李雙艷

摘 要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國醫(yī)療體制改革也在不斷深化。為了應對國內激烈的醫(yī)療競爭，就必須要開展高質量的內部管理工作。通過將醫(yī)院預算管理作為核心，進一步強化醫(yī)院自身全方位實力，以求得在白熱化的市場競爭中斬獲出色的效益。因此本文針對醫(yī)院全面預算管理的優(yōu)化設想展開探討分析，希望為相關人員帶來一些參考。

關鍵詞：醫(yī)院；全面預算管理；優(yōu)化設想

自從2009年以來，我國衛(wèi)健委、財政部等相關部門，圍繞深化改革工作，發(fā)布了許多政策性文件。這對醫(yī)院的預算管理、財務監(jiān)管等工作的展開，指明了方向，同時也明確了醫(yī)院精細化管理提升的要求和標準。但因受到諸多因素影響，醫(yī)院在進行全面預算管理工作過程中，仍存在一些不足和問題。面對這些問題，醫(yī)院必須打破局限，克服困難，確保預算工作全面順利開展。在取得最大化預算經(jīng)濟效益的同時，達到提升醫(yī)院公益性和效益性的目的。

一、醫(yī)院全面預算管理的實踐意義

（一）達成戰(zhàn)略發(fā)展目標

通過在全面預算管理工作中落實特定的預算形式，圍繞醫(yī)院相關經(jīng)濟活動做出科學籌劃和安排，落實對應的財務資源控制。運用調整、分析等一系列舉措，實現(xiàn)醫(yī)院收支規(guī)模的科學控制，從而在滿足人民群眾身體健康需求的同時，強化醫(yī)院資金的應用效率，在潛移默化中實現(xiàn)醫(yī)院未來發(fā)展戰(zhàn)略目標，推動醫(yī)院全面預算管理的有序進行。

（二）科學利用預算資源

為了緊跟時代發(fā)展基本需求，醫(yī)院全面預算管理工作必須立足于財務、非財務預算資源相結合的基礎上展開。以預算分析作為核心，全面構建預算管理體系立體化系統(tǒng)，通過一系列預算管理措施的落實，最終達成預算資源效益的最大化，避免產(chǎn)生醫(yī)院資源浪費的問題。依據(jù)實踐經(jīng)驗來看，醫(yī)院在構建現(xiàn)代化全面預算管理體系的過程中，應在降低運營成本投入的同時，帶動社會效益和經(jīng)濟效益的提升，減少醫(yī)院預算資源的浪費，實現(xiàn)醫(yī)院預算管理科學發(fā)展。

（三）優(yōu)化內部控制管理作用

對比我國傳統(tǒng)公立醫(yī)院預算管理形式來看，全面預算管理工作可以實現(xiàn)將總體責任劃分到不同科室中，從而達成全過程控制，把控醫(yī)藥費用預算，確保在合理范圍內控制整體支出。在預算編制的執(zhí)行、決算、分析以及審批工作環(huán)節(jié)中可開展全過程監(jiān)督，最終達成醫(yī)院預算管理的核心目標。通過這一系列舉措發(fā)揮出預算管理的引導作用，逐漸實現(xiàn)醫(yī)院內部控制管理目標。

（四）強化財務管理水平

我國醫(yī)院在實際工作中，應實行“核定收支、定項補助、超支不補、結余按規(guī)定使用”的預算管理形式。在編制預算工作中，應始終遵循收支統(tǒng)管、以收定支、收支平衡、保證重點的基本原則，堅決避免出現(xiàn)編制赤字的預算問題。通過維護醫(yī)院收支平衡，可以確保資金的利用更加科學、完善，進而利用這一舉措強化醫(yī)院系統(tǒng)性財務管理水平，推動全面預算管理工作有序開展。

二、醫(yī)院全面預算管理的現(xiàn)狀及問題

（一）預算組織體系存在不足

在全面預算管理工作不斷推進的過程中，我國醫(yī)院的預算組織制度，已經(jīng)從以往的預算編制轉為預算考評，并在此基礎上構建起了十分系統(tǒng)化的流程，但經(jīng)由相關調查和分析工作可以發(fā)現(xiàn)，其在實踐工作中依然存在一定弊端。例如，醫(yī)院選擇在預算管理工作中落實精細化理念，導致傳統(tǒng)預算管理形式發(fā)生了變化。但在這一過程中，傳統(tǒng)預算管理依然呈現(xiàn)出十分粗放化的形式，未能真正意義上滿足與新時代下我國醫(yī)院預算工作的需求。同時由于部分醫(yī)院并未完全構建起系統(tǒng)性預算組織體系，也致使最終預算管理效果相對較差。特別是大部分預算管理工作的開展，主要以財務部作為主力，缺少系統(tǒng)化的協(xié)同聯(lián)動，造成預算管理工作受到信息溝通不順暢、崗位存在局限等因素的影響，導致相關財務人員很難完全了解醫(yī)院、部門的整體情況。

