張曉麗　楊肖　張聰鈺

隨著輸配電價改革和成本監(jiān)審的深入推進，外部環(huán)境對成本監(jiān)管日趨嚴格，做好成本管控既是推動電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要保障，也是建設(shè)世界一流現(xiàn)代化能源強企的重要手段。如何科學合理利用好有限的成本資源保障各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)開展，是電網(wǎng)企業(yè)面臨的重要課題。

成本費用項目化

管理研究背景

電網(wǎng)企業(yè)在成本管理中體現(xiàn)出數(shù)量眾多、類型繁雜的特點，普遍存在成本管理流程不暢、管理手段不強、預(yù)算管理和統(tǒng)一項目儲備庫管理脫節(jié)的風險，成本費用難追蹤、難歸集、難統(tǒng)計等系列問題。近年來，國網(wǎng)冀北電力有限公司營銷服務(wù)中心（以下簡稱“中心”）結(jié)合省公司成本項目化管理要求，通過應(yīng)用成本項目庫管理平臺，構(gòu)建從規(guī)劃儲備、預(yù)算編制、開工實施、結(jié)算及后評價的全過程管控體系，實現(xiàn)項目可研審核決策化模型及審核線上化管理，將財務(wù)管理職能導入項目管理機制，不斷拓寬成本項目化管理范圍，目前成本管理實現(xiàn)100%項目化，為持續(xù)提質(zhì)增效、提升發(fā)展質(zhì)量、推進財務(wù)精益化管理作出了有益嘗試。

成本費用項目化

管理模式

本文討論的成本類項目是指綜合計劃以外的成本類項目。成本類項目管理遵循“嚴格控制、精準投資、匹配合理、注重實效”的原則，根據(jù)重要性和緊急性，實施“分級儲備、分類管理”的動態(tài)管理模式，分為省級統(tǒng)籌成本類項目、中心統(tǒng)籌成本類項目和歸口部門統(tǒng)籌成本類項目三類。

省級統(tǒng)籌成本類項目包括廣告宣傳費和省公司專業(yè)部門統(tǒng)籌安排的業(yè)務(wù)專項成本，由省公司統(tǒng)籌組織儲備；中心統(tǒng)籌成本類項目主要包括營銷業(yè)務(wù)技術(shù)支撐服務(wù)、運維技術(shù)支持服務(wù)等各類技術(shù)服務(wù)項目，由中心財務(wù)部統(tǒng)一組織儲備及評審工作；未納入省級統(tǒng)籌、中心統(tǒng)籌成本類項目的成本，均納入歸口部門統(tǒng)籌成本類項目，主要包括修理費、物業(yè)費、低值易耗品攤銷、勞動保護費等日常運營費用，由歸口部門統(tǒng)一儲備。年度內(nèi)因臨時、緊急事項新增成本（含業(yè)務(wù)專項成本）履行決策程序后開展項目儲備。財務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算草案、預(yù)算調(diào)整分配預(yù)算。

成本費用項目化

管理流程

成本項目庫管理平臺有效銜接了業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算，充分發(fā)揮歸口管理部門作用。通過規(guī)范儲備流程、推進預(yù)算編制、加強項目實施、研究評價模型，清晰了各項目類型與歸口關(guān)系，明確了各類項目審查重點和要點，促進了財務(wù)評審工作標準化、模塊化，提高了項目評審工作效率，壓降低效無效投資，真正起到提質(zhì)增效的作用。

1.項目儲備

項目儲備是項目管理的入口，是投資決策的重要基礎(chǔ)和依據(jù)，加強項目可研經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性評價，是提高項目儲備質(zhì)量的有效保證，也是進一步深化項目預(yù)算閉環(huán)管理的前置環(huán)節(jié)。通過開展項目可研經(jīng)濟性評價，實現(xiàn)儲備環(huán)節(jié)對項目間耦合關(guān)系的深度洞察，在全局視角下對項目的重要程度分級，從源頭上優(yōu)化投資時序，合理確定投資規(guī)模，將效益、合規(guī)管理要求落實到每一個項目，提高項目預(yù)算管理水平。

省級統(tǒng)籌成本類項目由省公司財務(wù)部牽頭，各業(yè)務(wù)主管部門協(xié)同，統(tǒng)一開展需求提報、項目儲備。各業(yè)務(wù)部門、基層單位從生產(chǎn)經(jīng)營實際需求出發(fā)，深入論證項目必要性、經(jīng)濟性、合規(guī)性，按要求將項目建議書、可研報告等材料通過成本項目庫管理平臺提交省公司財務(wù)部，將項目匯總后推送至經(jīng)研院完成對項目經(jīng)濟性、合規(guī)性評審，評審?fù)ㄟ^的項目由省公司各業(yè)務(wù)部門進行項目必要性審核，最終完成項目儲備流程；中心統(tǒng)籌成本類項目按照中心統(tǒng)一安排，在規(guī)定時間內(nèi)提報相應(yīng)批次的成本類項目需求。各部門提報項目建議書、可研報告及項目估算材料至財務(wù)部，由其組織對項目統(tǒng)一開展必要性、經(jīng)濟性、合規(guī)性審查。根據(jù)評審結(jié)果和中心黨委會審定的預(yù)算情況，完成項目儲備流程；歸口部門統(tǒng)籌成本類項目由歸口部門根據(jù)各部門提報的費用需求，綜合考慮需求業(yè)務(wù)的必要性、真實性、合規(guī)性，按照不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)或費用類型分別編寫項目建議書，在成本項目庫管理平臺完成項目儲備流程。

