孫麗菊

(霍尼韋爾(中國(guó))有限公司,上海 201203)

0 引言

隨著我國(guó)改革開放與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制變革的不斷深入,我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了高速增長(zhǎng)的階段,進(jìn)而加快了資本市場(chǎng)的構(gòu)建和完善進(jìn)程。現(xiàn)如今,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上涌現(xiàn)了大量新興企業(yè),其在尋求產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展的過程中,不斷通過并購(gòu)的方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,以期在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位。2019—2023年,我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的增長(zhǎng)趨勢(shì)呈現(xiàn)不斷擴(kuò)張的并購(gòu)浪潮和交易規(guī)模,由此創(chuàng)造了前所未有的交易金額新高潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),我國(guó)2022年全球并購(gòu)總交易超過了3.8萬億美元,無論是交易筆數(shù)還是金額,都達(dá)到了歷史新高[1]。

然而機(jī)遇往往與風(fēng)險(xiǎn)并存,在并購(gòu)活動(dòng)如火如荼的同時(shí),也不可避免地伴隨著失敗的風(fēng)險(xiǎn)。IT作為現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ),在雙方進(jìn)行并購(gòu)的過程中,如何對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行整合,使其能夠快速服務(wù)于新企業(yè)的運(yùn)營(yíng),減少并購(gòu)后新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)損失,是一個(gè)值得深入探討的話題。據(jù)此,本文將圍繞企業(yè)并購(gòu)過程中的IT整合與風(fēng)險(xiǎn)管控展開分析,旨在為并購(gòu)流程管理提供一個(gè)可以借鑒的建議,規(guī)范并購(gòu)操作流程,協(xié)助企業(yè)降低并購(gòu)過程中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),讓我國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能有更為出色的表現(xiàn)。

1 IT整合在企業(yè)并購(gòu)過程中的戰(zhàn)略地位

1.1 并購(gòu)中IT整合的內(nèi)容

資源基礎(chǔ)理論是由沃納菲爾特(Wernerfelt)1984年提出的,該理論認(rèn)為企業(yè)具有不同的有形和無形的資源,這些資源可轉(zhuǎn)變成獨(dú)特的資源與能力,是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉[2]。由此可見,企業(yè)之所以能夠獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是因?yàn)樗鼡碛歇?dú)特且難以復(fù)制的資源。這些資源可以是實(shí)體資產(chǎn),如專利技術(shù)、品牌形象,也可以是非實(shí)體資產(chǎn),如組織架構(gòu)、文化。資源基礎(chǔ)理論將企業(yè)定義為各種生產(chǎn)資源的混合體,分為物質(zhì)資源、組織資源和財(cái)力資源3類。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論,資源如果是異質(zhì)的、非流動(dòng)性的、稀缺的,那么就具備較高的價(jià)值。而IT資源作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵一環(huán),其資源優(yōu)勢(shì)并不僅僅在于物質(zhì)資源,更多的是來自非物質(zhì)資源,如人力資源、技術(shù)專利、系統(tǒng)品牌和管理文化等。故而在企業(yè)并購(gòu)過程中,將企業(yè)自身的IT資源和并購(gòu)企業(yè)的IT資源進(jìn)行結(jié)合,尋求互補(bǔ)性,方可使并購(gòu)后的企業(yè)在IT資源的利用上實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

經(jīng)分析可知,目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)在并購(gòu)中形成的IT資源整合,其內(nèi)容主要包括IT系統(tǒng)的物理整合、信息技術(shù)整合、人員整合等內(nèi)容。其中,物理整合是指將被并購(gòu)公司的服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等設(shè)備進(jìn)行移裝,以新的形式為被并購(gòu)公司提供服務(wù),在技術(shù)上保持原有系統(tǒng)不變。在我國(guó),由于企業(yè)的信息系統(tǒng)一般都是收購(gòu)方建立起來的,所以這種物理整合并不多見;而信息流程整合是指對(duì)并購(gòu)雙方的數(shù)據(jù)流和信息流進(jìn)行充分的溝通和協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享、流程對(duì)接,如計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、語音通話、ERP、Salesforce等數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整合;信息技術(shù)整合是指并購(gòu)雙方進(jìn)行的有關(guān)IT系統(tǒng)開發(fā)、架構(gòu)設(shè)計(jì)、功能集成等方面的整合,包括云應(yīng)用以及涉及IT領(lǐng)域的方方面面。

