閆 平

(作者單位:中國海洋大學(xué)管理學(xué)院)

一、我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型背景

進入21 世紀(jì)，伴隨我國金融改革的不斷推進，同時在金融創(chuàng)新的催化作用下，商業(yè)銀行面臨的競爭壓力日趨增大，利差業(yè)務(wù)的盈利空間被持續(xù)壓縮[1]。在此背景下，商業(yè)銀行依托規(guī)模擴張做大利潤“蛋糕”的重資產(chǎn)模式日漸失勢，向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型已成為當(dāng)前商業(yè)銀行的緊迫課題。輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型能夠為商業(yè)銀行發(fā)展構(gòu)筑多重經(jīng)營優(yōu)勢，譬如能使銀行以更少的資本消耗撬動更大的利潤回報，同時能提升銀行的經(jīng)營應(yīng)變能力。但需要指出的是，其也可能帶來監(jiān)管不力等風(fēng)險[2]，特別是我國商業(yè)銀行在重資產(chǎn)軌道上已運轉(zhuǎn)多年，向輕資產(chǎn)的大幅度轉(zhuǎn)向勢必會對銀行經(jīng)營穩(wěn)定性產(chǎn)生較大影響?；诖?，全方位梳理我國商業(yè)銀行大踏步向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型過程中面臨的問題，并提出針對性的措施建議，對于現(xiàn)階段商業(yè)銀行的順利轉(zhuǎn)型以及金融市場的良性發(fā)展具有極高的現(xiàn)實價值。

二、我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困境

要實現(xiàn)資產(chǎn)運營模式由“重”向“輕”的轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行必然要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系進行大刀闊斧的改革，同時轉(zhuǎn)型也意味著更多的資金流動與產(chǎn)品創(chuàng)新，隨之也會出現(xiàn)更多的業(yè)務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營問題，阻礙商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型之路。

（一）輕資產(chǎn)型業(yè)務(wù)收入占比較低

為符合輕資產(chǎn)運營的時代要求，商業(yè)銀行急需強化與擴大非息業(yè)務(wù)，努力實現(xiàn)由傳統(tǒng)的資金中介機構(gòu)向全面的金融服務(wù)方案制定者的角色轉(zhuǎn)變。具體而言，銀行非息業(yè)務(wù)主要包括理財業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)、托管業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等。根據(jù)中國銀保監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，近年來我國商業(yè)銀行非息業(yè)務(wù)收入占總收入的比例并沒有大幅度的提升，與國外大型商業(yè)銀行的收入構(gòu)成還有較大程度的差異。這種情況的出現(xiàn)主要是由于以下兩方面的原因：一是商業(yè)銀行發(fā)展非息業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是銀行自身資源整合能力的提升[3]，但目前國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行尚未實現(xiàn)以客戶為中心的多樣化業(yè)務(wù)服務(wù)平臺的構(gòu)建，無法及時根據(jù)客戶的特點匹配合適的金融服務(wù)；二是受制于我國特殊的金融分業(yè)監(jiān)管環(huán)境，銀行、證券、保險不同類型的金融行業(yè)在業(yè)務(wù)類型上作出了比較明確的區(qū)分，致使我國商業(yè)銀行難以在短期內(nèi)向客戶提供全方位、多樣化的綜合服務(wù)，以大幅提升輕資產(chǎn)型業(yè)務(wù)收入占比。

（二）風(fēng)控體系尚未滿足輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的要求

在我國商業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式中，面臨的最大風(fēng)險即信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險，做好信貸風(fēng)險管理成為銀行風(fēng)險管理的主要任務(wù)。當(dāng)前銀行向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的過程即伴隨著業(yè)務(wù)模式的多元化，商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，投資銀行等跨業(yè)業(yè)務(wù)越來越多，日新月異的金融創(chuàng)新使銀行的業(yè)務(wù)更加多樣，交易客戶也更加多元化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜，由此導(dǎo)致銀行在經(jīng)營過程中所面臨的風(fēng)險更加多樣。但國內(nèi)很多商業(yè)銀行的風(fēng)險管理與控制體系尚未更新，難以為商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型提供有效的保障[4]。

（三）傳統(tǒng)組織架構(gòu)無法適應(yīng)輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的要求

