谷家榮

(云南師范大學(xué),云南 昆明 650500)

一、引言

當(dāng)下,農(nóng)民合作社已成為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的一種重要組織形式。2019年,中央《關(guān)于促進(jìn)小農(nóng)戶和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有機(jī)銜接的意見》明確提出堅持小農(nóng)戶家庭經(jīng)營與多種形式適度規(guī)模經(jīng)營相協(xié)調(diào),實現(xiàn)小農(nóng)戶與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)有機(jī)銜接。[1]2023年,農(nóng)業(yè)農(nóng)村部《全國現(xiàn)代設(shè)施農(nóng)業(yè)建設(shè)規(guī)劃(2023—2030年)》又進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)推進(jìn)龍頭企業(yè)、農(nóng)民合作社與家庭農(nóng)場高效協(xié)同發(fā)展。[2]可問題是,即使是現(xiàn)代新型農(nóng)業(yè),跟土地直接打交道的仍是占人口絕大多數(shù)的農(nóng)民群體。任何時候,農(nóng)民都是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的主力軍,農(nóng)民群體自身得到發(fā)展,農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)和鄉(xiāng)村振興才能擁有扎實的人力資源基礎(chǔ)。這或許就是黨和國家在2017年制定實施《“十三五”全國新型職業(yè)農(nóng)民培育發(fā)展規(guī)劃》并高度重視培養(yǎng)“新型職業(yè)農(nóng)民”的一個主要因由。國家希望通過合理的政策制度安排,把相當(dāng)一部分進(jìn)城務(wù)工的農(nóng)民重新“拉回”到農(nóng)村,改革創(chuàng)新土地制度,搞活現(xiàn)代農(nóng)業(yè),進(jìn)而推動鄉(xiāng)村振興發(fā)展。這一政策舉措的成效非常顯著。截至2020年底,我國職業(yè)農(nóng)民總數(shù)已達(dá)1700余萬人,占農(nóng)業(yè)勞動力的9.6%。[3]截至2022年5月,全國依法登記了222.5萬家農(nóng)民專業(yè)合作社,自愿基礎(chǔ)上依法組建聯(lián)合社1.45萬家,每年為農(nóng)戶提供服務(wù)總值超過8800億元。[4]新型職業(yè)農(nóng)民是“以農(nóng)業(yè)為職業(yè)、具有相應(yīng)的專業(yè)技能、收入主要來自農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營并達(dá)到相當(dāng)水平的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)從業(yè)者”。[5]這些掌握農(nóng)作專業(yè)技能的新農(nóng)民迫切希望組建一種擁有“類家庭”親情感的合作農(nóng)場。因為新時代的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)更具挑戰(zhàn)性,管理者對內(nèi)要帶頭搞好生產(chǎn),對外又要直面激烈的市場競爭,如何高效管理是農(nóng)業(yè)組織生死存亡的關(guān)鍵。當(dāng)然,農(nóng)民管理離不開基層智慧,單方面的現(xiàn)代企業(yè)管理方式很難奏效,管人,管事,必須“接地氣”?；乜粗袊鴤鹘y(tǒng)農(nóng)耕文明,有限土地上勞作的農(nóng)戶家庭,一切農(nóng)事聽命于“家長”,即便是新中國成立后一段時間集中推行的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)合作社,管理權(quán)仍掌握在個別男權(quán)精英人物手里。但一個不爭的事實是:這些世代以農(nóng)地耕種為生的人普遍缺乏規(guī)?；M織管理能力。因而當(dāng)前,在合作社成為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)普遍組織形式的背景下,探討農(nóng)民群體如何高效管理合作農(nóng)場便是一個極好的現(xiàn)實選題。識鑒歷史,既然父權(quán)“家長”權(quán)威在中國農(nóng)耕社會長期占據(jù)重要位置,當(dāng)代新型農(nóng)業(yè)實踐中也具有相當(dāng)優(yōu)勢,那么以“家長制”為題眼來分析研究新型職業(yè)農(nóng)民的自主農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理制度就不失為一個理想視角。

(一)“家長制”之問

何謂“家長制”?最早可見于摩爾根、馬克思和恩格斯等西方著名思想家有關(guān)人類婚姻家庭論述的經(jīng)典著作。路易斯·亨利·摩爾根(Lewis H. Morgan)把人類婚姻家族制度依次劃分為血婚制、伙婚制、偶婚制、父權(quán)制和專偶制五種形態(tài),認(rèn)為父權(quán)制家族“把許多人,包括自由民與奴隸,在父權(quán)之下組織成一個家族,其目的在于占有土地、放牧牛羊。那些淪為奴隸的人,那些受雇為奴仆的人,以婚姻關(guān)系為生活基礎(chǔ),以其“家長”為酋長,構(gòu)成一個父權(quán)制家族。這種家族的重要特點(diǎn)在于支配其成員和財產(chǎn)的權(quán)力,……把許多人置于前所未聞的奴仆和依從關(guān)系之中?！盵6]卡爾·馬克思(Karl Marx)贊同摩爾根的思想,他也將家庭中的支配權(quán)視為父權(quán)制的核心特征,而且認(rèn)為它具有對財產(chǎn)和人身的雙重支配內(nèi)涵,父權(quán)制家庭必須實現(xiàn)對人的控制,在控制人的基礎(chǔ)上去控制財產(chǎn)。[7]弗里德里希·恩格斯(Friedrich Engels)把“家長制”家庭公社看作人類婚姻家庭的重要過渡形式,認(rèn)為“這一形式的主要特點(diǎn)不是多妻制,而是若干數(shù)目的自由人和非自由人在“家長”的父權(quán)之下組成一個家庭。……這種家庭的根本之處在于,一是把非自由人包括在內(nèi),一是父權(quán)。”[8]概言之,摩爾根、馬克思和恩格斯的一個共同思想是,都贊同“家長支配其財產(chǎn)和成員的絕對權(quán)力”。[9]開創(chuàng)人類學(xué)實地調(diào)查研究里程碑的馬林諾夫斯基(Bronislaw Malinowski)通過對比諸多“文野之別”的文明也發(fā)現(xiàn):“人類社會不論種別和社會階級,父親都享有父權(quán)制地位,他是家庭頭目,血統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)者,也是經(jīng)濟(jì)的供給者?！盵10]為了更好地解釋父權(quán)“家長制”,馬克斯·韋伯(Max Weber)繼而從經(jīng)濟(jì)和親屬關(guān)系層面界定這一概念內(nèi)涵,認(rèn)為“家長制”的本質(zhì)是“一個在經(jīng)濟(jì)和親屬基礎(chǔ)上組織起來的群體(家族),由一個根據(jù)明確的繼承規(guī)則委任的特定個人進(jìn)行治理”,[11]這個“被委任”的特定個人就是“家長”,他對家庭財產(chǎn)和家庭成員享有絕對的裁判權(quán)。

