底層思考：能做、想做、該做和“是不是不做”

戰(zhàn)略是四件事情的組合：想做什么，有能力做什么，該不該做以及“是不是不做”？在公司的不同階段，四個維度的重要性和優(yōu)先級不一樣。我第一次創(chuàng)業(yè)是UC，主要在自己的能力范圍去考慮：我有能力做什么。第二次創(chuàng)業(yè)是小鵬汽車，我首先考慮的是：我想不想做。

UC當(dāng)年做到1000人左右規(guī)模的時候，在“不做”這件事情上我曾經(jīng)犯過巨大錯誤——有一種自己無所不能的幻覺。很多數(shù)據(jù)讓我自信猛增：團(tuán)隊在短短幾年間擴(kuò)張到1000人，早期很差的數(shù)據(jù)突然有了很大躍升，從沒有營收到有了一定營收。所謂“無所不能的幻覺”就是你覺得處處是機(jī)會，很多東西都可以做。這個時候最難的是自我控制。

大創(chuàng)新往往自上而下，微創(chuàng)新往往自下而上

可以從兩個層面理解創(chuàng)新：一個是商業(yè)邏輯，一個是動力模式。

公司創(chuàng)新必須選擇合理的價值。UC很早就開始嘗試社交，但當(dāng)時的判斷是初生的iPhone做不起來，所以沒有做蘋果版App（手機(jī)軟件）。事后復(fù)盤來看，在一個錯誤的環(huán)境里創(chuàng)新，就是死路一條。

99%的創(chuàng)新會失敗，另外1%也可能經(jīng)歷了999次的試錯和優(yōu)化。從商業(yè)角度理解科研和創(chuàng)新之間關(guān)系的話，科研創(chuàng)新是花錢提煉知識，商業(yè)創(chuàng)新是提煉知識變成錢。創(chuàng)業(yè)公司無法負(fù)擔(dān)科研的高昂成本，所以在創(chuàng)新的時候要避免陷入技術(shù)上的自嗨。

創(chuàng)始人還需要決斷的是一件事情是怎么把握大創(chuàng)新和微創(chuàng)新之間的關(guān)系：大創(chuàng)新往往自上而下，微創(chuàng)新往往自下而上。大創(chuàng)新一定是創(chuàng)始人驅(qū)動的、自上而下的，它決定的是未來的格局、發(fā)展、高度和命運(yùn)。微創(chuàng)新則往往來自一線，這些創(chuàng)新單獨(dú)看價值不大，需要從全局的高度去整合，這同樣依賴于頭部領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)始人的自我成長

創(chuàng)始人的全面成長是被迫的，不要讓“不了解”成為邊界。

創(chuàng)始人不擅長、不了解的事情有很多，但隨著公司往前走，你被迫必須去了解和擅長?；ヂ?lián)網(wǎng)的項目管理往往不太注重成本，也就是人、錢、時間和資源成本，因為這些成本相對振幅不大。但是轉(zhuǎn)到汽車領(lǐng)域，如果不懂過程，會錯過無數(shù)需要做的精細(xì)化管理。對于新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者也一樣，越往前走，你所要了解的、擅長的事情越要全面。

反過來，當(dāng)你所知不多的時候，人們會告訴你有很多邊界，比如安全、法規(guī)等等。但當(dāng)你懂了之后，你會發(fā)現(xiàn)在滿足安全、法規(guī)的要求上，你想要的結(jié)果是可以實(shí)現(xiàn)的。不要讓“不了解”成為邊界，限定你的可能性。

早期看可借鑒性后期看跨界碰撞

2008年，UC的員工大概有500人，那個時候我也遇到了很多問題需要解答，比如組織架構(gòu)，未來怎么發(fā)展。我研究了市面上所有優(yōu)秀企業(yè)的組織架構(gòu)，最后發(fā)現(xiàn)，別人的組織架構(gòu)是無法抄襲的。

我也大量研究了中美公司各自失敗的原因，發(fā)現(xiàn)中國公司大部分?jǐn)≡诋a(chǎn)品不好、對政策沒有敬畏之心、對現(xiàn)金流不上心，在相對成功了之后沒有控制好自己的創(chuàng)新和投資；美國公司則很多沒有處理好訴訟與反訴訟。

與別人的交流給了我很多啟發(fā)，事后復(fù)盤我發(fā)現(xiàn)打好三個基礎(chǔ)才能受益：

行業(yè)和規(guī)模差異太大的成功公司，沒有太多借鑒性。如果這個公司的行業(yè)和規(guī)模跟你差別非常大，也沒有相關(guān)性，他們走過的坑你無法理解，你也無法消化他們的經(jīng)驗。你看不到對方的邏輯性，所以就會用有限的信息以及你原來認(rèn)為正確的邏輯回到錯誤的常態(tài)里。不成功的企業(yè)可以總結(jié)出失敗的核心原因，但成功的公司往往無法總結(jié)成功是源于什么因素和邏輯。

請教的人階段比你超前一點(diǎn)，但不要太多。只有少數(shù)朋友能跟你詳談，他在你這個階段的時候怎么思考又是怎么行動的，往前推6個月或12個月他做了什么，他的組織架構(gòu)是怎么樣的，哪些事情他做錯了。你不需要看太多別人成功的原因，因為成功往往無法復(fù)制。如果你能找到比你的公司規(guī)模和創(chuàng)業(yè)進(jìn)展稍微往后一到兩個階段的企業(yè)家，跟他深聊4個小時，收獲會非常大。

后期的交流，提升長板，跨界找解法。互聯(lián)網(wǎng)公司崛起的邏輯大多數(shù)是看長板；越往后或者越深入產(chǎn)業(yè)，就越考驗短板。公司越大，越需要跨界找解法。所以盡管我以前很抗拒應(yīng)酬，現(xiàn)在的我也會主動去做大量跨界的、優(yōu)質(zhì)的交流。比如讓我很受益的一次跨界交流：這家公司員工屬性跨度非常大，我很好奇公司老板是怎么做管理的。對方給我的答案是：你看看人體的關(guān)節(jié)，人體通過肘部關(guān)節(jié)帶動手臂和手指，實(shí)際上是一種橋接。處理屬性跨度非常大的員工之間的管理協(xié)同問題，是要找到橋接的人和辦法，這個人對你不太了解，對員工也不太了解，但他對雙方都有尊重和傾聽的意愿，愿意找到橋接的辦法。