新商業(yè)領袖的五大特質 20

薩莉 · 珀西（Sally Percy）

雖說成功的商業(yè)領袖們在各個方面都各有千秋，但他們也存在一些顯著的共同點。以下是其中五個最突出的特質。

有強烈的愿景 最成功的領導者之所以能取得今天的成就，是因為他們明確樹立了自己要實現(xiàn)的愿景，并為之采取了行動。愿景激勵領導者不畏艱險，勇往直前。愿景的另一個重要方面是，它使領導者能夠帶領其他人一起踏上征途。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯的愿景就是創(chuàng)建一個可以讓顧客買到任何東西的在線商店。臉書創(chuàng)始人馬克·扎克伯格則希望讓世界更加開放和互聯(lián)。

堅持不懈 通常情況下，堅持不懈——以及領導者無論遇到什么困難都要堅定不移地走下去的決心——是成功事業(yè)的基礎?？僧媱?chuàng)始人梅拉妮·珀金斯曾說：“如果（要做到一件事）很容易，那可能就不值得去做了。”無袋式真空吸塵器發(fā)明者詹姆斯·戴森在最終制造出成功的原型機之前，已經制造并測試了5，000多個手持原型機。

努力工作 努力工作和卓越的商業(yè)成功之間無疑存在著密切聯(lián)系。埃隆·馬斯克曾在推特上寫道：“從來沒有人能僅靠每周工作40小時就改變世界?！边B鎖藥店沃博聯(lián)CEO羅茲·布魯爾承認在職業(yè)生涯早期，她可能平均每晚只睡四五個小時。

熱愛學習 成功的領導者通常都有好奇心和對學習的熱情。馬斯克孩童時期就讀完了兩套百科全書。貝索斯是個書蟲，尤其熱愛科幻小說。中國家電巨頭海爾的創(chuàng)始人張瑞敏將中國的傳統(tǒng)文化與西方管理大師（如彼得·德魯克）的技術相結合，制定了海爾的企業(yè)戰(zhàn)略。

回饋社會 最成功的商業(yè)領袖也是最大的慈善家。微軟聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·蓋茨通過他的非營利組織——比爾及梅琳達·蓋茨基金會——幫助世界各地抗擊貧困、疾病和不平等。扎克伯格與妻子陳慧嫻共同發(fā)起了“陳-扎克伯格倡議”，希望通過消除疾病、提供教育、滿足社區(qū)需求等方式，幫助建立一個更加包容、公正和健康的社會。

另類寵物成為年輕人的 心頭好 26

吳邵格

被兩圈人群包圍，筆者沒想到一家賣水母的品牌竟然如此受歡迎。據(jù)該品牌“撈個水母”工作人員介紹，開張3個月周末一天能賣十幾單，客單價在百元以上。

事實上，不少消費者已不滿足于飼養(yǎng)貓狗這樣的常見寵物，而將目光瞄準小型或另類寵物。數(shù)據(jù)顯示，近年來小寵異寵市場增長明顯，行業(yè)規(guī)模增長至接近百億元。

小寵異寵的走紅，離不開其兼?zhèn)浏熡δ芎鸵尊B(yǎng)實惠的屬性。小寵異寵的受眾一般是小孩和剛上班的年輕人，價格相對便宜，養(yǎng)殖難度不高，更適合年輕人。

信息的廣泛傳播也助推了大眾對小寵異寵的認知和消費欲望的增長。比如，寵物卡皮巴拉（水豚）走紅后，衍生出各種表情包、毛絨玩具等產品，在年輕人中間掀起“豚門”熱潮。

但從現(xiàn)實經營角度來看，小寵異寵門店消費者到店頻次低，消費客單價通常低于貓狗。也就是說，同樣的店租、人力成本，想要達到與貓狗寵物店同樣的營收水平，勢必要吸引更多流量，提高銷量。

此外，阻礙小寵異寵店發(fā)展的另一大原因是行業(yè)上游食品用品、購買渠道發(fā)展薄弱，下游的醫(yī)院配套也不完善。

因此，無論是線上玩家，還是實體店主，擴大對于小寵異寵興趣用戶的規(guī)模是當務之急。同時，隨著養(yǎng)寵人士進一步增多，未來，小寵異寵咖啡館、餐廳、用品零售、洗護門店等融合業(yè)態(tài)一定會逐漸增多……

霸王茶姬起猛了， 茶顏悅色來遲了 30

考拉是只鹿

霸王茶姬近幾年風頭一年勁過一年。2020—2021年，該品牌相繼獲得了包括復星集團、XVC等機構在內的天使輪投資。2023年，在拿到美國對沖基金Coatue的投資后，霸王茶姬的估值達到30億元。如今，又與茶百道合資建立公司。