為配合輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型，商業(yè)銀行需要設(shè)立更加復(fù)雜的組織架構(gòu)。輕資產(chǎn)運營模式下商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先，輕資產(chǎn)運營模式使投行業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)等非息業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)逐步融合，這些輕資產(chǎn)型業(yè)務(wù)在為商業(yè)銀行帶來新的利潤增長點的同時，也增加了各條業(yè)務(wù)線之間的對接難度；再者，為給客戶提供全方位的服務(wù)，要求銀行母子公司之間的合作更加緊密，這對銀行的組織構(gòu)建提出了較大挑戰(zhàn)；同時，輕資產(chǎn)經(jīng)營模式還擴大了銀行的可支配資源，使得銀行與證券公司、基金公司、保險公司的合作增加，但同時銀行關(guān)于組織邊界的管理難度大大增加。

（四）技術(shù)和人才等核心要素難以適應(yīng)形勢變化

人才和技術(shù)是商業(yè)銀行推進輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。當(dāng)前我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運營模式在技術(shù)和人才方面尚存明顯“短板”，主要表現(xiàn)：人才方面，輕資產(chǎn)運營模式使得不同業(yè)務(wù)線條的員工分工越來越細(xì)，但目前許多商業(yè)銀行的專業(yè)人才儲備明顯不足，約束與激勵機制也未能跟上業(yè)務(wù)的變化；技術(shù)方面，輕資產(chǎn)商業(yè)銀行需要銀行擴大業(yè)務(wù)邊界、有力整合資源，大數(shù)據(jù)技術(shù)則是實現(xiàn)這種運營模式的基礎(chǔ)，大數(shù)據(jù)技術(shù)跟不上則無法發(fā)揮輕資產(chǎn)銀行“小成本，大杠桿”的作用。

三、我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)路徑

向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型不僅是商業(yè)銀行提高競爭實力的有效手段，也已成為時代的必然趨勢。結(jié)合商業(yè)銀行的自身特點，可從資產(chǎn)配置、資本消耗、負(fù)債控制、運營成本四個維度探索向輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)路徑。

（一）不斷優(yōu)化資產(chǎn)配置，向輕資產(chǎn)靠攏

在當(dāng)前以及未來可見的市場環(huán)境下，商業(yè)銀行通過信貸資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴張實現(xiàn)自身持續(xù)發(fā)展的模式難以為繼，急需轉(zhuǎn)變之前一味追求規(guī)模擴張的經(jīng)營思維，對資產(chǎn)配置進行系統(tǒng)性的優(yōu)化調(diào)整，向輕資產(chǎn)方向發(fā)力靠攏。具體而言，首先商業(yè)銀行需對信貸以及非信貸資產(chǎn)進行全面調(diào)整布局，催動融資業(yè)務(wù)持續(xù)升級。其一，信貸資產(chǎn)配置要立足國家戰(zhàn)略部署，更多地向科技創(chuàng)新、數(shù)字化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、綠色低碳發(fā)展等領(lǐng)域傾斜；其二，要加大對理財資管、投資銀行等非信貸業(yè)務(wù)的資產(chǎn)配置，構(gòu)建更豐富、更具發(fā)展活力的融資業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其次商業(yè)銀行需提升資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健性，有效控制風(fēng)險資產(chǎn)占比，依托對主動型資產(chǎn)業(yè)務(wù)的不斷開拓，形成更加穩(wěn)定的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，減小風(fēng)險資產(chǎn)占比。最后商業(yè)銀行還需要深耕資產(chǎn)證券化，在做好風(fēng)險管控的基礎(chǔ)上，合理地運用資產(chǎn)證券化工具來提升資產(chǎn)流動性以及資本充足率，增強自身的資金周轉(zhuǎn)與經(jīng)營獲利能力。

（二）業(yè)務(wù)重心向低資本消耗方向轉(zhuǎn)移，減少資本占用

伴隨我國金融脫媒化的不斷演進，直接融資越來越受到市場青睞，促使商業(yè)銀行必須將業(yè)務(wù)重心向低資本消耗方向，通過更低的資本占用獲取更多的利潤回報，以達成更具效率、更為穩(wěn)定的良性發(fā)展。一方面，商業(yè)銀行要繼續(xù)挖掘拓展輕資本銀行業(yè)務(wù)，大力發(fā)展財富管理、金融同業(yè)以及資管等契合市場需求的低資本消耗業(yè)務(wù)，同時進一步豐富健全基金托管、咨詢顧問、金融衍生交易等表外業(yè)務(wù)，以之減少對銀行內(nèi)部資本的占用，提升經(jīng)營回報率。另一方面，商業(yè)銀行要探索發(fā)展具有輕資本特征的非銀行金融業(yè)務(wù)，依托保險、期貨以及融資租賃等非銀行業(yè)務(wù)實現(xiàn)與資本市場的有效對接，構(gòu)建協(xié)同高效的業(yè)務(wù)鏈條，以更少的資本占用創(chuàng)造更大的收益回報。