（二）預算編制不科學，方法單一

自從我國全面落實政府會計制度以后，公立醫(yī)院逐漸以收支平衡原則作為基礎，進一步展開預算編制工作，同時有關收入部門的預算編制，均選擇結合財務會計部門數(shù)據(jù)進行，并且所有支出部門也會充分結合預算會計、財務會計數(shù)據(jù)。但從一定程度上講，由于全新制度缺乏足夠的落實經(jīng)驗，并且新舊制度之間緊密連接不到位，依舊會導致最終的醫(yī)院預算編制產(chǎn)生缺陷和問題，使預算編制在科學性方面稍顯不足。

（1）不同科室之間在選取預算編制方式方法時缺乏科學性。在實踐工作中，各科室僅是將過往財務數(shù)據(jù)作為參考，并沿用單調的編制方式，例如，增量預算法。利用該方式創(chuàng)建出的預算編制，無法發(fā)揮出針對性指導作用，其最終只能成為院級預算。如果單純由于操作簡單的原因，僅應用增量預算法展開收入編制工作，則會使其很難精確預測下一個單獨的收入情況。并且在編制工作中，未完全考慮到床位占用、入院人次等相關指標，也將導致最終的預算情況與實踐狀況之間產(chǎn)生偏差。

（2）醫(yī)院內部各個職能部門缺乏信息溝通。在實踐工作中各部門只會重視自身的預算編制情況，總體預算意識缺失，導致醫(yī)院資源浪費的情況，最終導致支出與預算編制之間出現(xiàn)較大偏差。

（三）預算缺乏執(zhí)行力

預算控制環(huán)節(jié)是公立醫(yī)院全面預算管理工作流程當中最為關鍵的要素，將在很大程度上影響到全面預算管理的實踐效果。但有許多醫(yī)院缺乏足夠的預算基礎，同時也缺乏預算執(zhí)行控制監(jiān)督，致使預算執(zhí)行進度相對不理想，很難真正落到實處。例如，普遍存在于我國大部分公立醫(yī)院中的問題為，醫(yī)院在職人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費等方面的執(zhí)行金額嚴重超出預算金額，并且在安全建設費用等方面的預算金額要遠遠超出執(zhí)行金額，甚至還有一部分部門出現(xiàn)了只有預算金額，執(zhí)行金額缺失的問題。出現(xiàn)這一情況的根本原因，是在相關預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中缺乏控制，也無剛性約束，使其預算過程相對松散，也并未完全構建起由事前、事中、事后等三個階段共同構成的閉環(huán)系統(tǒng)，導致與全面預算管理相關的協(xié)調、計劃作用難以完全發(fā)揮，以至于對后續(xù)全面預算管理工作的推進帶來極大的不利影響。

（四）全面預算管理信息化建設有待加強

在當前整個互聯(lián)網(wǎng)時代，全面預算管理工作的展開也需立足于傳統(tǒng)信息技術基礎上，以便最終構建起全面預算管理信息系統(tǒng)。同時通過多元化信息手段的應用，能夠大幅度強化工作開展的實踐質量和效率。雖然，有很大一部分醫(yī)院結合各個科室和部門的需要，積極引進了信息化設備，但這些設備在信息化領域建設中的應用還缺乏有效性。從現(xiàn)狀來看，在預算數(shù)據(jù)的加工、統(tǒng)計方面，醫(yī)院信息化建設并未真正意義上實現(xiàn)全過程自動化，甚至從某種程度上看，醫(yī)院全面預算管理工作的展開依然將手工統(tǒng)計作為核心。即，先由財務人員匯總數(shù)據(jù)，之后進一步通過EXCEL表格進行歸納整理，經(jīng)由系統(tǒng)化核對以后，明確其中是否產(chǎn)生無核算或是預算超支的問題。這使預算管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)之間呈現(xiàn)出相對獨立的趨勢，使其在數(shù)據(jù)信息方面無法實現(xiàn)雙向反饋。同時，由于其存在共享時間較長、人為操作誤差等問題，會帶來信息不對稱、信息丟失等缺陷的出現(xiàn)，最終無法保證預算數(shù)據(jù)的精確性。