西方思想家基于人類漫長婚姻家庭歷史研究所得的論斷同樣適用于中國。傳統(tǒng)中國社會,家通常由家人、仆從、牲畜和財產(chǎn)構(gòu)成,一家之長掌管農(nóng)事,主財產(chǎn)。同屋檐下,“家庭主權(quán),操于家長之手,家產(chǎn)歸他管轄,弟侄等只有遵從家長之命,分派職務(wù),所有利潤,納于家長?！盵12]“父親是家長,家里重要的事情必須通過家長之手或是秉承家長的旨意才可以處理?！瓕τ诩耶a(chǎn),父親的處分行為即使沒有兒子的同意,也被視為完全有效的,無疑是正統(tǒng)的。”[13]這種父權(quán)“家長制”把父子關(guān)系推到優(yōu)勢地位,即使在經(jīng)由血親關(guān)系延伸出去的社會中,父子關(guān)系仍占主導(dǎo)地位,“每組父子關(guān)系都是無窮父子關(guān)系鏈的一環(huán),所有人置于這個連續(xù)不斷的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中”,[14]58家庭因此成為社會構(gòu)成的基本單元。著名社會學(xué)家費(fèi)孝通先生曾把中國基層社會結(jié)構(gòu)形象地比喻為向河中投石時一圈圈擴(kuò)散開的波紋,認(rèn)為中國基層社會結(jié)構(gòu)是“差序格局”式的,“有一個中心,就是自己。我們每個人都有一個以親屬關(guān)系布出去的網(wǎng),但是沒有一個網(wǎng)所罩住的人是相同的。……每一個網(wǎng)絡(luò)有個‘己’作為中心,各個網(wǎng)絡(luò)的中心都不同?！盵15]基于親屬關(guān)系展開的社會關(guān)系網(wǎng)中,“家長是家庭的代表,家長與周圍世界的親疏,也是家庭與周圍關(guān)系的遠(yuǎn)近。”[16]其實,相當(dāng)程度上說,“家長”權(quán)威也成了家庭安全的文化之“墻”,以父權(quán)為中心的“家長制”可以比國家更有效地防止個人因背運(yùn)或社會動蕩而蒙受災(zāi)厄,“家長制”使個人的生計成為家族考慮的問題,使個人的收入成為家庭全體的財產(chǎn),從而削減了經(jīng)濟(jì)刺激的力量?！盵17]12-13

(二)“家長制”與傳統(tǒng)小農(nóng)

關(guān)于東方傳統(tǒng)小農(nóng),道義經(jīng)濟(jì)抑或理性小農(nóng)曾經(jīng)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)成為西方學(xué)者熱衷討論的一個話題。在《農(nóng)民的道義經(jīng)濟(jì)學(xué):東南亞的反叛與生存》中,人類學(xué)家詹姆斯·C.斯科特(James C. Scott)調(diào)查研究緬甸和越南農(nóng)民時發(fā)現(xiàn),東南亞高地農(nóng)民所有的生活行為都集中到“安全第一”這條道義準(zhǔn)則上,滿足家庭生活需要是唯一重要的倫理基礎(chǔ),農(nóng)民普遍擁有一套適應(yīng)山地環(huán)境的自在生存藝術(shù)。斯科特有關(guān)小農(nóng)的這一“道義經(jīng)濟(jì)”思想深受前蘇聯(lián)社會農(nóng)學(xué)家恰亞諾夫(Chayanov)影響,他倆都基于一個共識,即給予農(nóng)民社會不同于資本主義商業(yè)社會的獨(dú)立地位。恰亞諾夫認(rèn)為,“農(nóng)民經(jīng)濟(jì)活動的動機(jī)不同于企業(yè)主,后者通過投資以獲取總收入與生產(chǎn)費(fèi)用之間的差額,而前者更類同于一種特殊的計件工資制中的工人。這種制度下,工人可以獨(dú)自決定其工作時間與強(qiáng)度”,農(nóng)民的農(nóng)場經(jīng)濟(jì)中,“雇傭勞動和工資范疇即便不從歷史上看而從邏輯上說也是完全不存在的”。[18]9斯科特也認(rèn)為,傳統(tǒng)農(nóng)民社會與現(xiàn)代資本主義商業(yè)社會有不同的文化系統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)模式,利潤最大化的理性經(jīng)濟(jì)并不適用于小農(nóng)經(jīng)濟(jì),滿足家庭基本“生存需要”在小農(nóng)經(jīng)濟(jì)中占有重要位置,“以穩(wěn)定可靠的方式滿足最低限度的人的需要,是農(nóng)民綜合考慮種子、技術(shù)、耕作時間、輪作制等選項的主要標(biāo)準(zhǔn)?！盵19]

與斯科特關(guān)于農(nóng)民的“道義經(jīng)濟(jì)”思想不同,塞繆爾·波普金(Samuel Popkin)在《理性的小農(nóng)》(The Rational Peasant)中更強(qiáng)調(diào)小農(nóng)的經(jīng)濟(jì)理性意識及其自我行為。[20]波普金看到的小農(nóng)更多是理性投資者,資本主義的利潤計算普遍適于小農(nóng)。綜合兩人及其追隨者的立論看,清華大學(xué)的郭于華教授認(rèn)為,“‘斯科特-波普金論題’從根本上講是一個農(nóng)民行為選擇的命題。長期以來,一些研究者對二人的引述和理解時有簡單化之嫌,似乎是把對農(nóng)民的道德判斷和理性判斷的標(biāo)簽分別貼在他們頭上,”她提醒說,“農(nóng)民的行為選擇究竟是理性的還是道德的恐怖并不是一個真問題?！诂F(xiàn)實中,農(nóng)民的行動選擇與企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為所依據(jù)的……只是生存理性與經(jīng)濟(jì)理性之別?！盵21]美國當(dāng)代著名哲學(xué)家李丹(Dannial Little)也曾有過引領(lǐng)性評述,認(rèn)為“波普金的方法是一種結(jié)合解釋形式,把社會現(xiàn)象看成是單個參與人處于選擇環(huán)境下的理性行為結(jié)果。相比之下,斯科特的方法具有功能主義解釋的成分,認(rèn)為一些社會現(xiàn)象是由一種規(guī)范體系的運(yùn)作產(chǎn)生的,這些規(guī)范很好地適應(yīng)了共同體的生存需要”,在他看來,“斯科特-波普金爭論的一個主要問題是共同的準(zhǔn)則與價值觀念在調(diào)節(jié)農(nóng)村社會時的有效性”。[22]事實上,無論是波普金的“單個參與人”,還是斯科特的高地農(nóng)民“共同體”,都沒離開支撐小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的“家庭”單位來觀察農(nóng)民的生計行為,滿足家庭成員基本需求是小農(nóng)群體一切生活行為的出發(fā)點(diǎn)。筆者認(rèn)為,道義也好,理性也好,都應(yīng)該是傳統(tǒng)小農(nóng)生計行為的應(yīng)有之秉性。

在傳統(tǒng)中國社會,小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的“家庭中心”取向更為明顯。20世紀(jì)30年代,美國著名漢學(xué)家理查德·托尼(Richard H. Tawney)看到窮困潦倒的廣大中國農(nóng)民,直接將“病根”歸結(jié)到土地的小規(guī)模經(jīng)營上。在他看來,中國農(nóng)民在土地上創(chuàng)造出了高明的智慧,“苦心琢磨出一種可以使他們免于饑餓的技術(shù)……中國農(nóng)民所處的環(huán)境,不允許他們從事廣種薄收的農(nóng)業(yè)。但他們已經(jīng)別具匠心地創(chuàng)造了一種登峰造極且難以超越的農(nóng)業(yè)技術(shù)?！盵17]40托尼認(rèn)為,中國農(nóng)民要擺脫貧窮落后的面貌必須破除小農(nóng)戶經(jīng)營,將分散的土地集合成大農(nóng)場。回到前蘇聯(lián)農(nóng)村,與托尼的農(nóng)場經(jīng)營主張相類似,恰亞諾夫當(dāng)年也曾倡導(dǎo)在蘇聯(lián)農(nóng)村推行高度集中的“縱向一體化農(nóng)場”,認(rèn)為“只有以這樣的形式,它才能同農(nóng)業(yè)生產(chǎn)有機(jī)地結(jié)合起來”,因為這種“合作社體系通過它的中心同國家經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)結(jié)合在一起。這樣,合作社就從資本主義社會中小商品生產(chǎn)者為求生存而創(chuàng)立的一種簡單手段變成了社會主義生產(chǎn)體系的主要組成部分之一?！盵18]268合作社的聯(lián)合生產(chǎn),可以把小農(nóng)不善于作為的事情轉(zhuǎn)交給農(nóng)場,從而有效規(guī)避小農(nóng)經(jīng)濟(jì)弱勢。無疑,恰亞諾夫和托尼的合作農(nóng)場思想,對當(dāng)今中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展仍有重要借鑒意義。