1.2 并購(gòu)中IT整合的重要性

并購(gòu)重組意味著兩家企業(yè)在進(jìn)行資源的重新分配整合,實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)。為此,并購(gòu)前,并購(gòu)方企業(yè)應(yīng)該對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面的考察和調(diào)查;并購(gòu)后,要對(duì)財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)等信息系統(tǒng)進(jìn)行整合,并將有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行遷移。以財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例,對(duì)不同ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)模塊中存疑的IT整合數(shù)據(jù)應(yīng)詢問兩個(gè)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)人員,確保財(cái)務(wù)信息整合的準(zhǔn)確性和一致性后,再遷移到新系統(tǒng)中。另外,并購(gòu)企業(yè)需要了解雙方在人員、資源、技術(shù)等方面存在的差異以及這些差異是否會(huì)對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)帶來不必要的IT整合成本。如果企業(yè)出現(xiàn)了整合風(fēng)險(xiǎn),那么并購(gòu)雙方企業(yè)在確保業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)的前提下,需要進(jìn)行溝通協(xié)調(diào),根據(jù)并購(gòu)方企業(yè)成熟的IT運(yùn)營(yíng)模式,整合當(dāng)下的狀況和目標(biāo),采取漸進(jìn)方式,對(duì)被并購(gòu)企業(yè)制定統(tǒng)一的管理方案,從而實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)的信息共享,形成雙贏的局面。

隨著數(shù)智化(大數(shù)據(jù)+智能化)時(shí)代的到來,任何業(yè)務(wù)都離不開IT,例如:計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、ERP、數(shù)據(jù)及其他業(yè)務(wù)應(yīng)用程序,因此IT整合在企業(yè)并購(gòu)中的地位愈發(fā)重要。IT整合的重要性主要是圍繞被并購(gòu)企業(yè)所屬的行業(yè)范圍展開,比如當(dāng)被并購(gòu)企業(yè)屬于IT企業(yè),那么其在并購(gòu)中IT整合的內(nèi)容主要包括搜索引擎、電商產(chǎn)品、為IT企業(yè)提供應(yīng)用軟件或是基于客戶需求而研發(fā)的相關(guān)定制軟件以及信用評(píng)估。若被并購(gòu)企業(yè)是非IT企業(yè),其在IT整合的進(jìn)程中,則可以圍繞企業(yè)對(duì)IT依賴程度的具體類型進(jìn)行具體的整合,比如鐵路企業(yè)在IT整合上僅需做好電子設(shè)備監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)、工務(wù)設(shè)施檢測(cè)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)以及人員管理數(shù)據(jù)的收集即可,而在高度依賴IT的被并購(gòu)企業(yè)中,如硬件設(shè)備制造企業(yè)或是傳媒企業(yè),則需要基于被并購(gòu)企業(yè)的潛在受眾群體以及廣泛受眾群體進(jìn)行篩選,加強(qiáng)對(duì)IT整合細(xì)節(jié)的關(guān)注。

1.3 并購(gòu)中IT整合的戰(zhàn)略意義

早在2012年,國(guó)務(wù)院就針對(duì)大力推進(jìn)信息化發(fā)展和切實(shí)保障信息安全,從全面提高企業(yè)信息化水平、增強(qiáng)信息產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)信息產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)服務(wù)業(yè)信息化進(jìn)程提出了若干意見[3]。近年來,隨著人工智能、元宇宙、虛擬現(xiàn)實(shí)交互等信息技術(shù)的發(fā)展,更多企業(yè)開始加大了信息化工程建設(shè)的力度。IT系統(tǒng)相當(dāng)于企業(yè)的大腦和神經(jīng)系統(tǒng),尤其對(duì)于大型和跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)有著極其重要的作用。在當(dāng)下的大多數(shù)行業(yè)中,IT是左右企業(yè)收益能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力的重要因素,良好的IT技術(shù)促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)間的協(xié)作溝通,更有利于業(yè)務(wù)單元的并購(gòu)。企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置專門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行關(guān)于IT的盡職調(diào)查和并購(gòu)后的IT整合工作。

通過IT整合,可實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和共享,使企業(yè)在戰(zhàn)略上協(xié)同一致、組織結(jié)構(gòu)上有機(jī)結(jié)合、管理流程上有效銜接;在業(yè)務(wù)層面上,可以通過信息系統(tǒng)整合使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化;在財(cái)務(wù)層面上,可以通過信息系統(tǒng)整合加強(qiáng)資金管控,提高資金使用效率;在人力資源層面上,可以通過信息系統(tǒng)整合優(yōu)化人力資源配置;在風(fēng)險(xiǎn)管控方面,可以通過信息系統(tǒng)整合增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。因此,加強(qiáng)IT整合,對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級(jí)都有著十分重要的意義。