從模仿茶顏悅色到超越茶顏悅色，霸王茶姬的用時可謂很短。

霸王茶姬和茶顏悅色從店面設計、產品包裝到單品口味，各方面皆頗為相似。要說真正拉開霸王茶姬和茶顏悅色之間差距的關鍵，是兩者經營理念的不同。如果說茶顏悅色是極致的佛系，那霸王茶姬就是極致的激進。

有人說，霸王茶姬的擴張就是為了盡快打敗茶顏悅色。這句話只說對了一半，想要戰(zhàn)勝茶顏悅色的確不假，但霸王茶姬的跑馬圈地另有一層深意：它同樣害怕他人如法炮制自己的手段。

天下奶茶，無非茶加奶，萬變不離其宗。既然霸王茶姬可以復刻茶顏悅色，那別人也可以復刻霸王茶姬。于是，盡快搶占市場，培養(yǎng)消費者認知和習慣成了霸王茶姬的當務之急，這和瑞幸式的擴張多少有幾分類似。

霸王茶姬想要在中式茶飲賽道中稱王，需要多一份匠人精神。現(xiàn)階段霸王茶姬可以靠著大單品走天下，畢竟大單品的營銷著力點集中，成本端也更容易控制。但對應的紅利期也會縮短，待到過氣時，霸王茶姬又能否醞釀出下一個爆點呢？

二手車的“春風”何時來 36

錢洛瀅

越來越多的消費者已經接受了使用二手商品的消費理念，并在各大二手交易平臺淘貨淘得不亦樂乎。然而，這股消費降級的“春風”，卻沒能吹到二手車市場。

中國汽車流通協(xié)會《2023年8月全國二手車市場深度分析》報告數(shù)據(jù)顯示，2023年以來，全國二手車交易量和交易金額都維持在一個相對平穩(wěn)的態(tài)勢，而從2022年開始，二手車的成交均價變得越來越低。

十多年前資本的不斷注入，使得互聯(lián)網二手車平臺大爆發(fā)，也讓二手車售賣機制更為健全，但這些都沒能改變消費者的購買習慣，也沒能改變二手車市場的整體格局——國內二手車行業(yè)玩家仍然呈現(xiàn)出“小、散、弱”的經營格局。

目前，國內二手車市場呈現(xiàn)兩大變化趨勢：一是異地購車變得更加便捷；二是在中低端價位的二手車里，新能源車已經占據(jù)了絕對優(yōu)勢。

然而，售賣二手車的利潤也變得越來越低。

二手車本質上是個重資產的產業(yè)，服務鏈條長、一車一況、需要經營線下門店、有庫存壓力……本來就與高利潤絕緣。如今，一方面新能源車的價格波動較大，另一方面，抖音、快手等短視頻平臺上的流量爭奪戰(zhàn)正愈演愈烈，利潤也被進一步攤薄。

如今，資本開始退潮，微薄的利潤讓不少原本做C2C生意的二手車商們，開始轉型做B2C、B2B生意。

毋庸置疑，二手車市場正處于行業(yè)洗牌期。業(yè)內人士指出，二手車市場的未來有兩條路可以走：“大魚吃小魚”之后走向連鎖經營模式，或是直接出海。

妙可藍多： 用四種戰(zhàn)法登頂奶酪市場 42

滕斌圣 王小龍

2018年，妙可藍多橫空出世，以“奶酪棒”大單品撬動市場，短短3年便實現(xiàn)了“奶酪就選妙可藍多”。這一過程充滿了“商戰(zhàn)”的決斷智慧。

游擊戰(zhàn)：尋找突破口

游擊戰(zhàn)講究聚焦，縮小戰(zhàn)場以贏得兵力優(yōu)勢，講究靈活多變、進擊速度，并投入全員兵力。

2001年，柴琇創(chuàng)辦廣澤乳業(yè)，幾年時間發(fā)展成為當?shù)厥浊恢傅囊簯B(tài)奶品牌。2015年，柴琇團隊嘗試推出馬蘇里拉奶酪和奶酪棒兩個產品，后來又推出奶酪片，B端和C端業(yè)務一起嘗試。

2015年11月，廣澤乳業(yè)收購妙可藍多（天津）食品科技有限公司，12月收購達能乳業(yè)上海工廠，2016年借殼上市。柴琇以并購和上市融資的方式，解決了生產線、人才儲備、資金等一系列問題，再加上廣澤乳業(yè)的班底，在很短時間內便拉起了隊伍，拿出了產品。