(三)“家長制”與農(nóng)民合作社:一個道義管理學(xué)的視角

本文研究的宏源合作社發(fā)源于云南省賓川縣城東郊的一個名叫“蔡甸”的小村子,基于僅有的土地和人力資源奇跡般地走出一條成功之路,可以說是中國鄉(xiāng)村產(chǎn)業(yè)振興的一個現(xiàn)代新型農(nóng)民合作社示范典型。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展實踐中透徹通貫著一條“道義管理”的制度倫理:合作社把分散的農(nóng)業(yè)種植戶小家庭聚合為團(tuán)體“大家庭”,基于實在的勞作經(jīng)驗選用負(fù)責(zé)家戶團(tuán)體勞作管理的“家長”,以合作社精英人物為技術(shù)創(chuàng)新和開放市場牽引龍頭,巧借中國傳統(tǒng)禮法社會中的“家(族)長”權(quán)威來科學(xué)管理社員團(tuán)體,從而培育出一個活力滿滿、社員不斷增長的新農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織。

其發(fā)源地云南省賓川縣位于金沙江南岸干熱河谷地帶,高原特色農(nóng)業(yè)久有盛名。不過,在國家主導(dǎo)完成“引洱入賓”大型水利灌溉工程之前,(1)引水工程項目于1987年3月5日動工,1994年第一階段通水,政府舉行了慶祝儀式,1995年10月18日引水工程全部竣工。工程主體由引水隧洞、瓦溪河治理、干甸干渠和新羅城倒虹引水管道組成。其中,貫通洱海的引水隧道全長7745米,批準(zhǔn)年引水5000萬立方米,后增加至年引水7300萬立方米,賓川縣7個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和3個國營華僑農(nóng)場受益,極大地緩解了賓川灌區(qū)水資源緊缺的問題,為開發(fā)賓川熱區(qū)寶地奠定了堅實基礎(chǔ)。這里曾是一個“出了名”的干壩子地。年復(fù)一年,農(nóng)民花費(fèi)大量勞力找水、挖水和守水,地方政府每年都要投入大量資金抗旱救災(zāi)。缺雨少水,土地干裂,百姓縱使廣種也未必能薄收,時令稍有“意外”,生計無辦法,出門逃荒便成為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的普遍選擇。1995年10月18日,歷時七年的大型引水工程完工,大理蒼山腳下的洱海水被成功引入賓川壩子,當(dāng)?shù)馗咴厣r(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)從此走上快速發(fā)展新路。截至2021年底,已在全國享有“水果之鄉(xiāng)”美譽(yù)的賓川縣,以葡萄、柑桔、石榴為主的優(yōu)質(zhì)水果種植面積達(dá)到32.66萬畝,產(chǎn)值70.6億元。其中,單葡萄一項的產(chǎn)值就高達(dá)43.12億元,(2)賓川縣農(nóng)業(yè)農(nóng)村局:《賓川縣高原特色水果產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況》(內(nèi)部資料),2022年6月7日。以種植優(yōu)質(zhì)葡萄“陽光玫瑰”為主業(yè)的宏源農(nóng)民合作社更成為同行產(chǎn)業(yè)的響亮品牌。2022年,宏源合作社水果產(chǎn)值3.28億,凈收益1.87億元,留夠集體擴(kuò)大再生產(chǎn)資本,社員按股分紅8809.1萬元。合作社榮登中國農(nóng)民合作社500強(qiáng)排行榜列43名,(3)《2021中國農(nóng)民合作社500強(qiáng)排行榜發(fā)布》,參見中國農(nóng)網(wǎng)http://www.farmer.com.cn/2021/12/08/wap_99883778.html。發(fā)起人鐵余斌獲農(nóng)業(yè)農(nóng)村部“第四批全國農(nóng)村創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新優(yōu)秀帶頭人”榮譽(yù)稱號。

宏源合作社從一個小村子起步,發(fā)展成為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織。2009年初建時,僅有15戶人家參股。至2023年8月,合作社就成長為一個擁有14個農(nóng)場、85個“社員之家”、1355戶的大型農(nóng)業(yè)組織。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn),與依靠官方資本助力發(fā)展的路徑完全不同,賓川宏源農(nóng)民合作社主要依靠地方村落自然資源一步步發(fā)展壯大,其生產(chǎn)管理具有鮮明的內(nèi)生性特點(diǎn)。鑒于此,本文以宏源合作社為對象,以合作社的“家長制”管理為切入點(diǎn),結(jié)合實地調(diào)查獲取的第一手實證資料,分別從意義規(guī)訓(xùn)、行為系統(tǒng)與德行倫理三個層面,分析研究現(xiàn)代農(nóng)業(yè)組織的新型管理制度,借以探識新型職業(yè)農(nóng)民的自主管理模式。

二、“家長制”管理的意義規(guī)訓(xùn)

合作社管理的主要對象是“家長”單位的社員團(tuán)體?！凹议L”源于農(nóng)民熟知的地方精英種植戶,被選舉出來擔(dān)任“家長”的人,肩負(fù)著引領(lǐng)農(nóng)民社員科學(xué)生產(chǎn)和經(jīng)營管理的責(zé)任。以“家長”小團(tuán)體為多點(diǎn)圓心組構(gòu)的合作社,因社員群體集體從事志趣相投的理想事業(yè)而創(chuàng)生出一種父權(quán)“家長”意義的“親情”。這種特殊的意義規(guī)訓(xùn),規(guī)制著每一個農(nóng)民社員的心理意識,它是合作社“家長制”管理最具生命力的價值源泉。

(一)“家長”之源

1.“小家長”

何謂“小家長”?簡單講,就是農(nóng)民以合作社名義,從熟悉的農(nóng)戶中選舉產(chǎn)生并委以帶領(lǐng)社員群體生產(chǎn)致富重任的精英人物。能否當(dāng)好一個“小家長”,完全取決于個人能力。宏源合作社社長鐵余斌說:“合作社各片區(qū)選有領(lǐng)隊的‘小家長’,勞務(wù)報酬按勞所得,當(dāng)家長的,比別人多拿一份酬勞,會整的人,一年幾十萬的收入。這是個肥差,好多人想當(dāng)。不過,社里每年有考評,干的結(jié)果不理想,大伙不滿意,立馬換人。”(4)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。莊稼人很講求實效,若“家長”沒把團(tuán)隊帶好,投入了大量成本和勞力,最終又未能見到明顯收益,農(nóng)民社員往往會認(rèn)為是“家長”的責(zé)任,出現(xiàn)這種情況,為了大團(tuán)體利益,合作社高層主管常常會給“家長”施加壓力,甚至直接辭退。因此,“本領(lǐng)過硬”是當(dāng)“家長”的必備條件。“家長”余文楊說:“家長不是一兩年就可以出來的,有這點(diǎn)本事,我在地頭磨了幾十年的。各塊地不同,這地方種葡萄,要把住年時,一點(diǎn)一點(diǎn)摸索。葡萄開花結(jié)果期,農(nóng)資用法用量各不相同,施肥和用藥的時機(jī)以及配方千萬得把好掉,藥重了會燒葉,若是傷到果面,那就徹底毀掉了。田地頭的這些活計,不能單聽別人講,誰都不敢保證樣樣好?；\絡(luò)一幫人種地,出了事,家長要拿主意的,沒點(diǎn)真本事,當(dāng)不下家長。我的社員多,大伙你傳我,我傳你的,算口碑好的了。不過吧,選擇跟我的人,別的不說,起碼人要正直。我得考察一年,先試用,看你的信譽(yù)度,不然摸不準(zhǔn)人的德性?！?5)訪談對象:余文楊,宏源合作社“家長”,地點(diǎn):種植基地,時間:2023年8月10日?！凹议L”趙春明說:“地頭的事,多靠自己判斷,葡萄生病了,你家長不懂,哪會有人服你?服你,選你做家長,不服就換人,這再正常不過?！?6)訪談對象:趙春明,宏源合作社“家長”,地點(diǎn):種植基地,時間:2023年8月4日。