2.預(yù)算編制

完成儲備流程的成本類項目，進入建項及預(yù)算編制階段。負責儲備項目的部門通過成本項目庫管理平臺發(fā)起“建項實施”流程，對項目的業(yè)務(wù)類型、計劃開竣工時間、總投資等信息進行編制。編制完成提交至中心財務(wù)部進行預(yù)算信息審核，審核通過后由ERP系統(tǒng)生成項目編碼，最終完成建項、預(yù)算編制、預(yù)算發(fā)布。省級統(tǒng)籌成本類項目和中心統(tǒng)籌成本類項目原則上不允許進行預(yù)算調(diào)整，若確需調(diào)整，須通過中心黨委會審定后上報省公司財務(wù)部備案。

3.招標階段

項目下達（建項）后，需求部門在ERP中編制年度需求計劃和招標技術(shù)規(guī)范書，通過審批后在ERP中生成采購申請，經(jīng)部門主任、省公司專業(yè)部門審批后提報至中心項目管理部門，審核后上報物資公司，待集中批次招標后下達中標通知書。未納入儲備庫的項目，原則上不得安排預(yù)算、招投標。

4.執(zhí)行實施

深入了解項目執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點，確定每一個階段的管理特點和責任主體。抓源頭管理，在合同簽訂環(huán)節(jié)，科學約定開票及付款條款，深化細化預(yù)算限制，提高項目預(yù)算的科學性；抓執(zhí)行進展，扎緊入賬節(jié)點藩籬，依據(jù)《項目進度確認單》真實客觀反映項目執(zhí)行率，確保項目實際執(zhí)行進度與財務(wù)入賬匹配；抓過程跟蹤，項目管理部門審核里程碑計劃時合理提前項目節(jié)點，建立動態(tài)分析機制，通過工作簡報、周工作會通報等，對各類項目執(zhí)行進度進行跟蹤分析，分析存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出措施和建議，督促各項業(yè)務(wù)有序、均衡落實。

5.效果評估

項目庫建設(shè)實現(xiàn)了項目耦合關(guān)系把控、對項目的查詢和搜索功能，有助于建立項目后評價機制。針對常規(guī)項目執(zhí)行情況，實施歷史年度與項目儲備關(guān)聯(lián)機制，梳理近三年來成本項目清單，針對頻繁、費用居高不下成本項目，通過調(diào)閱可研報告、合同、效能指標提升等情況，開展項目合規(guī)性及運營效果評價，并將后評價結(jié)果應(yīng)用到下一步資源優(yōu)化配置中，以更好地提升項目的投入產(chǎn)出質(zhì)效。

相關(guān)建議

1.健全機制建設(shè)，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢

建立業(yè)財融合機制，將可研經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性內(nèi)容納入到業(yè)務(wù)部門項目可研編制，要求財務(wù)人員參加項目評審工作并出具審查意見，從前端發(fā)揮監(jiān)督作用，促進財務(wù)職責轉(zhuǎn)變。建立“預(yù)安排”機制，招標批次屬于項目實施的前置性工作，若不能有效銜接、及時推進，將產(chǎn)生“一步慢、步步慢”的后果，對于實施可能性高、周期較長的項目，積極與上級專業(yè)部門溝通，爭取每年四季度對次年項目“預(yù)安排”。建立“容錯”機制，若因環(huán)境變化或?qū)嶋H工作需要，可將相關(guān)項目的預(yù)算退回或調(diào)劑至其他緊急項目使用。

2.加強成本問效分析，挖掘成本潛力

重點圍繞“需求提報、組織實施、預(yù)算執(zhí)行、成效落地”四個方面，開展項目合規(guī)性評價及運營效果評價，實現(xiàn)重點項目全量核查、大額項目全面覆蓋。將后評價結(jié)果應(yīng)用到資源配置中，推動實現(xiàn)成本項目全過程管控閉環(huán)，真正將資金投入落到實處，提高投入產(chǎn)出效益，答好成本項目“健康答卷”。

3.推動成本數(shù)字化應(yīng)用，提升管理效益

加強業(yè)務(wù)人員的成本意識，在傳統(tǒng)成本執(zhí)行控制的基礎(chǔ)上，強化資源效益觀念，促進業(yè)務(wù)人員將價值管理融入具體業(yè)務(wù)管理中。進一步提升財務(wù)人員數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識，從執(zhí)行后數(shù)據(jù)匯總向前延伸至執(zhí)行前引導業(yè)務(wù)，以更精細的項目單體維度作為成本預(yù)算管控基礎(chǔ)，成本情況更加清晰透明。通過業(yè)財數(shù)據(jù)分析應(yīng)用，強化資源統(tǒng)籌優(yōu)化，挖掘成本潛力，降低管理成本。