三、新形勢下公立醫(yī)院全面預算管理優(yōu)化建議

（一）健全全面預算組織體系

醫(yī)院在全面預算管理推行的過程中，應將我國的政策文件作為核心指導，并將本醫(yī)院的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃作為引導方向，以推進醫(yī)院全面預算管理工作的展開。這也意味著不僅要在文化建設過程中融合全面預算意識，同時要將醫(yī)院自身優(yōu)勢當做核心，通過現(xiàn)存資源的應用，提出落實醫(yī)院全面預算管理的措施，最終不斷優(yōu)化醫(yī)院內部全面預算管理工作組織體系，明確公立醫(yī)院內部不同部門的基本權限和承擔責任，通過這一舉措為后續(xù)工作開展奠定基礎。在這里圍繞公立醫(yī)院全面預算管理進行論述，意在打破我國公立醫(yī)院傳統(tǒng)預算管理模式的缺陷，運用專業(yè)技術構建起高效化人力資源組織管理架構，并結合現(xiàn)階段我國公立醫(yī)院全面預算管理運行的實踐情況，進一步健全三級科室的組織預算體系，圍繞層級職責分屬和權力劃分做出合理調配。

（1）一級預算。一級預算代表預算管理委員會，是整個組織預算體系中的最高層級。主要權責是制定有關制度和預算，并仔細核查有關預算方案，并以核查結果為基礎，制定出組織預算方針。

（2）二級預算，為預算管理辦公室。該辦公室主要被設置在相關財務部門，其運行制度需要經(jīng)由財務部門進行設定。辦公室管理層人員由各個財務負責人共同構成，負責監(jiān)督預算的執(zhí)行、預算草案的組建和發(fā)生。

（3）三級預算，為醫(yī)院內部各個責任科室。其中主要包含一系列醫(yī)輔科室、臨床科室等。各責任科室主要負責科室預算的編制和執(zhí)行，并在此基礎進行數(shù)據(jù)的總結和上報。

除此之外，在醫(yī)院內部進行了各項督查小組的設計和構建。督查小組負責監(jiān)督全面預算工作的展開，這也在一定程度上要求公立醫(yī)院內部各科室應積極配合。在結合醫(yī)院實際情況創(chuàng)設全面預算管理組織體系的同時，為后續(xù)工作開展提供堅實的依仗，避免流程混亂、權責不清晰等問題的出現(xiàn)，從根本上強化了醫(yī)院的全面預算管理水平。

（二）優(yōu)化預算編制流程，確保預算編制科學性

醫(yī)院主要立足于雙報告、雙基礎的核心要求，同時充分結合原有的收支平衡基本原則，在此基礎上構建起預算編制工作環(huán)節(jié)，從根本上強化有關工作的精確性和科學性。在立足于新制度的基礎上，為了達到優(yōu)化預算編制流程的目的，醫(yī)院方面可以選擇圍繞以下幾方面要點展開工作：

第一，醫(yī)院應圍繞有關任務指標進行分工的細化，同時應用協(xié)商式、指令式分解的形式，確保有關任務可以被相應分解到各個部門中，最終達成權責清晰的目的。

第二，以現(xiàn)有工作內容為前提，有序規(guī)劃和分配財務預算，結合實際情況完善傳統(tǒng)預算編制流程，并推動財務、預算會計工作的科學對接。

第三，以有關部門、科室的預算狀況作為核心基礎，充分結合成本、效益因素，最終選取出針對性的編制方式。在成本允許的狀況下，主要將零基預算法作為核心，強化有關醫(yī)院人員的投入－產(chǎn)出意識，并在此基礎上構建起針對性的戰(zhàn)略目的。在實現(xiàn)開支節(jié)約的同時，調動起不同科室、不同部門之間預算編制工作的積極性。

第四，審查醫(yī)院各個責任科室上傳的預算申請表，認真比對各項業(yè)務計劃，重點審查申請表內是否出現(xiàn)填報虛假的問題。如果出現(xiàn)，則應立刻給予其針對性處罰，以避免資源浪費的情況發(fā)生，進而減少一系列預算編制問題的出現(xiàn)。

（三）深化預算執(zhí)行把控

公立醫(yī)院在落實全面預算管理過程中，應注意創(chuàng)設出前中后三個階段的全過程控制閉環(huán)，同時全面跟蹤監(jiān)控相關預算執(zhí)行過程。對于預算審批控制而言，其本身屬于一種事前行為，簡單來說就是圍繞有關審批流程作出規(guī)范性審核，一旦與有關規(guī)定不相符合，應立刻對其作出修正。而事中控制階段本身為動態(tài)監(jiān)控過程，綜合分析與預算支出有關的資金支付活動以及科室績效評價，以此來對各項超出預算和計劃的支出行為作出約束。在全面預算管理落實的過程中，相關科室和部門不可轉變資金的支出用途，并且財務部門需通過信息化系統(tǒng)的應用，核查關鍵支出節(jié)點，以保障過程管控的實效性。在預算執(zhí)行的最終階段，需要落實事后控制。面對具體落實過程中出現(xiàn)的一系列問題作出全面性分析，在累積經(jīng)驗的同時，為后續(xù)預算工作的開展奠定良好的基礎。預算分析調整工作本身也相對較為關鍵，通過將PDCA循環(huán)理論引入到醫(yī)院當中，將預算對象全面化，細化預算分析工作，探索出存在于各類突發(fā)事件中的誤差，并盡可能提高預算工作的靈活性。

