竇承濤

(兗礦能源集團有限公司，山東 鄒城 273500)

0 引言

在世界經(jīng)濟社會一體化的大背景下，國有企業(yè)的經(jīng)營活動越來越趨向于國際化，尤其是跨國能源企業(yè)與中國能源企業(yè)的合作共贏，也是促進產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展必不可少的一環(huán)。在“一帶一路”倡議下，不少跨國公司都有了積極的意愿與中國公司合作，提升可持續(xù)發(fā)展能力。然而，國有企業(yè)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展沒有達到預(yù)期，緣由之一是國有企業(yè)始終無法妥善解決文化不同的矛盾。文化整合的核心理念是基于兩種獨特的文化元素的相似性，實現(xiàn)它們的有效結(jié)合。借助此種手段，可以構(gòu)建符合國有企業(yè)全球化發(fā)展需求的全新的文化模式和主題，這種做法被稱作文化的綜合創(chuàng)新。真正的文化交融過程中的應(yīng)有之策，應(yīng)該是采取適當(dāng)?shù)目缥幕?jīng)營策略。通過評估文化差異、實施跨文化培訓(xùn)、建立價值共享等方式，積極推動中國國有企業(yè)走向國際化，使文化的多樣性和潛力得到充分利用。

1 跨文化經(jīng)營國有企業(yè)面臨的難題

跨文化管理(cross-based，management)又稱“跨文化管理”，主要是指有效克服因文化差異而在海外工程建設(shè)項目中產(chǎn)生的消極效應(yīng)的管理過程?？缥幕芾砩婕拔幕町愐约拔幕瘺_突識別和應(yīng)對，在不同形式的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中培養(yǎng)共同的管理理念和行為準(zhǔn)則并將其落實到實踐中，找到公司宗旨的指導(dǎo)方法，從而跨越文化沖突，促進文化融合，形成卓越員工的領(lǐng)導(dǎo)行為與管理流程，調(diào)動不同文化背景的員工共同參與到項目中來，使企業(yè)的潛力和價值得到最大利用[1]。因此，在國際化發(fā)展中，國企跨文化管理的能力水平對企業(yè)“走出去”國際化發(fā)展戰(zhàn)略實施、拓展國際市場有著重要意義。

隨著經(jīng)濟全球化成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢之一，許多知名的跨國公司將跨文化管理作為公司管理的一項重要內(nèi)容。但由于我國的國有企業(yè)的分支機構(gòu)眾多，員工人數(shù)也相對較多，尤其是那些走向海外的國有企業(yè)所處的社會環(huán)境、體制、法規(guī)以及文化背景等都與國內(nèi)有著明顯差異，因此跨文化經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn)會更大。

1.1 價值觀念多元化

國企文化價值的多元化，造成了職工價值觀、信仰體系的多元化，既增加了管理的復(fù)雜性，又阻礙了國有企業(yè)建立共享文化價值的理念，職工的需求和期望出現(xiàn)了差異。特別是國外當(dāng)?shù)貏诠じ＠踩Ｕ虾铜h(huán)保等因素如何與當(dāng)?shù)厣鐣?、文化、法治的良性融合的問題還需做長期工作。國企創(chuàng)造新的國企文化，并不是要消除所有的文化差異，而是要把一種全新的國企文化建構(gòu)在現(xiàn)有國企文化之上，超越現(xiàn)在的個人文化。盡管創(chuàng)造出新的國有企業(yè)文化后，國有企業(yè)員工的觀點和行動還是會被他們過去的價值觀和信條所影響，員工在日常交往過程中很可能會彼此影響，甚至產(chǎn)生誤解，從而對新創(chuàng)造的國有企業(yè)文化造成誤導(dǎo)。

1.2 機構(gòu)設(shè)置與決策的文化差異作用

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是復(fù)雜且多層次的，通常是上層做出決策后再傳達并執(zhí)行，而下層的意見則相對較少。在西方社會，企業(yè)的架構(gòu)層次相對較低，使得國有企業(yè)的決策過程一般從底層開始，并且通常會提供給基層員工反饋的機會，以便對先前的決定進行修改。在決策團隊中，由于各族裔文化背景的人持有不同的理念和行為模式，往往會引發(fā)沖突，從而可能對組織的整體績效產(chǎn)生不利影響，并阻礙其績效的全面改善。