奶酪棒產品主打兒童用戶市場，一二線城市的家庭是這類產品的消費主力，但考慮到昂貴的進店費以及國際品牌經營多年打下的陣地，2018年開始，柴琇團隊選擇進入三四線城市，并且減少中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對接更靠近零售市場的經銷商。同時，他們簽下當時最為火爆的兒童動畫片《汪汪隊立大功》的相關IP，將汪汪隊的卡通形象印在奶酪棒的包裝上。此舉讓柴琇團隊瞬間占據(jù)了主動，奶酪棒產品的銷售額很快突破1億元。

隨著奶酪棒產品取得突破，銷量持續(xù)增長，在2018年一年里，柴琇乘勝追擊，一方面繼續(xù)建設渠道，更大范圍發(fā)展經銷體系，另一方面引入產線，擴大產能，同時籌劃全面營銷，擴大聲勢。2018—2020年，妙可藍多營收分別增長24.82%、42.32%、63.2%。

側翼戰(zhàn)：成為品類第一

側翼戰(zhàn)講究避開對手主力，在“無爭地帶”創(chuàng)造消費者心目中的新品類，然后極力影響消費者的選擇面，成為新品類的代名詞。

2019—2020年，中國奶酪市場被徹底引爆，到2020年底市場規(guī)模達到91.8億元，其中奶酪棒58.6億元，是2018年的2倍。這背后基本上可以歸功于妙可藍多的側翼戰(zhàn)及創(chuàng)新營銷，讓奶酪和奶酪棒這個原本不溫不火的品類開始破圈，熱潮席卷全國。

2019年，為了凸顯奶酪主業(yè)，上市公司廣澤股份更名為妙可藍多。2020年，妙可藍多在廣告投放上繼續(xù)加碼，邀請孫儷代言，使妙可藍多一躍成為中國消費者心目中的奶酪代名詞。2021年，妙可藍多營收達到44.78億元，趕超行業(yè)巨頭拿下零售市場第一。

進攻戰(zhàn)：攻擊領先品牌的弱勢

進攻戰(zhàn)只會發(fā)生在市場第二名與第一名之間。進攻戰(zhàn)獲勝的前提是，市場領先者雖然占據(jù)很大的市場份額，但尚未成為消費者心中的品類代名詞。而獲勝的訣竅是，攻擊領先者強勢中的弱勢。

2021年，經歷高速增長的妙可藍多，按銷售額計算，已經與百吉福不相上下。但是，妙可藍多的產品線相對單一，同時疊加人口出生率下降等宏觀因素，奶酪棒產品逐漸感受到市場容量的天花板。于是，向奶酪大品類出擊，成為整個奶酪品類第一的戰(zhàn)略路線已經非常清晰。

2021—2022年間，妙可藍多進行過多方面的嘗試。不過，這些嘗試只是強調了可能的消費場景，在沒有改變奶酪產品本身的情況下，要試圖改變餐飲習慣，顯然不是短時間能夠做到的。

據(jù)透露，妙可藍多通過研發(fā)與創(chuàng)新，近期正在籌備推出創(chuàng)新產品。柴琇對新產品滿懷信心，認為一兩年后，妙可藍多必然成為百億品牌。

防御戰(zhàn)：自我攻擊是最好的防御

防御戰(zhàn)的關鍵是：防御戰(zhàn)的優(yōu)勢很大，但前提是領先品牌意識到自己正在被進攻；只有領先者才能打防御戰(zhàn)；最好的防御是攻擊自己，高筑墻，廣積糧，時刻準備阻擊競爭對手。

2018年開始，就陸續(xù)有品牌跟隨妙可藍多的成功，推出各式各樣的奶酪棒產品，并主打低價策略。甚至蒙牛、伊利兩大乳業(yè)巨頭也投身入局，一時間戰(zhàn)況莫測。

對于妙可藍多來說，該如何進行防御？權衡再三，妙可藍多選擇了一場完全屬于另一個維度的防御戰(zhàn)。2021年前后，妙可藍多通過定向增發(fā)的方式，引入蒙牛成為第一大股東。通過一系列交易結構設計、公司治理設計、股份安排，妙可藍多不僅少了一個巨大的競爭對手，更讓自己有了一個強大的后盾。