“家長”要把社員關(guān)。一個普通種植戶,一旦被選為“家長”,那他便擁有嚴(yán)格控制農(nóng)戶進(jìn)入或退出合作社的權(quán)力。合作社不規(guī)定“家長”團(tuán)體的社員人數(shù),踐行“搭伙擰成一條繩”的理念,不管人數(shù)多少,誠心合作就不嫌棄。社員多少合適,“家長”自己把關(guān)。宏源合作社的85個“社員之家”中,個別“小家長”名下只有三四戶人家,人數(shù)多的“大家長”又達(dá)到百余戶。“家長”私下常說“熟手帶不熟”,意思是說,介入了熟人、親戚關(guān)系,社員反倒不好管理。鐵余斌說:“家長要把好社員這第一道關(guān),即便入了社,也要想法子提高社員的素質(zhì)。我們合作社幾千號人,大多人是真心想把葡萄種好的,常請教家長,聽話,不找事。也有些人,就只想撈點(diǎn)農(nóng)資紅利,不上心種地,滿足夠本就行。”(7)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。從科學(xué)管理角度講,“小家長”層層把關(guān)基層社員,既可提高生產(chǎn)勞作效率,又可降低合作社的管理成本?！靶〖议L”把過關(guān)才進(jìn)入到合作社的農(nóng)民,與“家長”之間有著一種特殊的“親緣”情結(jié),整體保證了社員的勞力素質(zhì)和心理素養(yǎng),從而使合作社從一開始就具有一個共同的職緣基礎(chǔ)。

2.“大家長”

“大家長”是合作社推行大區(qū)制生產(chǎn)種植基地之后產(chǎn)生的管理人,他們其實就是合作社下屬的基地責(zé)任人,即農(nóng)場基地場長。合作社尚未形成規(guī)模的初始階段,基本上是發(fā)起人鐵余斌說了算,社員歸合作社統(tǒng)一管理,農(nóng)事生產(chǎn)大小事由他一人決斷。隨著合作社發(fā)展壯大、生產(chǎn)種植面擴(kuò)大、社員人數(shù)增加,催生出新的管理制度。宏源合作社走的路徑是:以片區(qū)農(nóng)場為生產(chǎn)基地,每個基地設(shè)置一名場長,每個基地片區(qū)的負(fù)責(zé)人就成為“大家長”?！按蠹议L”是聯(lián)絡(luò)“小家長”和高層管理之間的骨干力量,對上直接參與合作社重大事務(wù)決策,對下管理眾多“小家長”。“大家長”“小家長”和種植戶三階結(jié)構(gòu)使合作社成為一個“上下通達(dá)”的有機(jī)系統(tǒng)。規(guī)模化發(fā)展后,合作社占據(jù)縣域范圍內(nèi)絕大多數(shù)的有利地勢和土地資源,再有效擴(kuò)增農(nóng)場新基地便越發(fā)困難,但合作社“樓鐵源”知名品牌利益誘惑力大,于是,一些“有頭腦”的人便四處尋地,攏人籌資流轉(zhuǎn)土地合建農(nóng)場,這些共同出資的合伙人共同對基地負(fù)責(zé),他們都可以算作“大家長”。

相對于“小家長”,作為“大家長”的場長需要承擔(dān)更多更大的責(zé)任,能力要求也更高。“家長”劉洪銀說:“場長管肥、管藥、管生產(chǎn)、管整個基地,天天在地頭忙,擔(dān)子重,壓力大。農(nóng)民講求實在的利惠,加入到農(nóng)場,賺不到錢,覺得還不如自己獨(dú)個整,哪里還有人服你?大家心頭不平,有時鬧騰起來了,一些人還時常動手搬砸桌子?！?8)訪談對象:劉洪銀,宏源合作社“家長”,地點(diǎn):種植基地,時間:2023年8月3日。社長鐵余斌說:“跟土地打交道,錢最重要,必須公開公平,經(jīng)濟(jì)賬有點(diǎn)點(diǎn)的不對頭,或不樂意,社員都會來找你吵的。有錢就得馬上分掉,要保證誰的錢放在誰的口袋里,若是不立刻分錢,對方心頭整晚劃船,不安心的,小農(nóng)意識太強(qiáng)了?！?9)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。

此外,合作社技術(shù)員也相當(dāng)于“大家長”?，F(xiàn)代新型農(nóng)業(yè)中前沿領(lǐng)先的科學(xué)技術(shù)決定產(chǎn)品的市場競爭力。從一開始,宏源合作社就把先進(jìn)技術(shù)當(dāng)作核心生產(chǎn)力抓牢抓實,率先引種素有“葡萄之王”美譽(yù)的“陽光玫瑰”新品種獲得成功后,為了在全國一線城市搶占市場,又創(chuàng)新走“控產(chǎn)提質(zhì)”的發(fā)展思路,并在合作社核心管理部門增設(shè)一個技術(shù)部,直接對主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。技術(shù)員掌握先進(jìn)技術(shù),負(fù)責(zé)指導(dǎo)培訓(xùn)社員的生產(chǎn)技術(shù),屬于技術(shù)型“大家長”。技術(shù)部共五人,常設(shè)一名中心主任。具體工作中,人員分成兩組:一組分管基地農(nóng)場;另一組分管“小家長”。起初,技術(shù)員每月6000元的固定工資,連同各種專項勞務(wù),年收入10萬元左右。名義上,技術(shù)員也可以擔(dān)任“家長”,有自己的社員。但是,一旦當(dāng)了技術(shù)員,天天下田間地頭指導(dǎo),很難再有時間兼顧自家田地種植。后來,為了提高技術(shù)員的工作積極性,宏源合作社創(chuàng)新方法,變“死工資”為“活工資”,即在基本工資基礎(chǔ)上外加1%的產(chǎn)品銷售提成,這便大大激活了工作動力。技術(shù)員的事業(yè)心強(qiáng),敢說敢做,他們負(fù)責(zé)引導(dǎo)和監(jiān)督“家長”,管理權(quán)甚至還高于場長。“家長”余文楊說:“技術(shù)員有監(jiān)督家長的權(quán)責(zé),指導(dǎo)家長提升技術(shù),相當(dāng)于負(fù)責(zé)管理家長的大家長?！?10)訪談對象:余文楊,宏源合作社“家長”,地點(diǎn):種植基地,時間:2023年8月10日。技術(shù)員把科技關(guān),基地負(fù)責(zé)人配合主管領(lǐng)導(dǎo)層層抓落實,確保了勞作管理事務(wù)不出現(xiàn)“死角”。