1.3 企業(yè)對文化管理重視不夠

羅蘭貝格是一位管理咨詢師，他對中國50家國際化國有企業(yè)的國際化運作進行了研究，在被調(diào)研的國有企業(yè)中，他們對商業(yè)運作的理解并不深入，過于關(guān)注外部因素，忽視了國有企業(yè)文化這一核心元素。一些接受調(diào)研的國有企業(yè)在選擇國際運營地點時，他們并不需要考慮來訪國家的語言和文化背景，這種觀點存在不足，表明他們的國際化運作還處于起步階段。企業(yè)對文化管理的重視程度關(guān)系企業(yè)長足發(fā)展，一個企業(yè)在競爭激烈的市場競爭中立于不敗之地，加強文化建設(shè)，明確企業(yè)核心價值觀，鍛造品牌形象，形成獨具特色的企業(yè)文化，以此提升企業(yè)整體競爭力。

2 跨文化經(jīng)營國有企業(yè)的對策和建議

國企需要建設(shè)良好的企業(yè)文化，以有效凸顯文化的力量，從而提升思想政治工作成效。這樣既營造了優(yōu)秀的國企思想政治教育氛圍與氣氛，也確保了員工文化和公司文化建設(shè)在國企文化中的深度和全面融合，進一步拓展了國企思想政治工作的內(nèi)涵。

國有企業(yè)文化管理的目標(biāo)是解決在國有企業(yè)運營中，如人員、財務(wù)和信息等各方面的文化沖突，實現(xiàn)各種文化的整合，以便在國有企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)多元文化的共享?？缥幕?jīng)營的關(guān)鍵在于尊崇并整合各種文化，旨在解決各種文化間的矛盾，充分挖掘并運用國有企業(yè)的優(yōu)勢與能量，并根據(jù)各種文化環(huán)境創(chuàng)建有效且實際操作的管理體系與組織架構(gòu)。目前，為了構(gòu)建符合中國實際的管理模式，借鑒發(fā)達國家的前沿管理觀點與運營策略，并且能夠優(yōu)秀地執(zhí)行跨國管理，需要在以下幾個領(lǐng)域努力。

2.1 融入多元文化，減小文化沖突

無論是復(fù)工復(fù)產(chǎn)還是盈利水平，加上全球石化產(chǎn)業(yè)鏈重組帶來的爆發(fā)沖擊[2]，中國石化行業(yè)在2021年已經(jīng)恢復(fù)并超過了爆發(fā)前的水平，這給中國石化企業(yè)帶來了巨大的機會，也給了跨國化工企業(yè)在中國穩(wěn)定的環(huán)境和寶貴的發(fā)展商機。國企優(yōu)秀的文化可以為國企思想中職工作創(chuàng)設(shè)和諧的工作氣氛，深入融合一系列部門協(xié)同管理的狀況，進而構(gòu)建科學(xué)的輿論導(dǎo)向以及正確的價值觀，讓國企職工構(gòu)建命運共同體思想觀念，認(rèn)知國企建設(shè)跟自身發(fā)展密切相關(guān)，從而落實相關(guān)的思想政治工作。

自“一帶一路”倡議以來，國有企業(yè)紛紛踏足海外，進軍國際市場，不僅需要理解本國的文化，更需要對即將投資和發(fā)展的其他國家的文化有深度理解和整合。根據(jù)《財富》2018 年世界 500 強的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國共有 126 家企業(yè)名列其中。企業(yè)在進行跨文化的國際擴張時，特別注重各種不同文化在目的地國家的互動與融合，從而對國有企業(yè)的國際擴張起到關(guān)鍵作用，從而使各種不同文化能夠深入到國有企業(yè)內(nèi)部。在國有企業(yè)的商業(yè)運作中，文化起著關(guān)鍵的作用，它是經(jīng)濟的組成部分，而非附加元素。如果無法妥善處理國有企業(yè)所在國的文化與其投資國的文化差異，那么國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)將無法達成。

2.2 跨文化培養(yǎng)，跨文化儲備人才

“一帶一路”沿途各國有著獨特的文化差異，因此國有企業(yè)在進行跨文化擴張時，一定要綜合考慮員工的多元文化背景，促進他們之間多元化、多層次的交流[3]，切實把跨文化的培訓(xùn)和一些文化交流活動落到實處，把語言、風(fēng)俗、風(fēng)尚、觀點等各個領(lǐng)域的差異融合在一起，讓員工在不同的文化背景下，更好地發(fā)揮自身的內(nèi)樹高效工作氛圍。此外，國企在海外的運營也需要貫徹本土化的策略，對投資國本土人才的積極性和創(chuàng)新能力要重視，要讓更多本土員工加入國企的運營決策隊伍中來，這樣才能提升國企運營管理的科學(xué)化與合理化，從而降低由于差異所導(dǎo)致的失誤。