妙可藍多的故事仍在繼續(xù)，它還將給我們帶來怎樣的創(chuàng)新和突破，就讓我們拭目以待吧。

向蘋果學習平臺生態(tài)的構建 54

程兆謙 馬文博 王曄斌 柴澤方

蘋果是人類商業(yè)史上第一家突破3萬億美元市值的公司，時間是2022年1月3日。喬布斯領導蘋果時，推出了iPod、iPhone等史上最受歡迎的電子產品，市值最高也只有3，000多億美元，但在庫克領導下，蘋果接連跨過1萬億、2萬億、3萬億美元的歷史性門檻。一個很重要的原因，就是現(xiàn)在的蘋果跟以往的蘋果不同了，商業(yè)模式發(fā)生了很大變化，從產品型企業(yè)升級為平臺生態(tài)型企業(yè)，可持續(xù)性與發(fā)展空間被打開，市值被重新評估。

蘋果為什么可以在構建生態(tài)上如此成功？

在本文看來，蘋果生態(tài)的成功是小部分設計、大部分演化的結果。自然界億萬年的經驗也告訴我們，對于生態(tài)來說，演化的作用比設計更為重要。為什么蘋果可以？本文認為蘋果自創(chuàng)設以來就形成一些特質和能力，讓它有著內在的動力走向生態(tài)系統(tǒng)。

其一，蘋果有著極強的用戶體驗導向，這是走向生態(tài)戰(zhàn)略的重要驅動力。喬布斯對于產品（硬件和軟件）給用戶帶來的體驗極為苛刻，這是他身上非常突出的特點。最初，他通過對硬件、軟件的控制來實現(xiàn)用戶體驗，當他發(fā)現(xiàn)無法完全通過自己的努力來實現(xiàn)時，就引入高品質的合作伙伴來達成這一目的。

其二，蘋果在硬件和軟件上超強的自主能力，特別是在操作系統(tǒng)、芯片等底層能力的積累，保障了各產品之間無縫連接的能力和兼容性，為其構建的生態(tài)系統(tǒng)提供了強大的支撐。如果沒有Mac、iPod、iPhone等科技史上非凡的科技產品，用戶會蜂擁而至嗎？如果沒有Mac OS、iOS、watchOS、tvOS，人們會有這么好的用戶體驗嗎？顯然，如果沒有這些前提條件的成立，蘋果生態(tài)不可能如此繁榮。

其三，協(xié)同演化、創(chuàng)新涌現(xiàn)的機制在蘋果生態(tài)成長過程中發(fā)揮著核心作用，而且是未來更大潛力之所在。進入21世紀后，伴隨著iPod、iPhone的推出，蘋果積累的各種硬件技術、軟件技術、對用戶的理解，開始出現(xiàn)多方向、多形式的創(chuàng)新組合。而蘋果的未來依然是在創(chuàng)新上，而且是依托于生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新。

2B深度定制： 新能源車企的反內卷新路 76

劉寅斌 陳 思 阮思琦 黃圣柳

在2C市場競爭越來越殘酷的當下，如何破局和突圍，成為所有新能源車企必須直面的核心問題。在對新能源汽車產業(yè)鏈上下游的深度訪談中，我們有了一個朦朧的感知，認為創(chuàng)新型2B業(yè)務也許會成為部分新能源車企突圍和破局的一個新方向。

所謂創(chuàng)新型2B業(yè)務，主要是指區(qū)別于傳統(tǒng)大規(guī)模車輛交付模式的2B業(yè)務。在傳統(tǒng)2B業(yè)務中，車企向網約車公司、租車公司或商業(yè)機構大規(guī)模提供車輛，無需過多考慮車輛結構和改裝，大部分定制化服務發(fā)生在外觀和軟裝設計。而創(chuàng)新型2B業(yè)務最大的特點是，根據(jù)應用場景的不同，需要對車輛進行復雜的改裝、設計，甚至是結構調整。

新能源車企創(chuàng)新型2B業(yè)務，從設想到落地有哪些困難？業(yè)務的突破點又在哪里？

突破點1：讓組織體系適應業(yè)務發(fā)展

在面對創(chuàng)新型2B業(yè)務時，新能源車企存在組織、流程和管理上的各種困難：第一，創(chuàng)新型2B項目的落地需要雙方戰(zhàn)略級的合作，由雙方第一負責人（董事長、CEO）之間直接對話。第二，2C的業(yè)務組織無法滿足創(chuàng)新型2B業(yè)務的需求，企業(yè)至少應該有一個專門的部門來負責創(chuàng)新型2B業(yè)務的協(xié)調和規(guī)劃。第三，創(chuàng)新型2B業(yè)務涉及商業(yè)模式的設計和規(guī)劃，車企需要有專業(yè)的合作伙伴或咨詢服務團隊。

