關(guān)于增長，我想把重心放在“重構(gòu)”上。為什么“重構(gòu)”如此重要？企業(yè)把組織能力、管理體系建起來，是一個漫長的過程。就像蓋樓，現(xiàn)在環(huán)境發(fā)生變化了，對樓房抗風、抗雨、抗震的能力要求不一樣了，如不解決，樓房就會出問題。企業(yè)的組織與管理體系也是一樣，一旦環(huán)境發(fā)生變化，可能以前的管理體系就不適應(yīng)了。這是我們面對的重要問題。

我們現(xiàn)在的管理體系到底應(yīng)該以什么為假設(shè)？這是這些年管理學界、咨詢界、企業(yè)界討論比較多的問題。

四種不完整的管理假設(shè)

我們到底以什么假設(shè)為基礎(chǔ)呢？

第一個假設(shè)：不確定。這是前幾年提得特別多的一個問題——環(huán)境變得越來越不確定。我們的組織體系和管理體系應(yīng)該能夠應(yīng)對不確定。很多時候我們以前談得不確定，是我們內(nèi)心不愿意接受。比如說低增長，比如說原來看到的機會，現(xiàn)在不是機會了，這其實意味著環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，你認為的不確定，只是因為你內(nèi)心不接受而已。全球化的時代在改變，高增長的時代在改變，遍地是機會的時代在改變，這些都已經(jīng)是我們必須接受的、確定的東西，而不是不確定。

第二個假設(shè)：逆境。逆境更多偏向于個人化的體驗。其實，我們很多企業(yè)的管理思潮是被大企業(yè)牽動的，跟大企業(yè)共情，比如華為在談逆境，那我們也都在談逆境。但是逆境更多的是表現(xiàn)在個體上，而不是整體，你的逆境很多時候是別人的順境，處理不好的逆境是威脅，處理好的逆境就是機會。所以，逆境是個相對的概念，不應(yīng)該成為我們對環(huán)境的假設(shè)。

第三個假設(shè)：逆全球化時代。現(xiàn)在很多人在談逆全球化時代，動不動談脫鉤，尤其是做海外生意的，受到很多阻礙。但我們看大趨勢，仍然可以相信脫鉤只是在一定范圍內(nèi)的。中國的制造業(yè)已經(jīng)形成獨特的優(yōu)勢，很難徹底脫鉤，我們有理由相信，所謂的脫鉤，一定會被限制在某些領(lǐng)域內(nèi)。所以，逆全球化不完全對，有些領(lǐng)域里仍然是全球化。

第四個假設(shè)：硅基，或者數(shù)智化文明。最近我讀了一本書——《創(chuàng)新的起源》，很受啟發(fā)，書里說盡管我們都非常喜歡“顛覆式創(chuàng)新”這個詞，自從克里斯坦森出了《顛覆式創(chuàng)新》這本書被互聯(lián)網(wǎng)爆炒以后，我們都把“顛覆式創(chuàng)新”這個詞掛在嘴上，但事實是，《創(chuàng)新的起源》的作者研究了歷史上很多案例之后，發(fā)現(xiàn)沒有一項創(chuàng)新是顛覆式的。比如燈泡在發(fā)明的時候，第一個燈泡可能只能點亮5分鐘，后來不斷有人用新技術(shù)、新材料繼續(xù)發(fā)展，最后變成現(xiàn)在的燈泡。所以，任何一個時代的創(chuàng)新都不是顛覆式的。盡管ChatGPT來勢兇猛，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)，企業(yè)還是有足夠的時間通過學習來適應(yīng)，獲得生存能力。

上面列舉的四個假設(shè)，都有某種道理，都描述了環(huán)境部分現(xiàn)象，并非企業(yè)面對的最重要的環(huán)境變化。

大建設(shè)周期結(jié)束了，是我們面臨的最大現(xiàn)實

那我們的假設(shè)應(yīng)該怎么更新？我們怎么應(yīng)對未來的環(huán)境？未來又應(yīng)該是什么樣？而預測未來又非常難。管理學家德魯克說過一句名言：“我從不預測未來，我只望向窗外，看看那些已經(jīng)發(fā)生的未來。”