2 企業(yè)并購(gòu)過程中IT整合的風(fēng)險(xiǎn)

2.1 IT費(fèi)用支出風(fēng)險(xiǎn)

一般而言,當(dāng)并購(gòu)方在評(píng)估被并購(gòu)方時(shí),需要對(duì)該企業(yè)的自身價(jià)值進(jìn)行全面評(píng)估。若要對(duì)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估,就需要對(duì)其基本情況做深入了解,如經(jīng)營(yíng)狀況、未來經(jīng)營(yíng)前景、各項(xiàng)營(yíng)業(yè)指標(biāo)等。而IT資源作為被并購(gòu)方占比較大的輕資產(chǎn),其無形資產(chǎn)將決定企業(yè)的價(jià)值,如技術(shù)、資源、信息等。由于這些資產(chǎn)不反映在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中,也很難從外界直接獲取或者獲取難度較大,這就使得并購(gòu)方受到信息不對(duì)稱的影響,無法對(duì)并購(gòu)方做出準(zhǔn)確評(píng)估。

此外,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異,在一定程度上也促使IT整合在費(fèi)用管理上存在較大的不可預(yù)測(cè)性,很難運(yùn)用對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的估值方式對(duì)IT整合的費(fèi)用支出進(jìn)行較為完備的估值。IT大數(shù)據(jù)是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的新型信息資源服務(wù)系統(tǒng)。不同的客戶分配的資源對(duì)應(yīng)不同的服務(wù)費(fèi)。它是一種虛擬化資源服務(wù),需要根據(jù)客戶需求靈活定制,并涉及政治局勢(shì)、行業(yè)、高新技術(shù)、復(fù)雜數(shù)據(jù),使用的云服務(wù)資源也不同。因此,若企業(yè)并購(gòu)中雙方對(duì)于彼此的研發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維、客戶情況不了解,據(jù)此建立出不同的系統(tǒng),也會(huì)增加IT整合成本。

2.2 大數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險(xiǎn)

2.2.1 數(shù)據(jù)丟失的風(fēng)險(xiǎn)

在IT整合中,如果并購(gòu)雙方過于依賴云平臺(tái),而將所有IT信息進(jìn)行上傳,或是對(duì)云平臺(tái)過于抵觸,而采取獨(dú)立存儲(chǔ)的方式,都會(huì)導(dǎo)致IT信息過于集中或是分散,而導(dǎo)致數(shù)據(jù)出現(xiàn)丟失或泄露的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.2 知識(shí)機(jī)密泄露風(fēng)險(xiǎn)

作為并購(gòu)方,需要確保IT產(chǎn)品的知識(shí)和保密不外泄,并需要與被并購(gòu)方進(jìn)行溝通,要求其保護(hù)知識(shí)機(jī)密性的同時(shí),需要將所有研發(fā)源代碼托管在并購(gòu)后的公司內(nèi)部服務(wù)器上。每個(gè)員工的電腦都必須由并購(gòu)后的公司域網(wǎng)絡(luò)管理,以防止企業(yè)的產(chǎn)品源代碼被并購(gòu)公司的部分前員工泄露。但由于IT整合的軟件系統(tǒng)全部部署在云平臺(tái)上,系統(tǒng)程序可能會(huì)被并購(gòu)后由于部分崗位重復(fù)而被裁的工作人員以非法復(fù)制的手段帶出公司或是賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用,造成公司知識(shí)的泄露。

2.2.3 網(wǎng)絡(luò)攻擊風(fēng)險(xiǎn)

IT整合是一個(gè)煩瑣且復(fù)雜的過程,涉及企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、安全等方面。因此,隨著當(dāng)下開發(fā)環(huán)境變得更加復(fù)雜,網(wǎng)絡(luò)攻擊的風(fēng)險(xiǎn)也在增加,并購(gòu)方與被并購(gòu)方在IT整合的過程中,需要做好相關(guān)的保護(hù)工作。此外,IT整合的軟件系統(tǒng)在大數(shù)據(jù)環(huán)境中普遍存在,大數(shù)據(jù)與全國(guó)聯(lián)網(wǎng),電腦黑客、網(wǎng)絡(luò)攻擊者更有可能利用軟件漏洞對(duì)被并購(gòu)方的系統(tǒng)進(jìn)行攻擊,從而造成并購(gòu)方系統(tǒng)癱瘓[4]。