突破點2：強化賦能者角色

外部合作伙伴能夠積極推動業(yè)務的形成和開展。但是，要做創(chuàng)新型2B業(yè)務，如果新能源車企不掌握主導權，就等于否定了項目的可持續(xù)性和市場潛力。因此，在創(chuàng)新型2B業(yè)務的經營中，新能源車企應當擔負起主導者和賦能者的角色，充分利用內外部資源和能力去轉化、遷移和賦能，實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應。

突破點3：集中資源縱向深化

在做創(chuàng)新型2B業(yè)務試點時，新能源車企應當先找到明確的業(yè)務目標，綜合考慮市場需求、競爭環(huán)境、城市基礎、合作伙伴資源等因素，選取最具潛力的業(yè)務做深、做透、做明白。一旦試點被證明可行且成果穩(wěn)定，就可以追加資源將成功模式進行推廣、復制。

突破點4：讓C端獨特屬性在B端發(fā)揮最大價值

在開拓創(chuàng)新型2B業(yè)務時，新能源車企也需要考慮自身品牌和車輛產品所具有的市場價值及影響力，如果缺乏足夠的C端用戶基礎，盲目將C端產品延伸到B端市場，結果很可能徒勞無功。

新能源車企的創(chuàng)新型2B業(yè)務充滿機會，更充滿挑戰(zhàn)。誰能夠擁有更大的內驅力，來整合內外部資源，創(chuàng)造真實需求，解決真實困難，實現(xiàn)產品真實的價值，誰就能沖破內卷，開創(chuàng)出自己的一片新藍海。

什么樣的企業(yè)能成功 92

胡賽雄

什么樣的企業(yè)容易獲得商業(yè)成功？我們根據(jù)對成功企業(yè)的調研分析，總結得出三大特征：一是擁有正確的賺錢邏輯，能夠在正確的時點正確地分配資源，用資源來保證對行動的投入；二是懂得圍繞核心能力形成規(guī)模經濟和范圍經濟；三是能夠想正確并做正確，充分發(fā)揮管理的暗能力。

在正確的時點正確地分配資源 一般來說，企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務經營狀況良好的時候，就應該未雨綢繆，拿出一部分錢來投資未來業(yè)務，培育企業(yè)未來的贏利能力?，F(xiàn)有業(yè)務正是賺錢的時候，好比就是企業(yè)的“糧倉”，家有糧倉，心里不慌，拿出一部分賺來的“閑錢”，去投資未來業(yè)務，失敗了也不至于對現(xiàn)有業(yè)務造成沖擊。等到現(xiàn)有業(yè)務不景氣了再想投資未來業(yè)務，對現(xiàn)有業(yè)務造成沖擊是必然的，極大可能是，現(xiàn)有業(yè)務和未來業(yè)務可能都做不好。所以投資未來業(yè)務，重要的是選擇正確的時點，要盡量選擇在現(xiàn)有業(yè)務的快速上升期，切忌選擇在現(xiàn)有業(yè)務的生命周期后期。

圍繞核心能力形成規(guī)模經濟和范圍經濟 企業(yè)的核心能力，可以說是企業(yè)的生命力和生長力。構成企業(yè)的核心能力，至少需要滿足四個要件：1.它是成就企業(yè)商業(yè)成功的關鍵制勝因素；2.能夠創(chuàng)造稀缺，未來可進一步放大企業(yè)的成功；3.具有唯一性，不容易被模仿；4.具有相對穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，能夠以其為基礎，不斷揚棄并形成增強回路。

只有等到核心能力基本成形之后，才可以以此為基礎，漸次發(fā)展新業(yè)務，否則戰(zhàn)線拉得太長，力量就會分散，成功的可能性就會降低。主航道要清晰和做強，新業(yè)務要建立在強大的基礎上，否則就是純粹的多元化，業(yè)務和財務失控的概率大。補短板是為了更好地增強和服務于核心能力這一長板，而不是在一個與核心能力不相關的領域，彌補沒有意義的短板。企業(yè)家的定力很重要。

想正確并做正確 想正確，指導我們如何實踐。想正確又可分為原理和方法。原理也好，方法也好，必須從實踐中來，到實踐中去，在指導具體的管理活動和業(yè)務活動中產生價值。

做正確，即我們的具體實踐，可分為管理活動和業(yè)務活動。業(yè)務活動是直接創(chuàng)造價值的活動；管理活動是保證業(yè)務活動按要求展開所進行的活動，目的是不斷改善業(yè)務活動的效率。我們也可以據(jù)此理解為，管理活動是業(yè)務活動的輔助系統(tǒng)。這就意味著，相對于業(yè)務活動，管理活動其實也是無形的，因為它潛藏在業(yè)務活動的背后，潛在地發(fā)揮著作用。