（三）通過服務(wù)創(chuàng)新降低資金成本，有效控制負(fù)債水平

基于行業(yè)生態(tài)現(xiàn)狀，商業(yè)銀行必須注重產(chǎn)品升級與服務(wù)創(chuàng)新，通過強化產(chǎn)品精準(zhǔn)研發(fā)，密切客戶關(guān)系，達成業(yè)務(wù)觸角與客戶需求的深度耦合，構(gòu)建多層次、系統(tǒng)化的“一站式”服務(wù)平臺，不斷優(yōu)化客戶體驗，提升客戶忠誠度，進而降低資金成本。具體而言，一方面，商業(yè)銀行需要充分運用AI（人工智能）、云計算以及區(qū)塊鏈等新興技術(shù)工具打通之前服務(wù)的堵點，全方位升級業(yè)務(wù)體系，提供契合客戶不同需求的場景化解決方案，進一步盤活短期資金并促進活期資金沉淀。另一方面，商業(yè)銀行需要通過強化技術(shù)提升以及擴展外部合作來不斷推進銀行零售業(yè)務(wù)的服務(wù)深度與廣度，并在提升服務(wù)的綜合性與個性化兩個賽道上持續(xù)投入，以不斷優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，形成更加牢固的客戶關(guān)系紐帶，從而使銀行獲得更大體量的、高穩(wěn)定性的沉淀資金，降低銀行資金成本。

（四）融入數(shù)字化時代，降低運營成本

在當(dāng)前新增客戶資源稀缺、客戶需求多樣且多變的市場環(huán)境下，單純通過單個銀行的資源無法對新興業(yè)務(wù)所涉及的價值鏈進行有效且全面的連接。通過數(shù)字化技術(shù)的運用，構(gòu)建一套兼具靈活性與價值創(chuàng)造性的生態(tài)圈，已成為商業(yè)銀行降低運營成本，提高運行效率的重要手段[5]。生態(tài)圈的構(gòu)建可從以下三個方面著手：一是打通線上線下渠道，通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的運用有效精簡業(yè)務(wù)流程、減少人力耗費，通過線上業(yè)務(wù)功能的健全實現(xiàn)線下網(wǎng)點運營效率的提升，理順不同業(yè)務(wù)類型、交易方式的關(guān)系，實現(xiàn)線上線下有效連接，在壓降運營成本的同時提高資產(chǎn)的效率[6]。二是實現(xiàn)各利益相關(guān)者的有效連接，商業(yè)銀行的有效運轉(zhuǎn)涉及諸多利益相關(guān)者，不僅包括傳統(tǒng)意義上的儲戶、貸款人等客戶，還包括其他商業(yè)銀行、基金、信托、證券、保險等同業(yè)金融機構(gòu)，以及央行、銀保監(jiān)會、稅務(wù)部門等政府部門、金融數(shù)據(jù)處理公司等基礎(chǔ)設(shè)施提供機構(gòu)，商業(yè)銀行通過對諸多利益相關(guān)者的資源與訴求整合，建立合作、共享、共贏的關(guān)系，以客戶需求為導(dǎo)向，為客戶提供以服務(wù)和產(chǎn)品為核心的綜合化金融解決方案。三是構(gòu)建“服務(wù)+產(chǎn)品”的金融生態(tài)圈，商業(yè)銀行在輕資產(chǎn)模式運營下，應(yīng)以價值創(chuàng)造為鏈條，緊抓自身核心業(yè)務(wù)，充分運用各項資源帶動整個金融生態(tài)圈，精準(zhǔn)把握客戶群的不同需求，在輕資產(chǎn)運營資產(chǎn)投入有限的情況下，金融生態(tài)圈的多元化、動態(tài)化的優(yōu)勢，有效保障了銀行的組織柔性，降低了運營成本。

四、我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型的配套措施

輕資產(chǎn)運營模式與傳統(tǒng)運營模式具有較大差別，根據(jù)前文關(guān)于目前我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式轉(zhuǎn)型所面臨的困境分析，商業(yè)銀行可從轉(zhuǎn)型意識、組織架構(gòu)、風(fēng)控體系和人才技術(shù)四個方面優(yōu)化配套機制。

