趙濤

[摘 要]現(xiàn)階段，建筑行業(yè)發(fā)展趨勢明顯分化，建筑市場競爭不斷加劇，施工企業(yè)利潤率持續(xù)下行，行業(yè)整合重組速度不斷加快，這對建筑施工企業(yè)的管理水平、盈利能力均提出了更高的要求；建筑行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求也對資金平衡管理提出了更高的要求。文章立足建筑施工企業(yè)資金管理實踐，總結(jié)企業(yè)資金管理普遍面臨的困難、存在的不足，研究構(gòu)建基于供應(yīng)鏈的工程項目資金自平衡管理體系及落實運行的具體做法，以助力建筑施工企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]建筑施工企業(yè)；供應(yīng)鏈；資金自平衡

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）23-0029-03

資金自平衡管理是緩解建筑企業(yè)資金鏈緊張的根本手段，建筑施工企業(yè)具有創(chuàng)效能力弱的特點，基層項目資金的入不敷出導(dǎo)致上級集團總體資金入不敷出，債務(wù)訴訟、賬戶凍結(jié)高位運行，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營陷入泥潭。開展資金自平衡管理，可倒逼各系統(tǒng)強化“源頭管控”，提高營銷質(zhì)量，強化成本管控、驗工計量、清收清欠等項目管理環(huán)節(jié)，有效實現(xiàn)項目施工期間收到的業(yè)主資金與成本費用支出的平衡、竣工后經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量與利潤相匹配，實現(xiàn)項目“以收定支”，真正夯實有利潤實現(xiàn)、有資金上繳的項目管理根基[1]。

一、建筑施工企業(yè)資金自平衡的難點

（一）企業(yè)間競爭加劇，利潤下降

全球經(jīng)濟下行及三年疫情造成建筑市場萎縮，加劇了建筑施工企業(yè)間的競爭，大中小建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)量均出現(xiàn)斷崖式下跌，加之招投標制度規(guī)范尚不完善，導(dǎo)致招投標領(lǐng)域低價中標形勢愈演愈烈。因競爭加劇，招標資格要求不斷提高，建筑施工企業(yè)為了保住招標資格，各項投入持續(xù)加大，不少企業(yè)為了留住人員、維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，不惜零利潤中標，甚至負利率中標，只為保持市場份額，盡快度過經(jīng)濟低迷期[2]。

（二）項目周期長、高成本、高投入導(dǎo)致企業(yè)資金緊張

建筑施工項目時間短則一兩年，長則幾年，而業(yè)主通常是分階段支付工程款，容易造成施工階段收不抵支。加之材料成本一般要占到施工成本的60%左右，隨著環(huán)保治理持續(xù)加強，砂石料等地材價格不斷上漲，加之人工成本逐年上升，建筑施工企業(yè)的成本負擔(dān)不斷增加。

（三）建設(shè)單位資金不到位導(dǎo)致資金緊張

建設(shè)單位受經(jīng)濟環(huán)境和政策變化等影響，融資困難、資金緊張等風(fēng)險常有發(fā)生。在施工合同中，建筑施工企業(yè)長期處于弱勢地位，建設(shè)單位資金緊張時既可明示墊資，也可通過“偽投資”變相要求墊資，還可以通過報建、許可、驗收等程序把控進度款支付，通過復(fù)雜的審計、財務(wù)流程拖延付款進度。

二、建筑施工企業(yè)資金自平衡體系構(gòu)建

（一）牢固樹立資金自平衡理念

資金自平衡本質(zhì)上是要求通過項目資金自平衡方案的編制、執(zhí)行與考核，加強全周期資金收支策劃管理，確保項目資金收支全程受控，保障項目生產(chǎn)經(jīng)營有序履約。資金自平衡管理貫穿營銷、生產(chǎn)、收款三大環(huán)節(jié)主線，通過倒逼各部門強化“源頭管控”，提高營銷質(zhì)量，強化成本管控、驗工計量、清收清欠，提升企業(yè)資金管理能力，及時發(fā)現(xiàn)、彌補資金缺口。將管控思路由“控制支付實現(xiàn)自平衡”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍春贤募s達到自平衡”，持續(xù)抓好標前成本測算、報價策略、招標文件分析以及合同談判和簽訂工作，不斷夯實根基。