(二)“家長制”之理

1.抱團(tuán)取暖

傳統(tǒng)的農(nóng)作分戶經(jīng)營嚴(yán)重限制土地生產(chǎn)利用。賓川金沙江干熱河谷地帶土地條塊分散,埂多地少,農(nóng)民生產(chǎn)種植水平低下,果業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不高,很難有效對接自由競爭的開放大市場。合作社大膽創(chuàng)新,倡導(dǎo)走“抱團(tuán)取暖”、精英引領(lǐng)型的合作社新路子,既能集約土地規(guī)?；a(chǎn),又能以市場需求為導(dǎo)向進(jìn)行新產(chǎn)品種植,首尾兩頭破除了傳統(tǒng)小農(nóng)耕作的弊端?！凹议L”劉洪銀說:“蔡甸村初搞合作社,大家都擔(dān)心,協(xié)調(diào)難度大。我從上跑到下,挨家做工作,說通一家,拆一家的房子,一點(diǎn)點(diǎn)推進(jìn)的。土地也很麻煩,多的人家十幾畝,少的才幾分,只能是土地適合的人家相互調(diào)換。老村子下面點(diǎn)的土地好,上面地缺水種不出莊稼,更難協(xié)調(diào)。我家地少,四畝多點(diǎn),全調(diào)換出來入到合作社。當(dāng)時,母親和老婆不愿意,我白天跟村里人吵,晚上跟家里吵,不過那時候雄心壯志的,自己不覺得有多委屈。”(11)訪談對象:劉洪銀,宏源合作社“家長”,地點(diǎn):種植基地,時間:2023年8月3日。鐵余斌說:“打破田埂限制,現(xiàn)代機(jī)械進(jìn)入田地,大大節(jié)約成本。額外,通過合作農(nóng)場整體改造,多出好多地,大大提高了土地利用率。合作社就像一個大家庭,抱團(tuán)在一起,力往一處使,有難同當(dāng),有福同享,集思廣益搞發(fā)展。”(12)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。據(jù)筆者調(diào)查,大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)入田地開挖多石偏坡地,小農(nóng)戶轉(zhuǎn)變大規(guī)模經(jīng)營,平均可以增加18%-20%的土地面積。如蔡甸村二期生產(chǎn)基地,原本簽約入股的土地是180畝,合作社統(tǒng)一改造后,土地變成了217畝,整整比原來多出37畝?；臑?、荒溝、荒埂也是村集體不可多得的土地資源,其實任何一個自然村都擁有這些類型的集體資源,就看管理者是否善于規(guī)?；芾砝谩⒂袥]有找到盤活資源的方式辦法。如鐵余斌說:“我之前當(dāng)村小組長,一個深切感受是村民對村一級的組織觀念早已非常淡薄了,沒有實實在在的好處,在村里連召集開個村小組會都很難?！?13)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。為動員農(nóng)民搞活集體生產(chǎn),鐵余斌大膽嘗試,在宏源合作社倡導(dǎo)實行“1-3-6”分紅模式,即每年把10%的收益留作合作社集體風(fēng)險基金,30%留作大小“家長”的管理費(fèi),剩下60%的收益全部返還給社員種植戶,真正摸索出一條集中力量、整合資源的“抱團(tuán)取暖”新路子,農(nóng)民更有合作生產(chǎn)動力。此外,土地入股后產(chǎn)出的土地收益歸集體所有,可有效盤活村集體資產(chǎn),部分用于辦公益性事務(wù)。

2.良種良法

農(nóng)民分戶生產(chǎn)種植的農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量差別大,很難占有市場,這是傳統(tǒng)小農(nóng)生產(chǎn)的通病。其實,宏源合作社剛成立時受小農(nóng)觀念的影響,大家滿足于“賺快錢”,不思提升改進(jìn)種植技術(shù),結(jié)果導(dǎo)致走了很多彎路。鐵余斌說:“人不好管!白天好好的,晚上他偷偷加打一壺農(nóng)藥,常常壞你的事。急著把果子催熟,有的人還翻開套好的果袋,把農(nóng)藥直接噴在果穗上,這根本不符合我們合作社的管理要求,果子中毒,沒了知名度,哪里還會有市場賣價!”(14)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。其后,合作社在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上正式提出走“綠色種植”的新路子,每年從預(yù)留資金里拿出一部分固定資金專門用于科技研發(fā),以推進(jìn)改良提升產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過合作社高薪聘請的農(nóng)業(yè)專家研究發(fā)現(xiàn),原產(chǎn)于日本的“陽光玫瑰”葡萄適宜在凈土、紅土環(huán)境下生長,沙土地不可能有好的長勢,鉛、汞、鉻元素超標(biāo)的土壤就更不宜種植。引種這一產(chǎn)品獲得成功后,為了更好地滿足產(chǎn)品的生長特性,鐵余斌率先推行有機(jī)肥生態(tài)種植,合作社名下的所有片區(qū)基地,每畝配以50噸有機(jī)肥打底,為土壤全面“消毒”,確保葡萄后期生長所需的營養(yǎng)。調(diào)查中,宏源合作社有機(jī)肥廠負(fù)責(zé)人方愛宇說:“我們必須保衛(wèi)土地,把握住時間點(diǎn)改良土壤,春肥小苗,秋肥田地,尤其是葡萄成熟采摘完成這段時間必須上肥。這個時候的土地就像‘坐月子’的女人一樣,完成一樁大事,得弄點(diǎn)好東西給保養(yǎng)下身子。”(15)訪談對象:方愛宇,宏源合作社有機(jī)肥廠,地點(diǎn):有機(jī)肥廠,時間:2023年7月28日。近年來,合作社又提高標(biāo)準(zhǔn)、加大投入,所有種植基地都逐漸施用純植物性質(zhì)的有機(jī)肥料。當(dāng)然,這是合作社的至高發(fā)展目標(biāo),需分期分步驟完成。這種有機(jī)肥主要由葡萄秸稈、草炭土、煙沫、甘蔗渣等植物廢料發(fā)酵制成,有機(jī)質(zhì)含量較高,不燒根,非常助益根系發(fā)育,葡萄在生長過程中可充分吸收養(yǎng)料,進(jìn)一步有效防治病蟲害,真正做到優(yōu)產(chǎn)優(yōu)質(zhì)。

3.過程管理

合作社堅持“可控農(nóng)業(yè)”生產(chǎn)模式,過程化管理成為優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)的一項關(guān)鍵舉措。賓川金沙江干熱河谷地帶,立體差異氣候明顯,金沙江沿岸的很多自然村寨,土地從山腳一直連接到山頂,上下落差千余米,山上山下完全不一樣的氣候條件,搞好差異化種植,充分利用好地域特點(diǎn)的環(huán)境優(yōu)勢,就能生產(chǎn)種植出多樣的優(yōu)質(zhì)果品。但這些地方發(fā)展種植業(yè)風(fēng)險也大,過程化管理至關(guān)重要。鐵余斌說:“這地方種地,風(fēng)險大,不會搞,投了錢泡湯的人多著呢。不過,懂得整的,也可以掙到錢,看個人本事?！?16)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。2022年,為充分利用好差異氣候生產(chǎn)創(chuàng)收,延長產(chǎn)品銷售時限,合作社還在云南紅河州建水縣新建了兩個農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地。與此同時,努力改進(jìn)倉儲物流,深加工果業(yè)產(chǎn)品,以搶占更大市場。這就更需要加強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程管理。如上所言,“家長”是合作社的中層骨干,他們向上對接合作社技術(shù)員乃至主管領(lǐng)導(dǎo),向下對接種植戶,直接負(fù)責(zé)指導(dǎo)農(nóng)民,發(fā)揮好這部分人的作用,非常有利于推進(jìn)過程化管理。

(三)作為意義規(guī)訓(xùn)的“家長制”

“家長制”管理理念集中體現(xiàn)在一種社員群體共創(chuàng)共享的意義共同性意識上。本質(zhì)講,意義共同性源于人們共識的價值觀,個體通常在團(tuán)體共同塑造的情境意義下“作為”。依宏源合作社規(guī)制,農(nóng)民種植戶只有得到“家長”認(rèn)可,才能有機(jī)會成為“家長”團(tuán)體的一“分子”,這是取得社員資格的第一層次的身份要義?！凹议L”是合作社基層權(quán)力代理人,他以“類親屬”家長名義管理自己名下的社員,因而可以充分動用“家長制”權(quán)威的意義規(guī)訓(xùn),調(diào)動社員生產(chǎn)并努力維護(hù)團(tuán)體利益。正如傳統(tǒng)父權(quán)家長享有對家庭成員及財產(chǎn)的絕對權(quán)威一樣,“家長”對歸屬于自己名下的社員以及社員利益同樣享有至高裁判權(quán)。普通農(nóng)戶想要成為社員,決定權(quán)在“家長”。合作社賦予“家長”這種至高的基層管理權(quán)力,根本是想讓“家長”“代理”合作社有效管理社員群體。作為團(tuán)體的基礎(chǔ)“原子”單位,“家長”肩負(fù)著管理主要責(zé)任,只有他管好了社員,提高了“家長”團(tuán)體的協(xié)同勞作能力,合作社才可能有勃興發(fā)展的狀態(tài)。關(guān)乎基層社員團(tuán)體的事,“家長”一概決斷和職責(zé)擔(dān)當(dāng),為的是集體利益,而“家長”的所有行為都以合作社利益為出發(fā)點(diǎn),這就保證了大團(tuán)體的利益基礎(chǔ)。社員群體接受“家長制”的意義規(guī)訓(xùn),又在團(tuán)體勞作實踐中獲得實在的物質(zhì)利惠,他們便會對團(tuán)體產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體知性,合作社因此獲得不竭的生命力。

