文/ 李濤

OEM品牌合作業(yè)務(wù)對(duì)杭鋼來說是一個(gè)新生的事物，因此不可避免的會(huì)遇到各種困難和問題

2 015年底，根據(jù)國家對(duì)鋼鐵行業(yè)的總體部署，省委、省政府作出了關(guān)停杭鋼半山鋼鐵基地（以下簡(jiǎn)稱“杭鋼”）生產(chǎn)線的決定，由此拉開了杭鋼轉(zhuǎn)型升級(jí)和第三次創(chuàng)業(yè)的序幕。杭鋼銷售處轉(zhuǎn)型升級(jí)成立杭鋼金屬材料電子商務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”），如何利用自身優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)成功轉(zhuǎn)型是擺在面前的一個(gè)重要課題。

運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

公司成立之初，就如何充分利用杭鋼在產(chǎn)品技術(shù)、管理和渠道等多方面的優(yōu)勢(shì)與其它鋼廠開展合作進(jìn)行了分析與探討。確定了杭鋼提供技術(shù)及產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量管理方面的專家組成技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，銷售人員組成營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，與國內(nèi)多家鋼廠開展品牌業(yè)務(wù)合作的0EM模式。2016-2021年，公司累計(jì)創(chuàng)利2.95億元，較好地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基本目標(biāo)。

存在問題

OEM品牌合作業(yè)務(wù)對(duì)于杭鋼來說是一個(gè)新生的事物，因此不可避免的會(huì)遇到各種困難和問題。

產(chǎn)品的認(rèn)證問題。過去，杭鋼有獨(dú)立的生產(chǎn)線，下游終端企業(yè)對(duì)公司產(chǎn)品的認(rèn)證比較順利。半山生產(chǎn)線關(guān)停以后，許多產(chǎn)品的認(rèn)證因缺乏生產(chǎn)線而受阻，導(dǎo)致部分下游客戶不認(rèn)可通過OEM模式生產(chǎn)的產(chǎn)品而把訂單轉(zhuǎn)給其它鋼廠。

市場(chǎng)對(duì)公司銷售策略的適應(yīng)問題。在與其它鋼廠合作的過程中，由于合作模式的不統(tǒng)一、銷售政策的差異、物流成本的增加，導(dǎo)致公司在制定自身促銷策略時(shí)受到各種制約，很難制定出適應(yīng)市場(chǎng)的價(jià)格策略，往往顧此失彼，使公司原先的長(zhǎng)處得不到發(fā)揮，必然導(dǎo)致客戶對(duì)公司現(xiàn)在的銷售模式認(rèn)可度逐漸降低，信心變差。

品質(zhì)把控存在一定困難。雖然公司技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)給予了各種技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量控制方面的支持，但由于各個(gè)合作鋼廠裝備技術(shù)水平參差不齊，不同鋼廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在質(zhì)量上存在較大差異。部分OEM模式生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量異議較多，影響了杭鋼在客戶中的口碑。

分層策略

針對(duì)上述問題，公司采取了分層策略，針對(duì)不同問題提出了不同的解決方案。

針對(duì)市場(chǎng)客戶的策略。圍繞做好杭鋼品牌這一中心，在鋼廠生產(chǎn)杭鋼產(chǎn)品時(shí)，在質(zhì)量檢驗(yàn)上嚴(yán)格按照杭鋼的標(biāo)準(zhǔn)把關(guān)，做到無論是哪家鋼廠生產(chǎn)的產(chǎn)品都要符合杭鋼的產(chǎn)品要求才能出廠，盡可能達(dá)到產(chǎn)品品質(zhì)的統(tǒng)一。充分做好宣傳工作，讓客戶充分認(rèn)識(shí)到公司銷售的產(chǎn)品是杭鋼的產(chǎn)品、提供的服務(wù)是杭鋼的服務(wù)，從而打消客戶的顧慮。堅(jiān)持穩(wěn)、快、變?nèi)c(diǎn)基本要求。穩(wěn)，就是穩(wěn)定銷售，這是當(dāng)前形勢(shì)下一切業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)；快，就是快進(jìn)快出；變，即適時(shí)應(yīng)變，隨市場(chǎng)變化而變化，在不觸碰發(fā)貨這條高壓線和守住廉潔服務(wù)這條底線的前提下，擴(kuò)大杭鋼產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

針對(duì)合作鋼廠的策略。宣傳“優(yōu)鋼服務(wù)”的理念，向合作鋼廠提供公司在生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管控、銷售策略以及售后服務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)和做法，使合作鋼廠在理念上有一個(gè)實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。不斷探索與合作鋼廠加深合作的模式，如通過在技術(shù)管理上深度介入其生產(chǎn)過程，在銷售上成立合作銷售公司等，增加雙方的信任度和相互支持的力度，從而確保公司特別是在市場(chǎng)形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的效益，達(dá)到雙贏的目的。

針對(duì)內(nèi)部管理的策略。制定科學(xué)合理的管理考核制度，充分調(diào)動(dòng)、發(fā)揮每一名銷售人員的積極性，提高銷售人員的責(zé)任心和進(jìn)取心。注重加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀員工的培養(yǎng)鍛煉，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和獨(dú)當(dāng)一面的能力。引進(jìn)優(yōu)秀的銷售人才，為營(yíng)銷隊(duì)伍注入新活力，提升營(yíng)銷綜合競(jìng)爭(zhēng)力。