（一）提高輕資產(chǎn)運行模式的轉(zhuǎn)型意識

我國商業(yè)銀行成功實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營最重要的是提高轉(zhuǎn)型意識，具體可從三個方面著手。首先，模式轉(zhuǎn)型作為商業(yè)銀行提高競爭水平的戰(zhàn)略性工程，應(yīng)制定系統(tǒng)化的頂層設(shè)計，通過對同行業(yè)及上下游的充分調(diào)研，了解自身與其他企業(yè)的差距及各自的優(yōu)勢，尋找優(yōu)質(zhì)的合作伙伴與外部資源，同時對銀行內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、實施步驟、保障機制進行合理規(guī)劃和統(tǒng)籌安排。其次，不斷優(yōu)化商業(yè)銀行的經(jīng)營模式、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、重視渠道的建設(shè)和運營，通過打通平臺內(nèi)外的資產(chǎn)和資金融通，降低商業(yè)銀行內(nèi)部的資金占用規(guī)模，提高資本回報率。最后，商業(yè)銀行應(yīng)為模式轉(zhuǎn)型制定可視化、定量化的指標(biāo)，提高運行模式轉(zhuǎn)型落地的目的性和方向性。

（二）提高組織架構(gòu)的靈活性

商業(yè)銀行應(yīng)搭建符合輕資產(chǎn)運營模式特點的組織架構(gòu)，使不同業(yè)務(wù)條線、不同層級、內(nèi)外部之間形成合力。首先應(yīng)強調(diào)管理架構(gòu)的“輕”，通過建立共用共享的協(xié)同機制實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)等輕資產(chǎn)型業(yè)務(wù)的互動互聯(lián)，實現(xiàn)客戶信息的共通共享，完善利益分配機制，強化各條業(yè)務(wù)線之間的合作。其次應(yīng)強調(diào)管理架構(gòu)的“靈”，商業(yè)銀行應(yīng)積極布局非銀業(yè)務(wù)，通過設(shè)立全資理財子公司等形式，獲取更多的業(yè)務(wù)牌照，以謀求更多的業(yè)務(wù)機會，通過組織架構(gòu)的靈活設(shè)置來迅速應(yīng)對市場的變化。

（三）提高風(fēng)控體系的全面性

商業(yè)銀行應(yīng)該建立一套與輕資產(chǎn)運營模式相適應(yīng)的全面風(fēng)險防控體系。一是提高對不同風(fēng)險類型的覆蓋度，全面覆蓋表內(nèi)業(yè)務(wù)與表外業(yè)務(wù)、總部與分子公司、內(nèi)部與外部的各類風(fēng)險，明確不同風(fēng)險的負(fù)責(zé)人，通過構(gòu)建風(fēng)控體系來有效防范新興業(yè)務(wù)帶來的潛在風(fēng)險。二是提高風(fēng)控系統(tǒng)的智能化水平，通過人工智能技術(shù)與大數(shù)據(jù)技術(shù)的綜合運用，強化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險控制的高效協(xié)調(diào)，充分利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)的優(yōu)勢，針對不同業(yè)務(wù)類型的特點創(chuàng)設(shè)不同的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)。三是避免風(fēng)險交叉?zhèn)魅荆ㄟ^做好不同業(yè)務(wù)條線、銀行內(nèi)外、跨界業(yè)務(wù)的風(fēng)險隔離，防范風(fēng)險交叉?zhèn)魅尽?/p>

（四）增強科技輔助與人才支持

一是應(yīng)重視金融科技對輕資產(chǎn)運營模式的輔助作用，通過金融科技推動商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運營模式的發(fā)展。商業(yè)銀行應(yīng)對標(biāo)高科技企業(yè)，強化人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)等基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施，通過創(chuàng)設(shè)協(xié)同性更強的金融平臺，提高數(shù)據(jù)的歸集、整理和加工能力。二是加強新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)人才的配置，如強化電子科技、新型金融產(chǎn)品等領(lǐng)域人才的引進，同時強化內(nèi)部復(fù)合型人才的培養(yǎng)，完善不同業(yè)務(wù)條線，不同部門的利益分配機制，實現(xiàn)利益共贏，使專業(yè)人才隊伍的強化與銀行的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展密切結(jié)合。