把“如何實踐”與“管理活動”加起來，就是我們通常說的管理，它們共同構成了企業(yè)的指揮系統(tǒng)。管理看似在間接地發(fā)揮作用，其實它是不折不扣的、影響企業(yè)商業(yè)成功的直接作用力。所謂“起步定輸贏”，任何事情真正的起步始于我們無形的認知世界。

你的鼠標會“出賣”你 102

克里斯托夫 · 施奈德（Christoph Schneider）

你的電腦鼠標會“說話”！用戶手中鼠標一個看似不起眼的微小移動，或者填寫在線表格時片刻的猶豫，實際上都可以成為警示信號，提示此人可能有欺詐企圖——他被自己的鼠標出賣了！

實驗表明，處于負面情緒（如沮喪）影響下的用戶，其鼠標光標移動軌跡容易偏離屏幕上兩點之間最高效的路徑即直線軌跡，鼠標光標的移動速度也會慢于正常情況下的速度。

這個結論對于用戶體驗設計很重要。像鼠標光標移動速度和距離這類跟蹤數(shù)據(jù)可以為A/B測試提供有用的輸入，有助于觀察同一網頁的兩個版本在用戶心中引發(fā)的負面情緒孰大孰小。借助JavaScript，管理者可以從客戶開始與網站互動的那一刻起，捕捉其鼠標光標的移動，直到他們退出網站，由此可以發(fā)現(xiàn)交互過程中的薄弱點或不夠“絲滑”的地方。異常的光標移動距離或速度可能意味著負面反應，揭示出需要改進之處，甚至具體到精確的時間點、所在位置及網頁上的區(qū)域。它還可以幫助管理者主動、實時地回應用戶需求：一個電商網站會由此獲知通過道歉、解釋或提供幫助等方式進行干預的最佳時間點，趁著心懷不滿的客戶還沒下決心棄你而去，及時地減輕或平息偵測到的任何負面情緒。

跟蹤數(shù)據(jù)除了能夠幫助公司更好地識別和修復自家網站的痛點，解決令用戶頭疼的問題之外，還可以偵測用戶的欺詐行為，減少公司損失。

實驗表明，在填寫線上表格時，提供欺詐性答案的人更有可能出現(xiàn)鼠標光標移動速度較慢、移動軌跡偏離最短路徑較大的情形。

不過，AI和機器學習等自動化手段也有自己的缺點、偏差和失誤。某些奇怪的鼠標動作可能有欺詐以外的原因。AI可以標記出異常情況，但這需要合理的邏輯和有代表性的訓練數(shù)據(jù)，后續(xù)還需要人類解讀者跟進處理，如此方能形成可靠的結果，避免將用戶誤判為欺詐分子。

越來越多的初創(chuàng)企業(yè)已經在向企業(yè)客戶提供根據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)推斷用戶行為的產品和服務，特別是在金融領域，像匯豐銀行、花旗銀行等都已加入其中。潛在的應用還有許多，需要未來做進一步的研究和探索。

看樂高如何玩轉客戶共創(chuàng) 110

米凱拉 · 貝雷塔（Michela Beretta）

利努斯 · 達蘭德（Linus Dahlander）

拉爾斯 · 弗雷澤里克森（Lars Frederiksen）

阿爾內 · 托馬斯（Arne Thomas）

能從顧客創(chuàng)意中獲得持續(xù)商業(yè)回報的企業(yè)可謂鳳毛麟角。樂高集團攜手顧客取得了令人矚目的開放式創(chuàng)新成就，被業(yè)界廣為研究和效法。

樂高創(chuàng)意社區(qū)有280多萬顧客參與其中，社區(qū)成員共同分享并討論了135，000多個關于樂高套件的創(chuàng)意，為公司帶來了可觀的收入。還有少數(shù)幸運者的創(chuàng)意獲得了商業(yè)化機會，從而拿到了產品銷售收入的1%。同時，未入選樂高產品的熱門創(chuàng)意還可以通過BrickLink上的眾籌項目獲得第二次機會。

我們對樂高創(chuàng)意社區(qū)和BrickLink進行了為期四年的研究，得出了管理開放式創(chuàng)新平臺的一些新鮮洞見，以供其他公司參考。

洞見一：讓顧客發(fā)現(xiàn)熱門創(chuàng)意 樂高創(chuàng)意社區(qū)的參與者生成的創(chuàng)意為數(shù)眾多，為了篩選出最佳創(chuàng)意，樂高讓顧客在多輪競賽中投票選出最佳創(chuàng)意，在規(guī)定時間內獲得一萬張以上支持票的創(chuàng)意即勝出，有資格晉級終選程序，屆時將由樂高集團員工決定哪些設計可以加入樂高產品組合。

