成為幼兒園成本管控需要研究的重要項目。

開辦幼兒園遠比成立一家普通企業(yè)復(fù)雜得多。幼兒園長期面臨著被教育、民政、居委會、消防、食品安全等各部門的不定期臨檢。各種檢查的接待、整改、宣傳等非日常不可控開支更是給成本管控增加難度。

由于A集團幼兒園現(xiàn)階段管理層仍存在任期問題，管理人員往往只注重短期目標(biāo)的實現(xiàn)，對于各級部門檢查后提出的整改意見，幼兒園一般是哪里不合格改哪里，治標(biāo)不治本，一次性開支加大。很多為了應(yīng)付檢查而采購的物品成了一次性消費，沒有進行合理的成本控制管理和規(guī)劃。

（四）預(yù)算編制不科學(xué)，執(zhí)行力度不夠

企業(yè)的內(nèi)部管理離不開全面預(yù)算。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)，可以為企業(yè)提供重要的決策支持和風(fēng)險控制。預(yù)算編制水平的高低和執(zhí)行力度的強弱又直接決定了成本管控的好壞。

A集團幼兒園對全面預(yù)算管理重視程度不足，致使集團至今沒有自己的預(yù)算管理制度，更沒有專門的預(yù)算編制人員。由于預(yù)算編制人員專業(yè)知識薄弱等原因?qū)е骂A(yù)算編制不科學(xué)，執(zhí)行也存在不合理的現(xiàn)象，幼兒園全面預(yù)算未能充分發(fā)揮有效的作用，這也直接導(dǎo)致了成本管控見效甚微，日常工作難度加大。

另外，A集團制定財務(wù)預(yù)算時僅由財務(wù)部人員和各幼兒園及部門負(fù)責(zé)人參與，忽略了基層教師的真實需求，沒能做到預(yù)算的全員參與。且幼兒園的全面預(yù)算考核工作與員工薪酬績效脫鉤，管理層對預(yù)算考核的不重視，大大降低了基層教師參與預(yù)算工作的積極性，也影響了成本管控工作的開展，不利于幼兒園的可持續(xù)發(fā)展。

二、加強A幼教集團幼兒園成本管控的對策建議

（一）加快改制步伐

我國學(xué)前教育的體制改革不斷深化，事業(yè)單位辦園的轉(zhuǎn)制要求越來越急迫，很多高等學(xué)校包辦的幼兒園被迫走出溫室走向市場。以A集團幼兒園為例，近幾年體制改革多采用在產(chǎn)權(quán)不變的情況下通過委托、合作、兼并的方式改變幼兒園的管理模式，以此達到提高幼兒園管理和成本管控水平的目的。

在財務(wù)管理方面，加強幼兒園成本管控需要集團改變原來那種統(tǒng)包、統(tǒng)分的管理方式，嚴(yán)格按照市場要求對成本進行管控。然而A集團幼兒園管理模式的復(fù)雜多樣使得成本管控沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行難度加大，改革步伐不一致的情況亟須改善。

現(xiàn)階段，從A集團幼兒園的基本情況可以看出，無論委托后勤集團或者公司管理還是合作、兼并模式，這些都只是連接高校與幼兒園的一個過渡，決策權(quán)還在高校手里，面對重大決策，幼兒園無法自主根據(jù)市場快速做出決定。為提高幼兒園的科學(xué)定位與管理水平，建議A集團盡快把幼兒園管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫫髽I(yè)化管理。精準(zhǔn)集團定位，將旗下幼兒園定位為以福利性、服務(wù)性為主的幼教企業(yè)。在不脫離高校產(chǎn)權(quán)的前提下，企業(yè)化管理既能保障高校對幼兒園的投入，又能借鑒其他企業(yè)成功的成本管控經(jīng)驗。

另外，在管理體制改革的過程中鑒于集團內(nèi)各幼兒園有可以互補的地方，建議各幼兒園之間可以建立定期研討與協(xié)作交流的體系，促進園區(qū)間相互交流。通過完全市場化的幼兒園帶動其他改革不徹底的園區(qū)，互相學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，加強交流，促進各園區(qū)加快適應(yīng)市場環(huán)境，增強成本管控意識，完善集團成本管控體系。相互滲透學(xué)習(xí)更能提高財務(wù)人員專業(yè)水平，以便為幼兒園決策者提供更科學(xué)、更有效的信息，為幼兒園的發(fā)展起到更積極的作用。

（二）改變幼兒園成本管控方式

通過有效的成本管控方式可以推動幼兒園的管理和經(jīng)營向著量化、細(xì)化、科學(xué)管理的方向發(fā)展。A集團應(yīng)充分運用現(xiàn)代信息化管理系統(tǒng)，改變現(xiàn)有的粗放式成本管控模式，提高集團運營效率。A集團財務(wù)核算數(shù)據(jù)現(xiàn)階段只精確到每個園區(qū)，收支明細(xì)和匯總都以園區(qū)為單位。

幼兒園成本管控發(fā)現(xiàn)問題時，通常最先出現(xiàn)問題的是財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)，當(dāng)財務(wù)人員發(fā)出預(yù)警信息時，各園區(qū)針對本園財務(wù)數(shù)據(jù)，在幾十個班級里很難及時找到問題并分析解決。各園區(qū)若想進一步了解每個班級或者年級的運營情況，財務(wù)核算便束手無策。通過現(xiàn)代信息化管理系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以使財務(wù)核算精細(xì)化，使財務(wù)數(shù)據(jù)達到以班級甚至以人為單位，還可以使財務(wù)人員工作質(zhì)量和效率得到進一步提升。