三、“家長制”管理的行為系統(tǒng)

社員、“家長”、合作社和企業(yè)是一個“相互離不開”的結(jié)構(gòu)關(guān)系體。作為合作社基本構(gòu)成的社員群體,他們集體聽從自主選舉產(chǎn)生的“家長”?！凹议L”層次的社員團(tuán)體歸屬于合作社,社員群體有著一致的事業(yè)旨趣,社員個體和“家長”小團(tuán)體的多重物質(zhì)利益和文化需求有效整合到大團(tuán)體的制度框架,借助合作社衍生出來的優(yōu)秀企業(yè)打造的知名品牌,從而把合作社推進(jìn)并鑄牢成一個能見實在利惠、又有親情凝聚力的命運(yùn)共同體。

(一)農(nóng)戶與“家長”

農(nóng)戶與“家長”有著互為雙生的權(quán)利關(guān)系?！凹议L”從農(nóng)業(yè)種植戶中產(chǎn)生,有高于普通農(nóng)戶的管理權(quán)力,農(nóng)戶必須服從“家長”。但如果農(nóng)戶認(rèn)為“家長”未盡到責(zé)任,他們又有權(quán)力直接解雇“家長”,另選他人,雙方存在一種“聽從”和“裁決”的雙重權(quán)利關(guān)系。這種關(guān)系決定了“家長”在社員群體中的特殊身份。實際生產(chǎn)事務(wù)管理中,為了充分發(fā)揮“家長”作用,合作社常以“家長”為重點(diǎn)培養(yǎng)對象,努力培訓(xùn)提升“家長”的科技知識及其綜合管理技能,通過“家長”再把先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)帶給農(nóng)民社員。這些常在田間地頭走的“家長”,作為生產(chǎn)管理的“第一線人”最了解農(nóng)地和社員實情,是合作社基層管理的核心智囊?！凹议L”劉洪銀說:“差錯一環(huán)扣一環(huán)的,建立基地,靠大家齊心協(xié)力干。我學(xué)了三五年,才有資格做家長,在菜甸村基地干四年場長了?！?17)訪談對象:劉洪銀,宏源合作社“家長”,地點(diǎn):種植基地,時間:2023年8月3日。為優(yōu)質(zhì)生產(chǎn),社員必須服從“家長”管理,一切農(nóng)地種地聽從“家長””。遇事“家長”要盡可能地去解決,超出能力范圍實在辦不了事則及時上報給基地場長或技術(shù)員,全力保障基層生產(chǎn)勞作秩序。通常,合作社不會太多干涉基層生產(chǎn)管理,給“家長”留出足夠的發(fā)揮空間。如上文所言,連“小家長”團(tuán)體的具體社員人數(shù)合作社也不強(qiáng)求但這并不意味著合作社不鼓勵發(fā)展新社員,事實上,宏源合作社的社員發(fā)展一直都很快。鐵余斌說:“家長作用大,管著最主要的勞動力,家長有能耐,又肯付出,合作社定能搞好事業(yè)。我們搞合作社,沒規(guī)?？隙ú恍械?每年需要新人加入進(jìn)來。當(dāng)家長的,連個想頭沒有,兩年三年發(fā)展不到一個人,大伙干得不如意,生怨氣,陸續(xù)走人,合作社這邊肯定會找你家長談話的?！?18)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。如此,合作社以“家長”團(tuán)體為單位,充分賦權(quán)“家長”管理基層社員,層層降低管理成本,社員團(tuán)體進(jìn)而成為一個時時保有“源頭活水”的命運(yùn)共同體。

(二)“家長”與合作社

“家長”與合作社的關(guān)系主要體現(xiàn)在“一條龍”的農(nóng)資購銷關(guān)系上。以“家長”為中介,宏源合作社的農(nóng)用物資直接掛鉤每一位社員。頭一年,每個“家長”各自上報農(nóng)資需求量,合作社統(tǒng)一核算、統(tǒng)一訂購,由于社員人數(shù)較多,需求大,廠家往往以低價直銷的方式配送到合作社基地。用鐵余斌的說法:“我們初初的想法很簡單,幾家人約起買農(nóng)資,便宜些。整得成,大家商量著改良葡萄種植技術(shù),接著就把合作社搞起來了。我開先是在自家親戚朋友里拉團(tuán)隊,慢慢擴(kuò)展起來,才有其他人加入。人多后,要管理,就組建社員之家,推出一個管事的。這就是我們后來搞的“家長制”管理雛形?！?19)訪談對象:鐵余斌,宏源合作社社長,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年2月2日。農(nóng)資統(tǒng)購統(tǒng)銷過程中還直接關(guān)聯(lián)技術(shù)指導(dǎo),即社員只有通過“家長”渠道購買了化肥農(nóng)藥物資,才能得到相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)?！凹议L”余文楊說:“家長酬勞相當(dāng)部分來自農(nóng)資差價,名下社員拿農(nóng)資越多,獲利越多。不過,想讓社員多拿農(nóng)資,家長就得有好本事,敬業(yè)指導(dǎo)。連著三次不來拿農(nóng)資,我就把你踢出了,每年淘汰幾戶不聽話的?！?20)訪談對象:余文楊,宏源合作社“家長”,地點(diǎn):種植基地,時間:2023年8月10日。當(dāng)下市場上農(nóng)資雜多,主動權(quán)往往掌握在經(jīng)銷商手里,經(jīng)銷商常推銷自己提成高的農(nóng)資,有時還以低價優(yōu)惠的方式引購劣貨,致使很多農(nóng)戶上當(dāng)受騙,甚至毀一年農(nóng)事。而合作社嚴(yán)把農(nóng)資關(guān),低價統(tǒng)購,并輔以專業(yè)的農(nóng)技指導(dǎo),科學(xué)規(guī)避了這道風(fēng)險,這是吸引農(nóng)戶的重要原因之一。對農(nóng)資購銷“家長”是需要承擔(dān)主要責(zé)任的。時年,若名下社員在農(nóng)資方面貨款兩清,年底便按股分凈紅利;若社員存有賒欠的農(nóng)資款,則需抵扣資金利息,社員分紅比例相應(yīng)降低;若收不回墊付的農(nóng)資款,“家長”就須承擔(dān)全責(zé),合作社只認(rèn)“家長”的賬。

(三)合作社與企業(yè)

合作社實行“饑餓營銷”策略,即優(yōu)質(zhì)控產(chǎn),堅持不以產(chǎn)量迎合市場需求,努力生產(chǎn)綠色生態(tài)的高端產(chǎn)品,在消費(fèi)需求與產(chǎn)品供給之間巧妙保持一段理想“間距”,市場越是有需求量,越適當(dāng)緊縮生產(chǎn)供應(yīng),以確保產(chǎn)品始終處于一個“鮮活”的需求生命狀態(tài)。為達(dá)這一目標(biāo),宏源合作社在后期發(fā)展中新成立了一家“樂滿地公司”,以公司為營銷主體,整合公司企業(yè)與合作社生產(chǎn)優(yōu)勢,高標(biāo)準(zhǔn)打造“樓鐵源”自主果業(yè)品牌,努力搶占市場。目前,“樓鐵源”品牌在國內(nèi)一線城市水果檔口已享有高知名度,基本掌握了市場定價權(quán)。本質(zhì)上,樂滿地公司就相當(dāng)于合作社的一個后勤保障機(jī)構(gòu),它支撐著多條營銷產(chǎn)業(yè)鏈,專為宏源合作社提供市場服務(wù),有自己的一套管理模式。為了嚴(yán)格把好產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié),樂滿地公司要求所有基地的農(nóng)產(chǎn)品都采摘拉運(yùn)到合作社所在的蔡甸村基地總部包裝發(fā)貨。但具體過程中也碰到諸多困難,邊摸索邊改進(jìn)。如有的場長認(rèn)為果品統(tǒng)一拉到基地總部包裝處理,損耗大,會短出不少的斤頭?！凹议L”余文楊說:“嘗試過銷售一體化,走不通,收果子時,質(zhì)量把控嚴(yán)格了,社員不滿意跟你吵,把控不嚴(yán)呢,又會砸公品牌。”(21)訪談對象:余文楊,宏源合作社“家長”,地點(diǎn):種植基地,時間:2023年8月10日。故而,條件允許的情況下,公司采取派專人到基地采摘包裝的方式向市場發(fā)貨。調(diào)查中,基地負(fù)責(zé)人俞少銀告訴我們:“我們的葡萄分五個等級,一條流水線作業(yè),依串形分級,大小差不多,長串搭配長串,修剪稱重,打包封裝,經(jīng)過冷庫打冷之后就裝車發(fā)往市場。剪下來的次果也可以用,分選清洗,烤葡萄干,還很有市場?！?22)訪談對象:俞少銀,宏源合作社管理人,地點(diǎn):基地辦,時間:2023年8月4日。合作社新近又拓展業(yè)務(wù),注資成立了“樓源公司”,專門深加工無公害果汁以拓展市場。