洞見二：給不滿情緒提供出口 被拒提案的支持者在創(chuàng)意遭拒后的大約兩星期內，他們會在評論中提供更多負面反饋來表達失望的心情。不過這種影響是短暫的，因為參與者對樂高集團和樂高創(chuàng)意社區(qū)有著高度認同。樂高鼓勵參與者之間通過平臺建立個人聯(lián)系，社區(qū)成員很珍視與不同國家的粉絲之間的關系。此外，樂高還組織了各種展會、現(xiàn)場競賽和測試實驗室等活動，邀請樂高創(chuàng)意社區(qū)成員出一份力。

洞見三：分享財富 許多創(chuàng)作者能夠在樂高創(chuàng)意大賽之外通過自己的提案賺到錢。有很多粉絲把樂高拼砌師當成一份副業(yè)，經常在YouTube 及其他社交媒體平臺上展示自己的創(chuàng)意。這樣一批人推動了售后市場銷售需求。樂高還利用BrickLink與社區(qū)成員共同創(chuàng)造新的收入流。如果一項設計在BrickLink上獲得了至少3，000份預訂單，樂高集團就會為這些顧客組裝獨家套件，包括積木塊和拼裝手冊。如果一個創(chuàng)意沒能獲得足夠的預訂量，則由創(chuàng)作者保留所有權利，他可以隨心所欲地處理該創(chuàng)意，包括在平臺上出售數(shù)字拼裝說明書。

絲滑的顧客體驗一定好嗎 116

馬爾科 · 貝爾蒂尼（Marco Bertini）

迭戈 · 阿帕里西奧（Diego Aparicio）

艾林 · 艾丁利（Aylin Aydinli）

許多公司都希望能夠設計出盡可能順暢的購物之旅，因為它們相信“摩擦會扼殺顧客體驗”，它們擔心顧客會因為這些摩擦暫且止步，重新考慮自己的購買決策。

其實，認為摩擦只有負面影響，例如惹惱顧客或降低銷量，是一種過于簡單的思維。誠然，如果購物流程中阻力過大，顧客的購買欲望很容易消散，但阻力過小又會使其決策過程變得麻木，而且商家也可能錯失與顧客進一步溝通的機會。適量的摩擦可以為公司帶來三個好處。

1.摩擦能幫助商家篩選出合適的顧客。在奢侈品市場，或者當公司希望潛在顧客表現(xiàn)出承諾時，一種常用的技巧就是利用摩擦來篩掉不合適的顧客，選出合適的顧客。例如，法拉利向來以特別版汽車一車難求而聞名。

2.當摩擦促使顧客做出更合理的決策時，顧客滿意度也會提高。利用摩擦給消費者留出片刻時間，讓他們停下來思考自己的購買行為會產生哪些影響，這樣就可以防止他們后悔，并鼓勵他們在當前各種選項中挑出最合適的那一個。

3.摩擦為公司創(chuàng)造了與顧客溝通的空間。在顧客確認價格即將付款的關頭設置一些摩擦，尤其是出乎意料的摩擦，就能吸引他們的注意力。這是公司宣傳其主張和產品優(yōu)點的良機。比如，公司可以在支付時為顧客提供一個選項：將交易金額中不足1美元的零頭湊個整，多付的部分捐給慈善事業(yè)。

企業(yè)領導者應當為購物流程確定一個恰到好處的摩擦度，為此他們至少需要考慮五個因素。

每家公司應當采取的第一步，都是為摩擦下一個更準確的定義。公司應該將負面摩擦視為阻礙或干擾顧客做出購買決策的因素，而將正面摩擦視為促使顧客三思而行的因素。

第二步是了解什么樣的情況會受益于正面摩擦。高風險決策需要的投入度也會比較高，但有時又未必如此。

第三步，思考一下你的商業(yè)目標。如果你想著重強調的是，你的商品相對于競爭對手而言能為顧客節(jié)省成本，那么盡早公布優(yōu)惠價格來減少摩擦就是值得的。然而，如果你拼的是創(chuàng)新、質量或客服水平，那么或許通過推遲報價來保留些許摩擦才是上上之策。