從企業(yè)運營效率的角度來看，只單純從節(jié)約或是降低成本來實現(xiàn)成本管控是難以實現(xiàn)預(yù)期控制目標(biāo)的。積極應(yīng)用信息化手段，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，采用以收定支的方法把成本管控做精做細(xì)才是成本管控的有效方式。

幼兒園應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際，創(chuàng)新開發(fā)適合于幼兒園成本管控的方法和手段，利用財務(wù)管理平臺構(gòu)建收入與成本的聯(lián)動系統(tǒng)，從而實現(xiàn)以收定支的高效管理模式，充分利用現(xiàn)有的用友GRP-U8收費管理系統(tǒng)，維護好學(xué)生基礎(chǔ)信息的同時，對幼兒人員變動情況、收費方式和收費標(biāo)準(zhǔn)加強管理，同時聯(lián)動GRP-U8系統(tǒng)的指標(biāo)管理和賬務(wù)處理，可以實現(xiàn)對生均教育成本的管控一體化。

從學(xué)生報名入園到轉(zhuǎn)班、休學(xué)、畢業(yè)等各環(huán)節(jié)形成一系列的大數(shù)據(jù)。同時，通過對工資管理、資產(chǎn)管理和財務(wù)管理模塊的整合，使整個集團的收支數(shù)據(jù)都聯(lián)動起來，從而對教學(xué)成本數(shù)據(jù)進行有效分析管控，達到提高成本管控的目的，進而科學(xué)地降低成本。

（三）大力發(fā)展幼兒園內(nèi)涵建設(shè)

不管是從長遠看要達到省級優(yōu)秀幼兒園的創(chuàng)建和維護，還是眼前迎接各項日常檢查，各部門對保教隊伍和保教水平都有很高的要求。如何在不降低教師待遇的同時，又能合理地控制人員開支成本是幼兒園當(dāng)下需要解決的又一個難題。教師是幼兒園的核心人才，幼兒園對每個班級老師數(shù)量的配備有硬性要求，在不降低教育質(zhì)量的同時，加強教師培訓(xùn)，提高師資隊伍專業(yè)水平和科研能力，規(guī)范衛(wèi)生保健工作要求不僅符合省優(yōu)評估標(biāo)準(zhǔn)，還可以降低檢查整改成本。

2019年起A集團便與高校學(xué)前教育專業(yè)聯(lián)合建立了幼兒園博士工作站。由高校博士、教授定期為幼兒園老師開展各種講座和培訓(xùn)，并與幼兒園教師一起共同開發(fā)了適合集團的“智慧幼兒園系統(tǒng)”。該系統(tǒng)不僅能夠以文字和圖片的形式記錄孩子的每一個成長瞬間，還能通過音頻的形式保存教授和博士們的實驗教學(xué)成果供老師們隨時觀摩學(xué)習(xí)，大大提高了教師們的工作水平和科研創(chuàng)新能力。

另外，幼兒園還應(yīng)做到真正的績效管理。通過成本管控與績效管理相結(jié)合，將教師的考核、分配以及培訓(xùn)都調(diào)動起來，共同提高教師管理的質(zhì)量和效率，調(diào)動基層教職工參與成本管控的積極性。

（四）完善預(yù)算編制水平，加大預(yù)算執(zhí)行力度

預(yù)算管理和成本管理一直都是息息相關(guān)的兩個體系。建立全面預(yù)算管理制度，可以強化成本管控理念，有利于降低幼兒園成本。

首先，A集團應(yīng)盡快聯(lián)合各部門和各幼兒園人員組成預(yù)算制度編制小組，盡快建立健全集團自身全面預(yù)算管理制度。定期組織開展全面預(yù)算管理理論知識學(xué)習(xí)，提高全體員工的預(yù)算理論水平和工作能力，從而加強部門間的協(xié)調(diào)配合，樹立全局觀，保證財務(wù)預(yù)算管理工作的科學(xué)合理。

基層教師的參與是預(yù)算編制和管理工作的基礎(chǔ)，通過宣傳培訓(xùn)方式讓基層教師也深刻認(rèn)識全面預(yù)算管理和本職崗位的緊密聯(lián)系。然后，根據(jù)各幼兒園實際情況并結(jié)合集團自身的財務(wù)狀況合理編制全面預(yù)算工作。剛性管理，全程監(jiān)督，收緊資金審批程序，對教學(xué)專用材料和后勤物資、辦公設(shè)備等常規(guī)開支采取集中采購，嚴(yán)格控制預(yù)算的追加以保證其能有效執(zhí)行。

其次，管理人員要加強全面預(yù)算管理考核與相關(guān)獎懲制度?？己瞬粌H對引導(dǎo)員工行為起到規(guī)范和約束的作用，還是預(yù)算管理能否發(fā)揮激勵作用和促進成本管控成果能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。A集團應(yīng)正確引導(dǎo)員工積極參與全面預(yù)算管理，著重發(fā)展幼兒園預(yù)算激勵考評機制，完善績效管理，充分反映員工所創(chuàng)造的價值，引導(dǎo)員工追求長期業(yè)績，調(diào)動員工的創(chuàng)造性和主動性，號召人人都為幼兒園的成本管控工作貢獻自己的力量。

三、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)前市場化背景下，A幼教集團幼兒園成本管控已成為其經(jīng)營管理的關(guān)鍵要素。針對A幼教集團幼兒園成本管控面臨的挑戰(zhàn)和問題，本文提出了一系列可行的對策，如發(fā)展幼兒園內(nèi)涵建設(shè)、制定適合幼兒園的成本核算周期、建立有效的成本管理制度和培養(yǎng)基層員工成本管控意識等。A集團可以根據(jù)自身情況和需要，不斷探索和總結(jié)經(jīng)驗，摸索出一套屬于幼兒園自己的成本管控方法，以提高幼兒園的經(jīng)濟效益和社會效益。