國企思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)的方法是一樣的，國企領(lǐng)導(dǎo)干部或黨員干部應(yīng)統(tǒng)一當(dāng)前國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，主動探索“黨建+企業(yè)”的新發(fā)展模式，結(jié)合企業(yè)實際，開展好思想政治工作，為文化融合與跨文化管理提供有力的思想保障。要實現(xiàn)兩者融合方式的創(chuàng)新，增強融合的科學(xué)性，形成相應(yīng)的疊加效應(yīng)，既要根據(jù)企業(yè)的思想政治工作，也要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況，積極探索“黨建+企業(yè)”問題的新發(fā)展，從而加強公司的思想政治工作和公司文化工作，在國有企業(yè)中有一個很好的效果。

2.3 發(fā)揮企業(yè)運營模式創(chuàng)新的文化融合優(yōu)勢

盡管各國和民族之間的文化差異對國有企業(yè)運營產(chǎn)生了一定的影響，但它同樣是推動國有企業(yè)創(chuàng)新進步的關(guān)鍵因素?！耙粠б宦贰毖鼐€國家數(shù)量較多，這些跨境商務(wù)國有企業(yè)的員工都擁有他們的獨特文化和思考模式。通過將這些不同的文化和思考方法有機地結(jié)合起來，可以為國有企業(yè)的成長開辟出全新的視角，打破傳統(tǒng)的思考框架，讓國有企業(yè)的成長和決策更富有創(chuàng)造性，這對國有企業(yè)的商業(yè)運作模式的改革也大有裨益，從而增強國有企業(yè)的全球競爭實力。國有企業(yè)必須把自身的文化和海外分支的文化緊密結(jié)合，構(gòu)建既保持了本土文化特色、又能與本地文化相互協(xié)調(diào)的創(chuàng)新型企業(yè)文化。

參考兗礦能源融合創(chuàng)新跨文化經(jīng)營的模式，創(chuàng)新提出“用對方的語言和文化習(xí)慣，講好自身故事”的運營模式，破解了中西方工作方式和管理模式的差異。兗礦能源是中國第一家走出國門的煤炭企業(yè)，擁有境內(nèi)外四地上市平臺，經(jīng)過20多年的海外發(fā)展，探索了一條文化融合與跨文化經(jīng)營特色之路。牢固樹立“優(yōu)勢互補、互利共贏”理念，打破傳統(tǒng)固化思維束縛，堅持國際化視野、國際化管理團隊、國際化管控體系。尊重文化與法律差異，深化文化互融理念，加強與屬地政府和居民的溝通聯(lián)系，積極參與社會公益活動。嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、市場運行規(guī)則，充分利用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，在生產(chǎn)組織、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、勞動用工、市場營銷等方面實施屬地化管理，積極融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展。

2.4 創(chuàng)新企業(yè)文化，提升企業(yè)管理軟實力

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，文化是企業(yè)發(fā)展之魂，它是一種精神力量，是一種物質(zhì)能量，它能激活生產(chǎn)力、增強凝聚力、催發(fā)創(chuàng)新力、提升競爭力。國企發(fā)展要堅持文化領(lǐng)先，創(chuàng)新管理模式，打破傳統(tǒng)企業(yè)管理之路，在引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，把握跨文化經(jīng)營管理的發(fā)展趨勢的同時，創(chuàng)新打造高效務(wù)實、獨具特色的企業(yè)文化，以文化軟實力引領(lǐng)企業(yè)更高層次發(fā)展。

掌握本土文化的核心要素，在海外子國企中推廣創(chuàng)新的跨文化經(jīng)營模式。要遵循屬地化特性，創(chuàng)新管理體制。在文化融合、管控融合和跨境融合中，創(chuàng)新培育中國文化與屬地文化相互融合的企業(yè)文化，吸收借鑒國內(nèi)外企業(yè)文化精髓，創(chuàng)新企業(yè)文化傳播途徑。通過內(nèi)部培訓(xùn)、座談會等形式，加強企業(yè)文化的傳播和宣傳效果，以此提高員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。通過節(jié)日聚會、文體活動、聯(lián)歡會、幫扶慰問職工群眾等一系列文化活動，適時進行思想政治教育，以使職工感悟企業(yè)文化。這些方式可以培育外籍員工的企業(yè)認(rèn)同感、歸屬感，提升跨國企業(yè)的競爭力和團隊的凝聚力，為企業(yè)的跨文化經(jīng)營奠定堅實的思想基礎(chǔ)。

3 結(jié)語

簡而言之，國有企業(yè)必須打造符合其自身進步的多元文化管理體系，需要繼續(xù)挖掘并整合各國和集團的文化優(yōu)勢，吸取其優(yōu)點，彌補缺陷，解決矛盾，尋找符合自身進步的文化管理方法，才能在全球化的競爭中持久地融入并強大。