2.3 管理及運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

IT整合是企業(yè)并購(gòu)中的重要工程,是并購(gòu)后確保新企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)的中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)。若企業(yè)高層管理者不夠重視或不能很好地理解IT部門所進(jìn)行的IT改造,容易引起各相關(guān)職能部門對(duì)IT整合的顧慮和抵觸,增加了IT整合的難度,直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。另外,在管理及運(yùn)營(yíng)上,IT整合不當(dāng)將導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)對(duì)IT部門產(chǎn)生負(fù)面評(píng)價(jià),形成惡性循環(huán),進(jìn)而影響整個(gè)并購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行。

另外,高層管理者要熟悉收購(gòu)后IT整合業(yè)務(wù)流程(比如ERP系統(tǒng)的搭建或是網(wǎng)絡(luò)的割接等)、組織架構(gòu)(各崗位技術(shù)人員的配置),并讓業(yè)務(wù)部門了解IT的運(yùn)作以及IT整合對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)作用,從而改變業(yè)務(wù)部門可能出現(xiàn)的抵觸想法,并能夠積極推動(dòng)IT整合。因此,在IT整合的過程中,雙方管理層需要提前做好溝通、協(xié)商,制定一個(gè)大致的框架,并據(jù)此打磨細(xì)節(jié),重視IT整合為企業(yè)帶來的好處,才可以最大化地發(fā)揮IT整合的優(yōu)勢(shì)。

2.4 IT人員融合風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)的過程中,人員調(diào)整是無法避免的。兩家企業(yè)的企業(yè)文化不太相同、使用的IT系統(tǒng)不同、團(tuán)隊(duì)成員語言、思維不同、工作習(xí)慣上又存在著一定的差異,這就會(huì)造成雙方IT人員在工作過程中出現(xiàn)沖突,進(jìn)而影響IT整合的進(jìn)度和質(zhì)量。這點(diǎn)在跨國(guó)并購(gòu)中尤其常見。IT從技術(shù)上最終能夠整合完成,但雙方人員上的融合往往是看不見的、長(zhǎng)期的,對(duì)企業(yè)并購(gòu)的影響也是巨大的。

此外,兩家企業(yè)在并購(gòu)過程中,雖然內(nèi)部高層管理者或許并無明顯變動(dòng),但是兩家企業(yè)的基層人員心態(tài)以及崗位意識(shí)卻需要管理層對(duì)其隨時(shí)進(jìn)行關(guān)注及關(guān)心。若兩家企業(yè)的IT部門都存在較為強(qiáng)勢(shì)的高層管理人員,一方取代了另外一方原高層管理人員,并對(duì)其進(jìn)行管理,在一定程度上或?qū)⒃斐蓛?nèi)部員工的不滿,打擊員工的積極性和自信心,還可能會(huì)給IT整合造成風(fēng)險(xiǎn)。

3 企業(yè)并購(gòu)過程中的IT整合管控及預(yù)防對(duì)策

3.1 合理控制費(fèi)用支出

首先,企業(yè)需要善于獲取更多目標(biāo)企業(yè)(也即被并購(gòu)方)的信息,提前做好相關(guān)調(diào)查工作,研究雙方真實(shí)具體的IT費(fèi)用狀況以及管理狀況。這點(diǎn)最好在收購(gòu)前對(duì)公司的整體調(diào)查中,盡可能做到詳細(xì)了解。對(duì)于媒體類公司、軟件公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、服務(wù)類公司等輕資產(chǎn)類企業(yè),IT資產(chǎn)往往占公司估值的大部分,因此特別要注重被收購(gòu)公司的IT合同審核、費(fèi)用、預(yù)算以及并入母公司的IT合同條款及IT技術(shù)支持等。如果企業(yè)在并購(gòu)行為發(fā)生之前沒有詳細(xì)了解并購(gòu)方的情況,可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后的IT運(yùn)營(yíng)成本過高,影響到后續(xù)的進(jìn)一步整合和經(jīng)營(yíng)。一旦確定收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后,并購(gòu)方應(yīng)當(dāng)邀請(qǐng)相關(guān)專家以及有豐富經(jīng)驗(yàn)的職員組成專項(xiàng)小組,對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行信息的搜集以及企業(yè)評(píng)估。同時(shí),并購(gòu)方也可以安排一些專業(yè)的IT技術(shù)人員,令其積極配合審計(jì)員對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行實(shí)地考察,深入了解企業(yè)當(dāng)前的IT資源狀況,如果條件允許,還可以通過審計(jì)程序獲得審計(jì)內(nèi)部的證據(jù),確保信息來源的可靠性和真實(shí)性,盡可能地規(guī)避不必要的估值風(fēng)險(xiǎn)。