(四)“權(quán)責(zé)利”關(guān)系閉合的命運(yùn)共同體

“家長制”管理的意義規(guī)訓(xùn)基于合作社共同利益發(fā)揮作用,而共同利益又可以再度牢固意義規(guī)訓(xùn),這個看似簡單的閉環(huán)模式,背后其實存在著一個共識性的利益基礎(chǔ)。一般意義上理解,利益共同性就是人們基于利益需求表達(dá)并在充分享有的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的共識心理,它通?；诤侠淼闹贫劝才藕屠娣峙洳拍墚a(chǎn)生。宏源合作社“家長制”管理的一個基本前提是:合作社本身是一個“權(quán)責(zé)利”關(guān)系閉合的命運(yùn)共同體,從社員、“家長”到合作社及其企業(yè)高層管理人員,每個層級的人都成為多重權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任主體,一切實踐行為以共同利益為至高向度,從而使“勞作貢獻(xiàn)”成為權(quán)衡一切功過得失的風(fēng)向標(biāo)。生產(chǎn)勞作,重勞作貢獻(xiàn),輕血緣親情,這是“家長制”管理的“樞紐”點(diǎn)。輔之合理化的利益分配機(jī)制,保證每一位社員擁有獲取利益回報的公平機(jī)會,從社員個體層面培養(yǎng)了共識心態(tài)。同時,“家長”小團(tuán)體在合作社的“位格”也以貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn),任何時候都不會因各種的另外關(guān)系影響分配,進(jìn)而保證合作社的牢固結(jié)構(gòu)。

四、作為道德倫理的“家長制”

合作社“家長制”管理制度是“葫蘆型”的結(jié)構(gòu)模式?！凹议L”守口把關(guān)進(jìn)出合作社的社員,“家長”聚合的社員團(tuán)體是合作社團(tuán)體最重要的構(gòu)成要素,經(jīng)由“家長”這個主導(dǎo)圓心,合作社的生產(chǎn)經(jīng)營和勞作管理意志落實灌透到每一個社員,共同生產(chǎn)使社員群體逐漸產(chǎn)生一種“類親屬”意識。這種心理意識反作用于勞作實踐,再度豐富“家長制”意涵,當(dāng)擬親緣意識蘊(yùn)育為社員共識的道德倫理,合作社便發(fā)展成了一個道義共同體。

(一)“葫蘆型”模式

地緣上看,賓川干熱壩子整體形似一個斜傾在金沙江邊的一個單蒂小葫蘆。地處金沙江中游南岸的賓川縣,四面環(huán)山,一條南北通向的交通干道將縣境分為一大一小東西兩部分,壩區(qū)主要河流是由南向北縱貫壩區(qū)的桑園河,水系有四條主要支流,其中煉洞河、大營河、瓦西溪河三條從壩區(qū)西邊匯入,鐵城河從壩區(qū)東南方流入。除煉洞河上段因盒子孔泉水補(bǔ)給常年有水外,其余均為季節(jié)性河流。如果以近鄰縣城的力角鎮(zhèn)為葫蘆之“頸”,喬甸至力角南北向連通的交通主干道形如一條長長“絲帶”系于葫蘆之頸;東北邊的鐘英、平川和拉烏三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)構(gòu)成葫蘆之“頭”;西南邊以縣城所在的牛井鎮(zhèn)為中心,順時針方向從州城、喬甸、賓居、大營到雞足山,五個呈扇形面展開的鄉(xiāng)鎮(zhèn)構(gòu)成葫蘆之“腹”,雞足山高踞西境,峰巔天柱佛光,護(hù)佑世代子民耕讀持家。當(dāng)?shù)卣h(yuǎn)景目標(biāo)規(guī)劃也充分尊重地勢,以“三階”板塊模式推進(jìn)地方科學(xué)發(fā)展,即把位于東北境的三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)作為“生態(tài)經(jīng)濟(jì)示范帶”,把西南境包括縣城在內(nèi)的力角、金牛、州城、賓居和喬店五個鄉(xiāng)鎮(zhèn)列為“高原特色現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綠色示范帶”,而把地處最西端的雞足山和大營片區(qū)列為“農(nóng)文旅融合發(fā)展示范帶”,為“打通”這兩個經(jīng)濟(jì)片區(qū),還把縣城通往雞足山的旅游大通道作為“農(nóng)文旅經(jīng)濟(jì)走廊”來重點(diǎn)發(fā)展。

從管理制度的形態(tài)上看,宏源合作社“家長制”也形似一個“家長”主導(dǎo)的葫蘆結(jié)構(gòu):“家長”嚴(yán)把社員關(guān),屬于扼腕合作社之“頸”的基層管理人;構(gòu)成合作社葫蘆之“頭”的是普通農(nóng)業(yè)種植戶,若個人有意愿并獲得“家長”許可,他們便能以“家長”團(tuán)體的社員身份充實到合作社?！凹议L”團(tuán)體是葫蘆之“腹”的重要構(gòu)成單元,很大程度上決定著合作社發(fā)展方向,為使合作社保持健康發(fā)展,“家長”及社員群體須共同堅守集體共識的道德倫理。

(二)“類親屬”群體

農(nóng)民群體以社員身份組構(gòu)起來的合作社是契約型的法人團(tuán)體。社員認(rèn)可是產(chǎn)生“家長”的首要前提,每一個社員都把個人權(quán)力轉(zhuǎn)讓給集體推選產(chǎn)生的“家長”,委以帶領(lǐng)群體共同致富的重任。這是第一層次的契約團(tuán)體。其次,“家長”之所以能在社員群體中扮演“領(lǐng)頭人”角色,與合作社自上而下的賦權(quán)直接相關(guān)?！凹议L”是合作社基層權(quán)力代理人,他們把團(tuán)體意志層層傳達(dá)到每位單位社員?！凹议L”與合作社之間是第二層次的契約團(tuán)體。成為“家長”的人,除了代表社員行使權(quán)力,更需要代理合作社行使特殊權(quán)力,若“家長”無為,合作社高層管理者也會與之談話,社員可另選他人。可見,以契約的方式,“家長”構(gòu)成了合作社的基本骨架,但團(tuán)體要真正“有生命”,還須有能夠貫通到合作社組織每一個“角落”的血緣和筋絡(luò),這就上升到團(tuán)體的價值意義范疇。

宏源合作社的成功經(jīng)驗是,以勞作貢獻(xiàn)為基本原則,將眾多的農(nóng)民社員改造成具有集體道德情感的“類親屬”群體。作為一個借助內(nèi)生資源成長起來的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)組織,宏源合作社的社員構(gòu)成不可避免地會涉及親族人,但縱使血緣親屬也不能特享優(yōu)待,合伙人機(jī)會均等,把實在的生產(chǎn)貢獻(xiàn)作為權(quán)衡一切關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn),增進(jìn)團(tuán)結(jié),努力培養(yǎng)集體道德倫理,合作社因此有了強(qiáng)精神象征。