（二）建立健全常專結(jié)合的工作機制

建立專項工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。各級機構(gòu)分別成立由負責(zé)人任主任，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)任常務(wù)副主任，法務(wù)、工程、商務(wù)、物設(shè)、經(jīng)營等領(lǐng)導(dǎo)任副主任，相關(guān)負責(zé)人為成員的委員會。委員會全面負責(zé)資金自平衡管理工作，組織對自平衡工作的指導(dǎo)、監(jiān)督與檢查，審批直管項目自平衡方案、救助申請、監(jiān)督時間性缺口資金回收等。

建立月度工作推進機制。建立由常務(wù)副主任主持、相關(guān)人員參加的月度專題會工作推進機制。專題會可設(shè)置工作進展和成效通報、下步工作安排、經(jīng)驗交流、集中討論等環(huán)節(jié)，群策群力破解管理難題。

建立過程監(jiān)督保障機制。將方案編制及執(zhí)行納入財務(wù)監(jiān)察，重點圍繞合同簽訂、收支比例、救助資金歸還等展開監(jiān)察。由財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)帶隊圍繞重大工程項目、成效突出項目及管理薄弱項目開展專題調(diào)研，梳理問題建議，總結(jié)提煉典型案例，抓好成果轉(zhuǎn)化運用。建立項目資金全周期過程控制、預(yù)警糾偏、自平衡分析等信息化模型。

建立部門協(xié)同推進機制。通過落實資金自平衡委員會成員部門管理責(zé)任，強化部門協(xié)同聯(lián)動作用，推動形成財務(wù)、商務(wù)、工程、物設(shè)、人力、經(jīng)營、法務(wù)等部門各司其職、密切協(xié)作的良好工作局面。

（三）重視營銷質(zhì)量，夯實自平衡基礎(chǔ)

在投標前做好項目調(diào)研評估，分析業(yè)主資信和資金支付條件，確保項目資金有可靠來源。注重投資風(fēng)險防范，嚴格遵守“無預(yù)算不投資”“兩平衡”等原則，高度關(guān)注地方政府回購能力或業(yè)主資金實力，做實做精前期可研，切實防范投資風(fēng)險。

制定營銷專項考核實施辦法，突出經(jīng)營質(zhì)量系數(shù)，強化利潤率和利潤額雙指標考核，將項目實施后的實際收款、盈虧等指標納入經(jīng)營工作后評價體系。建立投資項目跟蹤評價機制，對項目虧損或資金回流問題，要厘清責(zé)任、追責(zé)到位。

（四）做好資金自平衡方案頂層策劃

將項目資金自平衡方案編制工作納入項目策劃同步開展，確保項目資金收支全程受控，對于暫未下達項目責(zé)任成本任務(wù)的，根據(jù)標前成本測算做好項目資金自平衡方案的初設(shè)，后續(xù)循環(huán)往復(fù)、逐步提高自平衡方案的質(zhì)量和實操性。以“目標營業(yè)收入、責(zé)任成本目標、目標利潤”等為基礎(chǔ)，依據(jù)不同類型項目特點，統(tǒng)籌考慮成本要素、施工組織等客觀實際，固化編制原則及方法，分類制定方案模板，健全完善鐵路、城軌、公路等板塊項目資金自平衡方案編制模型。綜合考慮項目階段、資金狀況和業(yè)主付款條件等，策劃分階段資金收支方案，確定資金收支控制比例，將物資集采方案嵌入項目資金自平衡方案中，壓縮過程資金缺口。

四、供應(yīng)鏈視角的自平衡管理策劃

（一）重塑集中采購組織架構(gòu)