其次,選擇恰當(dāng)?shù)墓乐捣绞健T類資產(chǎn),無論軟件還是硬件,其折舊周期較短,因此需要參照并購(gòu)母體公司的流程和評(píng)估方法,認(rèn)真審查每一份IT大額交易或關(guān)聯(lián)交易合同等,采取相應(yīng)的措施對(duì)存在疑慮的地方進(jìn)行深究,也是保證被并購(gòu)方有效推動(dòng)IT整合利益最大化的一項(xiàng)良策。等企業(yè)在對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行復(fù)核考察后,再根據(jù)其真實(shí)情況得出相應(yīng)的企業(yè)估值,將會(huì)有效降低IT整合的費(fèi)用支出風(fēng)險(xiǎn),防止出現(xiàn)為了抬高自身估值,而故意虛增IT資產(chǎn)的假象。

最后,IT整合一般屬于企業(yè)整體并購(gòu)的一部分,不需要單獨(dú)支付該部分費(fèi)用,但并購(gòu)方的IT團(tuán)隊(duì)需要內(nèi)部給出被并購(gòu)方的IT整體成本,報(bào)請(qǐng)公司內(nèi)部高層批準(zhǔn)。對(duì)于小型IT項(xiàng)目并購(gòu),并購(gòu)方可以使用現(xiàn)金支付。其目的視為保證支付過程簡(jiǎn)單,而且也不會(huì)引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),旨在加快企業(yè)收購(gòu)進(jìn)程。

3.2 完善信息安全制度

在企業(yè)并購(gòu)過程中,IT一直扮演著一個(gè)十分重要的角色。IT整合過程不僅牽扯到很多的費(fèi)用支出、被收購(gòu)公司的IT合同審核、預(yù)算成本,同時(shí)諸如數(shù)據(jù)丟失、知識(shí)機(jī)密泄露以及網(wǎng)絡(luò)攻擊等風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之而來。此外,類似母公司的IT合同條款及IT技術(shù)支持等因素也是影響IT整合安全風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。因此,并購(gòu)方需要明確知識(shí)轉(zhuǎn)移過程中風(fēng)險(xiǎn)管理組織,制定科學(xué)的“風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)”,完善信息安全制度,并明確相關(guān)監(jiān)督管理辦法。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)并購(gòu)方要合理構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理組織,董事會(huì)要切實(shí)承擔(dān)知識(shí)轉(zhuǎn)移相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)際職責(zé),高級(jí)管理層要落實(shí)董事會(huì)的相應(yīng)決策。組織不同部門開展IT整合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)和報(bào)告工作,并在固定期限內(nèi)就IT整合各項(xiàng)工作的實(shí)際執(zhí)行情況向董事會(huì)進(jìn)行詳細(xì)、全面的報(bào)告。

(2)不斷優(yōu)化和完善IT整合大數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu),完善安全審核制度,通過有效整合風(fēng)險(xiǎn)管控部、內(nèi)控部、審計(jì)部和科技部,嚴(yán)格控制IT整合科技信息相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素,并根據(jù)具體工作向相應(yīng)管理人員進(jìn)行詳細(xì)全面的工作報(bào)告,依據(jù)不同部門的情況規(guī)范一個(gè)統(tǒng)一的頂層框架設(shè)計(jì),做好信息安全的審核。

(3)要切實(shí)保障風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性,切實(shí)落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理。比如可以加強(qiáng)云服務(wù)平臺(tái)建設(shè),通過云平臺(tái)配置,隔離不需要相互通信的虛擬機(jī)。這樣可以保證虛擬機(jī)的獨(dú)立性,即使一個(gè)虛擬服務(wù)器存在安全風(fēng)險(xiǎn),也不會(huì)影響其他虛擬服務(wù)器的使用。同時(shí)為了保證服務(wù)的安全性,大數(shù)據(jù)環(huán)境中的客戶必須使用特定的VPN軟件遠(yuǎn)程訪問,并設(shè)置時(shí)效性,超過一定的時(shí)間范圍沒有任何操作會(huì)中斷鏈接,這樣就保證了網(wǎng)絡(luò)通信傳輸?shù)陌踩浴?/p>