（四）培育綜合型人才

對于新政府會計制度作出的全面預算管理工作規(guī)定而言，其本身具備較強的復雜性和專業(yè)性。在預算管理實行過程中，醫(yī)院需要進行復合型管理人才的培養(yǎng)。財務人員不僅要充分了解醫(yī)院內部的實踐運行情況，具備預算專業(yè)化知識，同時也要熟悉有關經(jīng)濟學、管理學等學科，并精湛運用其他有關系統(tǒng)和軟件，將豐富的人力資源架構作為核心支撐點，為后續(xù)全面預算管理工作的展開保駕護航。在這一過程中，首先，需強化培訓力度，周期性展開與全面預算管理工作息息相關的專題培訓，并通過加大宣傳力度等方式，引導醫(yī)院內所有職工積極參與到培訓環(huán)節(jié)中。通過這一舉措，使醫(yī)院職工在提升基本素養(yǎng)的基礎上，學習先進的業(yè)務相關技術，并推動職能部門內部人員融入到臨床科室學習過程中，以此來深化醫(yī)院員工的綜合素養(yǎng)，最終展開深入化的業(yè)務指導。其次，要規(guī)范展開優(yōu)秀人員的利用、選拔工作，大幅度提升招聘門檻，同時圍繞預算工作經(jīng)驗、全面預算管理了解程度等，設置更加多元化的要求，以此來為醫(yī)院財務管理團隊的工作展開注入全新的活力。最后，優(yōu)化財務人員的信息化能力，充分融合理論與實踐，確保其可以通過信息化手段的應用，展開詳細地處理、分析和采集。

（五）推動預算管理信息化建設

針對全面預算管理工作而言，其本身與醫(yī)院內部的有關業(yè)務活動和項目息息相關，因此全面預算管理就更加重視對全面覆蓋工作的開展，并且對數(shù)據(jù)傳遞準確性、及時性等方面也設計了相對較高的標準。在當前這個“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，醫(yī)院全面預算管理信息化建設將AI技術、數(shù)據(jù)技術作為主要發(fā)展方向，以此來為后續(xù)管理工作的開展奠定良好的發(fā)展基礎。醫(yī)院方面必須從根本上強化全面預算管理信息化建設，最終實現(xiàn)預算、財務系統(tǒng)之間的有利對接，并在信息系統(tǒng)內部設計相對應的預算流程，最終達成全方位的數(shù)據(jù)信息共享。通過將高效的信息系統(tǒng)作為實踐基礎，進而轉變傳統(tǒng)醫(yī)院預算工作方式，促進互相分隔的信息交流起來，從根本上提升財務工作效率。在財務預算編制工作中，充分運用自動化技術，以此來代替?zhèn)鹘y(tǒng)財務工作的手動核對方式，大幅度減輕財務人員壓力。同時在數(shù)據(jù)分析、快速錄入以后，減少由于傳統(tǒng)人工輸入核算所導致的誤差情況，確保后續(xù)預算編制工作的開展具備更強的科學性。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)當中，通過實行線上流程審批，能夠降低中間環(huán)節(jié)所耗費的時間，并由此展開系統(tǒng)性監(jiān)控管理，從根本上提高預算信息反饋的速度，在自動進行數(shù)據(jù)匹配的同時，積極掌控與之相對應的預算執(zhí)行進度，以便預先做好預算超支防范工作。

四、結束語

在全新的形勢下，我國正大力推行和落實全面預算管理工作，這也同樣是現(xiàn)階段我國醫(yī)院需要完成的任務。全面預算管理工作與能否優(yōu)化資源配置以及能否帶動醫(yī)院精細化管理水平提升之間有著十分密切的關聯(lián)。一旦醫(yī)院方面，選擇遵循傳統(tǒng)意義上以不變應萬變的思路進展開預算工作，則會導致預算工作失去其原有的實踐作用。因此在未來工作中，醫(yī)院應立足于新時期全面預算管理工作的展開，進一步提出培養(yǎng)復合型人才、強化預算控制等一系列策略和建議，推動精細化管理工作的落實和開展。

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