優(yōu)化物資集中采購供應(yīng)體系，構(gòu)建以專業(yè)采購公司為運營中心的物資供應(yīng)管理體系，總部統(tǒng)籌集中采購體系建立、制度完善、采購監(jiān)督、內(nèi)外協(xié)調(diào)、例外審批、考核評價，采購公司負責(zé)采購平臺建設(shè)及重大項目主要物資集采統(tǒng)供，施工主體負責(zé)編報用料需求并做好資金保障，實現(xiàn)物資流和資金流的雙循環(huán)[3]。

（二）探索物資戰(zhàn)略采購

推行戰(zhàn)略采購模式，不斷尋找實力強大的上游企業(yè)、源頭企業(yè)，與具備實力的供應(yīng)廠商簽訂戰(zhàn)略采購協(xié)議，建立完善的供給服務(wù)渠道，降低物資采購成本。加強物資集中采購供應(yīng)商管理，嚴格供應(yīng)商準入和獎懲機制。

（三）平衡資金成本關(guān)系

注重資金投入與產(chǎn)出比，強化方案比選，突出經(jīng)濟合理，對于資金較優(yōu)的項目，可在確保足額上交資金、全周期資金自平衡的前提下，策劃相對較高支付比例換取相對較低成本；對于資金較差的項目，在確保建設(shè)期資金收支動態(tài)平衡的基礎(chǔ)上，策劃一定資金時間成本換取相對較低的支付比例，以改善施工期的現(xiàn)金流狀況。

（四）加強信用體系建設(shè)

建立物資集中采購資金保障體系，通過內(nèi)部債權(quán)債務(wù)清理、內(nèi)部銀行、融通支付等方式進行物資集中采購款清算，避免用料單位將采購公司作為內(nèi)部融資平臺。通過財務(wù)平臺強制卡控用料單位內(nèi)外部材料款支付比例，嚴格執(zhí)行內(nèi)外部供應(yīng)商同比例支付，避免用料單位以拖欠采購公司資金實現(xiàn)自身資金自平衡而打破整體自平衡。

（五）積極拓寬融資渠道

通過物資集中采購的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢拓寬物資集中采購資金融資渠道，加強對負債端供應(yīng)鏈金融的使用，延長金融產(chǎn)品兌付期限，合理開展資產(chǎn)端供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，減少現(xiàn)金支出。

通過外部信用融資，做好收支籌劃，降低對金融機構(gòu)融資的依賴性，緩解資金壓力。對先款后貨的上游物資供應(yīng)商，爭取賒銷政策和折扣，通過批量訂貨小額支付，降低物資采購成本和預(yù)付賬款風(fēng)險。

（六）引入供應(yīng)鏈金融手段

1.建立規(guī)范明晰的供應(yīng)鏈金融管理制度

明確供應(yīng)鏈金融實行預(yù)算范圍使用與置換現(xiàn)金目標并行管理，按照“總額管控、逐年壓降”原則核定成員單位年末供應(yīng)鏈控制目標及峰值目標，成員單位在目標范圍內(nèi)使用供應(yīng)鏈金融。按照當(dāng)年營業(yè)收入預(yù)算的一定比例下達年度現(xiàn)金置換任務(wù)，將置換任務(wù)完成情況納入考核體系，在供應(yīng)鏈置換現(xiàn)金的同時將等額現(xiàn)金上交總部。

2.提前籌劃供應(yīng)鏈金融使用

由法務(wù)、財務(wù)、物設(shè)等部門聯(lián)合制定合同支付條款規(guī)范模板，明確供應(yīng)鏈金融支付等關(guān)鍵內(nèi)容，作為招標文件和采購合同的固定條款寫入合同。借助供應(yīng)鏈金融彌補暫時性資金缺口，延緩資金短缺期現(xiàn)金流出，為對外收款解決資金缺口提供空間。運用供應(yīng)鏈金融置換現(xiàn)金，延長工程資金流出時間，充分發(fā)揮資金聚合效應(yīng)，降低融資成本。通過供應(yīng)鏈支付置換業(yè)主監(jiān)管資金，做大資金池，提高資金自平衡能力。使用供應(yīng)鏈金融應(yīng)對收尾階段資金支付，合同簽訂時明確收尾期按期、按比例使用供應(yīng)鏈金融支付。