我們現(xiàn)在看看哪些未來發(fā)生了。我們看到最大的現(xiàn)實，是我們國家的大建設(shè)周期結(jié)束了。所謂大建設(shè)周期，就是我們改革開放的時候，西方在技術(shù)、市場、經(jīng)濟上高出我們很大的勢能，當我們一開門，大量的技術(shù)、資源流過來，我們一直在追趕中發(fā)展。在追趕中發(fā)展，就是有現(xiàn)成的東西去模仿，用較低的試錯成本搞建設(shè)。比如說原來我們的住房都很簡陋，起碼每個家庭都要有住房；以前大家都沒有車，起碼大家都要有車；醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施以前都不完備，醫(yī)院里沒幾個檢驗項目，現(xiàn)在都要建，這是所謂的“大建設(shè)周期”。在追趕的過程中，我們的企業(yè)想的也很簡單，美國有這個，我們也要有。當然，這種追趕帶來了巨大的機會，我們看到這么多機會，怎么辦？可以先拿過來。所以，在這個大建設(shè)周期里，我們形成了路徑依賴和管理體系，比如說做管理的時候，大家都習慣于對標，為什么？因為有了標桿，才想去對標，如果沒有標桿，拿什么對標？而現(xiàn)在進入穩(wěn)定發(fā)展期，大家都有房子了，房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)該怎么辦？大家都有車了，汽車行業(yè)應(yīng)該怎么辦？醫(yī)院各種大項目的檢查都有了，我們應(yīng)該怎么辦？這是我們遇到的主流問題。

在這個主流問題下，以前是“人有我沒有”，只是離人家遠，技術(shù)、資金不對你關(guān)門，而現(xiàn)在開始有限制了，市場上開始有壁壘了，市場上新的洼地開始產(chǎn)生了，系統(tǒng)性機會沒有了，只有結(jié)構(gòu)性機會，這是我們面臨的變化。所謂的數(shù)字化帶來的新機會很難補上原來喪失的機會，這是我們遇到的問題。而我們企業(yè)真正遇到的主要問題都是基于這種大環(huán)境的變化，其他的只是調(diào)節(jié)變量，很難與這一趨勢相比。在這種情況下，我們的管理怎么調(diào)整？

我看到一個案例，日本歷史上有一個很厲害的人叫豐臣秀吉，豐臣秀吉在日本歷史上是很有影響力、很有地位的人。有一位管理學家分析豐臣秀吉的成敗，他認為豐臣秀吉的成功主要在于面對機會的時候，領(lǐng)導的意志是堅決的，加上將領(lǐng)有很強的作戰(zhàn)意愿，所以得了天下。豐臣秀吉到中年的時候，他的上一任領(lǐng)導織田信長被刺殺了，就給了他一個機會，打出一面大旗——為織田信長報仇，設(shè)計了一個特別好的機制。豐田秀吉手下的將領(lǐng)作戰(zhàn)意愿特別強，有一天豐臣秀吉打下一座城池，給將領(lǐng)分完獎賞以后，第二天聽說一個消息，下面的將領(lǐng)把得到的所有賞賜都分了，豐田秀吉問將領(lǐng)，我給你的賞賜都分了，你圖什么啊？這位將領(lǐng)說，因為我知道，我把錢給他們，他們的作戰(zhàn)能力更強，明年就可以搶到更多的地盤，就可以得到更大的封賞。這是算大賬，算長期賬。大家對于未來有一個極強的作戰(zhàn)意愿，這種機制的力量把人激活。

豐田秀吉為什么失敗了？他統(tǒng)一日本以后，遇到最大的問題是將領(lǐng)的作戰(zhàn)意愿還在，而機會沒了，因為仗打完了，地盤都分了。這個時候豐田秀吉遇到一個問題：怎么解決這些將領(lǐng)的作戰(zhàn)意愿？有人給豐臣秀吉出了一個主意，不應(yīng)該再用打仗的方式去激勵大家，應(yīng)該按照經(jīng)濟建設(shè)的邏輯來重構(gòu)管理體系和人員結(jié)構(gòu)。但關(guān)鍵是現(xiàn)在的將領(lǐng)只會打仗，不會發(fā)展經(jīng)濟。所以，豐臣秀吉選擇了繼續(xù)向外擴大，對朝鮮宣戰(zhàn)，對中國宣戰(zhàn)，后來就失敗了。所以，當環(huán)境變化的時候，豐臣秀吉沒有及時調(diào)整自己的組織理論，導致了他的失敗。