第四步，思考你的顧客群體構成和顧客關系的相對緊密程度。相對于回頭客而言，你或許希望讓新顧客的交易過程多一些摩擦，尤其是那些可能不太熟悉你的商品或品類的新顧客。

第五步，思考你選擇進入市場的途徑。在實體店，添加痛點以激勵銷售人員與顧客之間的互動可能是合適的摩擦類型。然而在網店中，增加一些步驟來促使顧客仔細斟酌，可以減少退貨，并提高顧客此后對公司的滿意度。在社交媒體上，公司可適度添加吸引顧客互動的內容，而不僅僅是提高點擊率，這有助于防止用戶盲目購物或沖動購物。

戴上“眼罩”才能看清真相 124

肖恩 · 法思（Sean Fath）

理查德 · 拉里克（Richard P. Larrick）

杰克 · 索爾（Jack B. Soll）

朱曉媛

你會根據(jù)應聘者的姓名來決定給誰面試機會嗎？或者你會根據(jù)創(chuàng)業(yè)者的性別或外表來決定投資哪家企業(yè)嗎？沒有幾個管理者肯承認自己會這樣做。但研究表明，決策者實際上恰恰容易被這種偏見左右。招聘者在面對千篇一律的求職簡歷時，如果看到簡歷上的名字像是黑人的名字，那么他可能不會電聯(lián)此人前來面試。相對于男性創(chuàng)業(yè)者而言，女性創(chuàng)業(yè)者被潛在投資者問到的問題會更尖銳，其創(chuàng)意獲得資金支持的可能性也更低。

這項研究表明，在招聘、投資、晉升等社會評估中，諸如姓名和外表等并不相關且看似無害的屬性會引起人們的偏見，因而有可能對評估的公正性造成負面影響。那么，在做此類評判時，我們如何才能做到更加公正？答案是“盲選”法，即限制評估中可供考量的信息。如果看不到評估對象的不相關信息（比如求職者的姓名），那么評估者自然不會因這些信息而產生偏見。

研究表明，有人不喜歡以盲選的方式做決策，一個主要原因就是好奇。雖然人們都懂最好不要去查閱某些信息的道理，但他們需要反思自己的行為，才能激發(fā)這種意識。除了受好奇心驅使之外，人們不愿盲選還可能是因為他們打心底里相信偏見信息有用或有幫助。當然，人們不主動采取盲選，也有可能是因為他們沒有發(fā)現(xiàn)那些看似無關緊要的信息其實暗含容易引起偏見的內容。

在沒有正式盲選政策的情況下，組織可以采取以下兩種做法來提高評估的公正性。

引導審慎思考 領導者可以培訓員工在評估過程中不時暫停，反思一下，并在實踐中督促他們這樣做，以培養(yǎng)他們的審慎思考能力。有的評估者會在評估之前查找一些不相關且可能引起偏見的信息。對他們而言，無聊的好奇心始終是強大的動因，但這種好奇心只是一種轉瞬即逝的沖動，并不能構成持久的推動力。因此，引導評估者在做決策時放慢節(jié)奏、小心謹慎，就有助于解決問題。

簡單地問一句“你應該查看什么”，就足以鼓勵人們主動屏蔽。當然，如果有人錯誤地認為掌握一些潛在偏見信息是有益的，那么就連鼓勵審慎思考的措施也無法對其施加影響。不過，這種觀念可以通過培訓來糾正。

還有一點值得注意的是，對于自己在多大程度上容易受到偏見的影響，人們可能會做出誤判，而且往往認為他人比自己更容易被影響。相關培訓不僅要讓受訓者認識到看似無關緊要的信息中同樣含有容易引起偏見的內容，還應該提醒受訓者，他們與其他人并無區(qū)別，都容易受到無意識偏見的影響。這是人性使然。

改變信息的呈現(xiàn)順序 研究表明，人人都有維護決策自主權的強烈愿望。例如，當管理者覺得組織將員工多樣性計劃強加給他們，他們的招聘決策因此受到諸多掣肘時，就會抵制此類計劃。

不過，在受益于盲選的同時，組織仍有可能為管理者保留一部分決策自主權。這一點可以通過調整獲取信息和評估信息的順序來實現(xiàn)，而不是限制評估者獲取的信息量。例如，可以要求管理者先進行盲選式評估（例如評估一份匿名簡歷），然后再接收之前被屏蔽的信息（求職者的姓名、大學畢業(yè)年份、愛好等），之后可以選擇是否修改初步盲評結果。按照這種信息評估順序，管理者會面臨要與初評結果保持一致的認知壓力，從而降低終評結果（包含修改）被潛在偏見信息扭曲的程度。這種評估方式要比在評估一開始就查看潛在偏見信息，更不容易受偏見左右。