(三)作為道德團(tuán)體的合作社

1.雙重結(jié)構(gòu)

宏源合作社是一個有著“差序”和“團(tuán)體”雙重結(jié)構(gòu)的團(tuán)體。首先,“家長”團(tuán)體是差序格局的。作為基層管理者,“家長”在選用和管理社員時都不能也不會把親情放到至高位置,貢獻(xiàn)是權(quán)衡一切關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)?！凹议L”以“己”為中心,以貢獻(xiàn)為關(guān)系之維,社員與“家長”的關(guān)系有如投石落水一圈一圈散開的波紋,貢獻(xiàn)越大,社員越接近“家長”中心。反之則距“家長”中心越遠(yuǎn)。為保證團(tuán)體利益,社員勞作貢獻(xiàn)低于目標(biāo)下限,血緣親屬也會被淘汰。其次,合作社是團(tuán)體式的結(jié)構(gòu)關(guān)系格局。合作社由大小不一的八十多個“社員之家”組成,這些“家長”團(tuán)體是各自相對獨(dú)立的勞作單位,橫向之間沒有直接的利益關(guān)系。不過,作為大團(tuán)體的一部分,他們必須服從合作社管理,每個小團(tuán)體因共同利益而緊密關(guān)聯(lián),貢獻(xiàn)仍是決定關(guān)系親疏的標(biāo)準(zhǔn)。

2.合作社的道義管理

中國意境下,國人普有一定論,即認(rèn)為中國式企業(yè)都難逃親屬關(guān)系的魔咒,舉凡家族企業(yè),難過三代之富。這個大致相符中國事實的價值判斷,與我國傳統(tǒng)文化不無關(guān)系。就家庭財產(chǎn)繼承一事論,西方強(qiáng)調(diào)長子繼承制,中國則講求諸子均分制,中國的父權(quán)“家長制”與其說體現(xiàn)在家庭,不如說在宗族層面表現(xiàn)更充分。而所謂的宗族,用人類學(xué)家許烺光先生的話來講,其實就是“一個沿男系或女系血統(tǒng)直接從家庭延長了的組織”,[14]62“家長制”與宗族制的倫理基礎(chǔ)均歸于傳統(tǒng)規(guī)范,除作用范圍大小有別之外,實無本質(zhì)差異?！凹议L制”限于家庭戶起作用,宗族制則可以在更大范圍的親屬群體起作用。家戶之內(nèi),“家長”可令家人,超出家庭,“家長”就甚難作為了。家人接受“家長”之命,根本是因為存在一套社會認(rèn)可的規(guī)范。在宗族人群這個層面,“家長”權(quán)威就變成了宗族權(quán)威,“家長”也換位為族長。我們知道,家族內(nèi)部的權(quán)威建立在“被認(rèn)為是天然的個人關(guān)系基礎(chǔ)上的權(quán)威。這是一種信仰,這種信仰植根于孝道之中,植根于家族的依附者長期親密的共同生活之中,而這種生活會產(chǎn)生一個外在與內(nèi)在一體的‘命運(yùn)共同體’?！盵23]族長代替族人行使權(quán)力,為了便于管理,一些規(guī)模較大的宗族還推選多名房長,涉及小房支的事務(wù)交由房長去處理。宗族制最“能為”的中國東南地區(qū),宗族制還發(fā)展成了一種擁有名義權(quán)威的直接民主制,全體族人共同監(jiān)督和見證,族長或房長在宗祠共同商討決定重要宗族事務(wù)。[24]規(guī)模化發(fā)展的家族式企業(yè),大抵相當(dāng)于一個擴(kuò)大的家庭或宗族群體,其生產(chǎn)經(jīng)營管理若過多受親情關(guān)系影響,勢必難以應(yīng)對市場。

不可否認(rèn),宏源合作社在發(fā)展過程中也在慢慢“消減”非血緣關(guān)系的人群,漸成為一個親屬關(guān)系主導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)組織(如表1),合作社與樂滿地公司五個大股東均為親兄弟、親表兄弟關(guān)系。據(jù)調(diào)查,這種情況的出現(xiàn)主要有兩方面的原因。2019—2022年,受疫情嚴(yán)重影響,果業(yè)市場面臨多重困境,合作社利潤逐年遞減,很多股東一時難見直接利益,主動選擇退出。此外,多年參與合作社勞作實踐,很多股東掌握了現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理技術(shù),懂得了把控市場的法子,因而選擇退出單干。

表1 宏源合作社與樂滿地公司股東占比

但是,宏源合作社堅持以勞作貢獻(xiàn)替代親屬關(guān)系,撿起中國傳統(tǒng)文化的親情道義,又很好地切合了現(xiàn)代企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)理性,故能聚合農(nóng)民社員的力量高效生產(chǎn)并有效直面自由開放的競爭市場。在基層管理方面,合作社成立“社員之家”,“家長”帶領(lǐng)農(nóng)民社員組建單位“家庭”,生產(chǎn)中逐漸培養(yǎng)起親情文化;在高層管理方面,合作社有效施行現(xiàn)代股份制企業(yè)管理制度,不斷革新農(nóng)業(yè)技術(shù),精確計算成本,讓合作社每一分錢、每一個人都盡可能最大程度地發(fā)揮作用;合作社通過“家長制”管理方式,努力培養(yǎng)社員團(tuán)體的職業(yè)道德倫理,讓每一個社員都積極參與企業(yè)決策管理,創(chuàng)造出一種兼具傳統(tǒng)和現(xiàn)代效率的公共民主制度。

五、結(jié)論

本質(zhì)上講,父權(quán)“家長制”是血緣關(guān)系取向的一種管理形式,管理者與被管理對象之間有著扯不清的親情關(guān)系。云南賓川宏源農(nóng)民合作社巧借父權(quán)“家長制”的親情隱喻來組構(gòu)農(nóng)民團(tuán)體的“類親屬”意義規(guī)訓(xùn),社員群體在生產(chǎn)過程中逐漸培養(yǎng)起一種特殊的道德情感,進(jìn)而生成一個內(nèi)部極具親情的命運(yùn)共同體,“家長制”管理也才得以充分發(fā)揮作用。這是本文重點(diǎn)論述的一個思想觀點(diǎn)。但筆者并未忽略現(xiàn)代農(nóng)民合作社作為一種引領(lǐng)型企業(yè)的社會事實,它也是一種內(nèi)生為本的外向型農(nóng)業(yè)組織,完全不同于官方行政主導(dǎo)的集體農(nóng)場,現(xiàn)代新型合作社的核心領(lǐng)導(dǎo)人必須確保擁有科學(xué)管理內(nèi)部社員和準(zhǔn)確把握外部市場“兩不誤”的能力。這就引出另外一個新問題:“家長制”管理的意義規(guī)訓(xùn)以及由此衍生出來的道德倫理,究竟在多大程度上介入了合作社管理?事實上,筆者一直都沒有偏離對這個問題的探討。本文中,宏源合作社“家長制”管理的行為實踐作為一種論說的“質(zhì)料”,筆者始終在努力探究“家長制”這一成功制度邏輯的關(guān)鍵點(diǎn),故把這一理論思考的重心落定在合作社如何科學(xué)處理“經(jīng)濟(jì)理性”與“德性倫理”之間的互構(gòu)張力上。依從這條進(jìn)路,筆者發(fā)現(xiàn),宏源農(nóng)民合作社在股份制企業(yè)管理基礎(chǔ)上微妙采借父權(quán)“家長制”的親情感,有機(jī)整合市場主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)理性和情感主導(dǎo)的道德倫理,將其科學(xué)交融為道義管理的雙生智力資源,從而保證了合作社團(tuán)體的健康生態(tài)。