大轉(zhuǎn)折背景下的六個管理假設(shè)更新

對于我們來講，環(huán)境發(fā)生這么大的變化，我們應(yīng)該怎么更新企業(yè)的管理理論？我認為有六條內(nèi)容需要更新。

第一，從增長即經(jīng)營到超越增長的追求。

在過去若干年，大家所遵循的原則是，經(jīng)營等同于增長。比如你到哪個企業(yè)，如果不討論增長，人家就認為你這管理專家不是實戰(zhàn)派，是理論派，不接地氣。企業(yè)的組織和管理原則是圍繞著增長來的，每年大家先討論市場的增幅，資源配置要圍繞著增長的機會來展開，即使分享也是增量分享，所以長期以來造成越是機制做得好的企業(yè)，越是增長依賴型的企業(yè)。而在當前的形勢下，很多企業(yè)的問題就出現(xiàn)了：當增長沒有出現(xiàn)那么大空間，但仍然把大量資源配置到增長的時候，配置資源沒有帶來市場結(jié)果，利潤出現(xiàn)惡化，而且資源被短期配置，看不清長期的機會，長期的機會就很難等同于增長。

在現(xiàn)在的環(huán)境下，很多機會不再顯而易見，機會要用更長的時間來評估，企業(yè)必須依據(jù)實實在在的能力去獲勝。在討論企業(yè)第二增長曲線的時候，我們會發(fā)現(xiàn)第二增長曲線甚至超越現(xiàn)在的戰(zhàn)略周期。在依據(jù)增長配置資源的時候，我們會發(fā)現(xiàn)理論不能支持現(xiàn)在面臨的矛盾。所以，對企業(yè)來講，第一個轉(zhuǎn)型就是在增長之上還有什么目標，比如真正的驅(qū)動力是社會問題，而行業(yè)本身未必能解決客戶痛點的問題，甚至缺少對客戶長期價值的洞察。所以，企業(yè)應(yīng)該在增長之上完善理論。

第二，從以競爭為基點轉(zhuǎn)向以顧客價值為基點。

我們知道，在戰(zhàn)略理論里有個戰(zhàn)略三角形，所有的戰(zhàn)略無非是在三個關(guān)系中博弈：打擊競爭對手，滿足客戶要求，提高自己的能力，三位一體平衡戰(zhàn)略。我們在過去若干年，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略基點是以打擊競爭對手為前提的。與增長即經(jīng)營同樣的一句話是市場份額即戰(zhàn)略，很多企業(yè)都在把搶市場份額當戰(zhàn)略，而搶奪市場份額的本質(zhì)是打擊競爭對手，讓競爭對手無法滿足規(guī)模優(yōu)勢。

在這種觀念下，我們就會看到一個現(xiàn)象：在很多行業(yè)打的都是資源消耗戰(zhàn)，競爭就是拼消耗，開局就是內(nèi)卷。當企業(yè)面臨的機會是行業(yè)成長的時候，這種策略是對的，只要搶到了市場份額，就搶到了市場紅利。當市場穩(wěn)定的時候，我們何以超越競爭對手，超越內(nèi)卷？所以，所謂的戰(zhàn)略升維，就是要以打擊競爭對手為基點，轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造顧客價值為基點。把顧客價值作為第一變量，把競爭視為干擾因素，作為第二變量。

第三，從分好錢到創(chuàng)造歸屬感。

過去很長一段時間，與增長即經(jīng)營、市場份額即戰(zhàn)略并列的還有一句話：分好錢即管理。大家都聽說過，華為創(chuàng)始人任正非說過一句話，錢分好了，問題就解決一大半了。這成為過去若干年企業(yè)管理的重點，有很多人專門研究如何分錢，結(jié)果企業(yè)的錢沒分好，賣“分錢方案”的人掙到了錢。其實，當機會很多的時候，作戰(zhàn)意愿就是第一變量。我們知道，分錢的基本邏輯是在增量中分錢，但當市場受阻的時候，我們遇到了挑戰(zhàn)，激勵成本越來越高。中國企業(yè)在人工成本上已經(jīng)很高了，單純在這里面創(chuàng)新，空間已經(jīng)很小了。創(chuàng)造價值的張力不夠，很多人是因為錢來干活的，而當你回歸創(chuàng)新、回歸價值的邏輯時，為錢而工作，動力就不夠了，我把這種升維稱為創(chuàng)造歸屬感。企業(yè)真正的動力來自員工愿不愿意對企業(yè)的成功承擔責任，這來自歸屬感。尤其是在民營企業(yè)里，缺乏歸屬感是一個很主要的矛盾，怎么去創(chuàng)造歸屬感？尊重、成長、公平公正的環(huán)境，應(yīng)該是在分錢之外所要升維的問題。