五、強化自平衡方案落地執(zhí)行

（一）加強項目成本管控

加大重難項目施組方案編制和審核力度，優(yōu)化工序銜接，強化專項方案比選，根據(jù)現(xiàn)場變化，對施組方案進行再優(yōu)化，對資源配置進行再調(diào)整，對工期計劃進行再梳理。理順各系統(tǒng)間的業(yè)務(wù)分工，優(yōu)化管理流程，實行項目工程數(shù)量管控，做實責(zé)任成本過程管控?？茖W(xué)合理地制訂減虧扭虧方案，做好虧損額確認、剩余工程責(zé)任成本測定、虧損原因分析及治虧方案制訂。

（二）抓細抓實雙清工作

加快清收確權(quán)，持續(xù)提升在建項目合同履約能力，確保業(yè)主及時足額驗工，不斷加強收尾項目二次經(jīng)營與變更索賠，強化過程簽證，加快推進竣工結(jié)算審計。建立逾期賬款管理系統(tǒng)，實時掌握逾期賬款金額及其分布、清欠責(zé)任人、清欠進展等情況，精準判斷逾期時間。做好政策及典型案例宣貫，通過無追保理等新型方式提升工作成效。

（三）抓好合同簽訂管控

堅持在項目策劃階段做好資金自平衡方案編制與審定，未經(jīng)審定，原則上不得簽訂材料供應(yīng)、勞務(wù)分包合同。自平衡方案經(jīng)委員會審議通過后，即是采購“招議標”等商務(wù)活動中的資金支付條款的剛性約束條件、后臺向項目提供資金救助的前置條件。如果方案需要變更，應(yīng)嚴格履行審批程序。

（四）強化資金預(yù)算管控

根據(jù)不同下級公司發(fā)展?fàn)顩r和當(dāng)年主要任務(wù)，差異化下達現(xiàn)金流目標。收款端依據(jù)月度資金計劃，安排專人盯緊收款、合理安排付款。支付端加強商務(wù)與財務(wù)信息系統(tǒng)實時對接聯(lián)動，以合同協(xié)議為依據(jù)嚴格資金支付過程卡控。關(guān)鍵節(jié)點借助財務(wù)系統(tǒng)對非緊急支付進行合理管控。

（五）嚴格資金救助程序

嚴格救助程序，加強責(zé)任追究，項目救助金額開累超過初始“合同”總價一定比例或一定金額時，必須履行決策程序。對臨時性缺口救助做好過程管控，確保專款專用、按期收回；對永久性缺口救助要找準原因、分清責(zé)任并追究責(zé)任。逐步壓減財務(wù)資源占用，結(jié)合可支配財務(wù)資源規(guī)模及壓降目標，統(tǒng)一核定下級公司年末控制目標及峰值，要求下級公司在預(yù)算范圍內(nèi)開展借款及供應(yīng)鏈金融辦理業(yè)務(wù)。

（六）實行專項資金管控

通過監(jiān)管合同額較大項目資金的使用、收益資金的足額上交、集采資金的“應(yīng)付盡付”，確保資金回籠。實行項目總承包收益、投資項目收益、類投資項目收益和集采資金納入專項資金管理的體系，在管理策劃時明確上交方式和路徑。實行“先收取后清算”原則，在收到建設(shè)資金時按收益比例足額上交后方可對外支付。

六、結(jié)語

建筑施工企業(yè)可以結(jié)合行業(yè)特點、市場變化、自身管理需要，從供應(yīng)鏈管理視角，研究項目全過程資金自平衡，通過做好供應(yīng)鏈管理、控制好物資成本、優(yōu)化資金支付方式與手段等，解決現(xiàn)金流緊張問題，改善企業(yè)現(xiàn)金流狀況。

參考文獻：

[1]張朋國.建筑施工工程項目項目資金自平衡研究[J].西部財會，2020（05）：62-64.

[2]高宏偉.建筑施工工程項目資金管理思考[J].西部財會，2018（05）：58-59.

[3]楊香蘭.工程物資企業(yè)推行資金自平衡管理的難點與對策[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2023（03）：16-18.