3.3 構(gòu)建正常運(yùn)營(yíng)框架

為了有效降低部門間的溝通成本,如何讓業(yè)務(wù)部門了解IT的運(yùn)作,使用一套用戶能夠聽得懂的交流語言,就顯得尤為重要。一方面,需要對(duì)相關(guān)人員制定嚴(yán)格的管理制度,規(guī)避外部因素的影響,獨(dú)立、自主、有效地實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和監(jiān)控,做到特例審批,實(shí)現(xiàn)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)化、具體化、精細(xì)化管理。因?yàn)橛行У腎T整合制度,可以幫助企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),促進(jìn)運(yùn)營(yíng)。企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同行業(yè)、不同外部環(huán)境進(jìn)行深入分析,并找到其自身的優(yōu)勢(shì)。由于并購(gòu)雙方在社會(huì)地位、經(jīng)營(yíng)狀況等方面存在差異,使得雙方在企業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上存在分歧。

另一方面,在IT整合的過程中,需要加強(qiáng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)的力度,重視整合規(guī)劃IT制度,減少并購(gòu)雙方對(duì)IT核算方式的分歧與爭(zhēng)議。一般原則是最小化對(duì)被并購(gòu)方企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響,同時(shí)最快完成IT系統(tǒng)的切換,整合被并購(gòu)方的IT系統(tǒng)到母公司系統(tǒng)中。具體操作層面,IT整合負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)考慮被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況,做出靈活有效的調(diào)整。比如管理部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注IT部分的工作是否責(zé)任到人,且分工明確,避免出現(xiàn)由于分工不當(dāng),導(dǎo)致業(yè)務(wù)重疊的IT整合問題。并且,并購(gòu)雙方為了更好地整合兩家企業(yè),還需要通過明確的會(huì)計(jì)政策,選擇合適的會(huì)計(jì)核算方法,采取統(tǒng)一的IT核算制度,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)IT制度的整合,通過整合IT制度,建立IT數(shù)據(jù)共享中心,發(fā)揮企業(yè)之間的IT協(xié)同效應(yīng)。

3.4 加強(qiáng)IT人員的培訓(xùn)

在完成并購(gòu)后,企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)完成對(duì)被并購(gòu)方IT人員的培訓(xùn),使之盡快熟悉和適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)和管理流程。另外,考慮到被并購(gòu)方IT團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和工作的安全性,需要增強(qiáng)IT人員的積極性以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力,降低整合風(fēng)險(xiǎn)。如果并購(gòu)方和被并購(gòu)方本身為成長(zhǎng)類企業(yè)或創(chuàng)業(yè)型/獨(dú)角獸企業(yè),可以考慮為IT人員提供更多更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),也通過可靠的激勵(lì)手段,例如發(fā)放股票、升職等方式鼓勵(lì)I(lǐng)T人員。這些舉措不僅穩(wěn)定了被并購(gòu)方IT人員不安的心情,留下可用人才,節(jié)約人才成本,也方便了業(yè)務(wù)的接洽工作,幫助企業(yè)順利度過并購(gòu)波動(dòng)期。

4 結(jié)語

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化、規(guī)?；?、智能化、數(shù)字化時(shí)代的來臨,IT技術(shù)對(duì)企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)越來越重要,因此也誕生了眾多依賴IT技術(shù)的大規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)、實(shí)力強(qiáng)勁的新興企業(yè)。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),獲取較高的市場(chǎng)占有率,不少企業(yè)通過并購(gòu)的方式不斷提升自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,而IT整合成為決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵一環(huán)。

據(jù)此,本文首先對(duì)并購(gòu)中IT整合的內(nèi)容及重要性進(jìn)行了概述,探討了并購(gòu)中IT整合的戰(zhàn)略地位;然后從并購(gòu)過程中IT費(fèi)用支出、大數(shù)據(jù)泄露、管理及運(yùn)營(yíng)、IT人員融合4個(gè)主要方面分析了IT整合過程中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn);最后給出了IT整合成功的最主要因素——合理控制費(fèi)用支出、完善信息安全制度、構(gòu)建正常運(yùn)營(yíng)框架、加強(qiáng)IT人員的培訓(xùn)。同時(shí),本文提出了針對(duì)性的管控及預(yù)防對(duì)策,以期能夠?yàn)橥晟破髽I(yè)并購(gòu)過程中的IT整合提供參考與借鑒。