第四，從移植到基于價值的引入和創(chuàng)造。

以前我們企業(yè)做管理并不復雜，且不論研發(fā)、技術(shù)等，看看企業(yè)的職能部門都是怎么導入管理的：幾乎都是從外部引入管理的，看看華為怎么做、美的怎么做、管理大師們怎么講，就拿來導入公司，是從外部推動內(nèi)部的管理。這導致我們過去的管理成效并不大。

現(xiàn)在引入管理的時候，要基于價值的引入和創(chuàng)造。管理的合法性不能來自外部，一定來自經(jīng)營者對經(jīng)營的覺察上：內(nèi)心是不是認為這么干能帶來成果。這是我認為的在企業(yè)內(nèi)部要起的關(guān)鍵性變化。任正非老爺子講過很多管理金句，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，但實際上很多企業(yè)“先僵化”，就真的“僵化”了。管理是用來創(chuàng)造價值的，不能創(chuàng)造價值、提升價值創(chuàng)造能力的管理毫無意義，企業(yè)要先評估自己要什么，然后到外面?。欢皇强吹酵饷嬗惺裁?，往企業(yè)里面塞。

第五，從追風口到重管理。

一個企業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)里包含三種利潤。第一種利潤：風口利潤。來自機會，只要踏進去了，就能賺錢。什么叫機會？就是即便做得不怎么好，也能賺到錢。第二種利潤：經(jīng)營利潤。什么叫經(jīng)營利潤？就是在機會窗產(chǎn)生的時候，利用時間差提前做了布局，比如提前獲得了有效率的渠道，提前獲得了被低估的資源，那就能賺到錢。但企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)，隨著行業(yè)競爭的持久，風口遲早會關(guān)閉，經(jīng)營要素的占有也會很快被別人補上。第三種利潤：管理利潤。所謂管理利潤，我看到同一個機會，我比你響應(yīng)快，我看到同一個產(chǎn)品，我做的品質(zhì)比你好，成本比你低，就是在實現(xiàn)的能力上比你強。華為的厲害之處就在于，跟你看到同樣機會的時候，它管理的精準度比你強。我一直認為，華為對中國企業(yè)的貢獻其實是重視管理，它把管理當成企業(yè)最重要的一門技術(shù)來抓，所以華為有著深厚的技術(shù)積累。

第六，從談組織到建組織。

中國的企業(yè)家談管理的比西方多，談組織的也多，但大部分企業(yè)在建設(shè)組織上仍然不得要領(lǐng)。組織的實質(zhì)是什么？一是超越個體，要比個體簡單相加更有力量；二是跨越時空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于創(chuàng)造，而不去做過去已經(jīng)干過的事。組織里怎么搞定市場，一定是小部分人先知先覺，多數(shù)人把小部分人想明白、做明白的事持續(xù)做對。華為早年建組織，用的是笨辦法，把明白人形成的經(jīng)驗總結(jié)成方法、流程、模板、工具，而后來的人用了流程、用了模板，就得到了前人的賦能，組織能力就是這樣產(chǎn)生的。

現(xiàn)在是智能化時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思考這個問題就變得簡單了，認為一個企業(yè)的組織由三部分構(gòu)成：第一，濕件，就是人的頭腦；第二，軟件，就是方法、流程、模板、工具；第三，硬件，構(gòu)建一個組織需要硬件的投入。而現(xiàn)在硅谷企業(yè)認為，組織的真正能力應(yīng)該建立在軟件系統(tǒng)上，因為硬件競爭對手可以獲得，濕件（人）也可以獲得，只要出足夠的錢，你的人就不是你的人，而軟件系統(tǒng)包括方法、流程、模板、工具、信息化系統(tǒng)、管理體系等。

最后，我想說，與動物相比，企業(yè)更像植物，無法逃離環(huán)境，要想活下去，唯有對環(huán)境保持敏感，適時做出調(diào)整，才能在任何環(huán)境下都保持生長力。

（苗兆光，華夏基石高級合伙人、副總裁，首席組織與文化專家）