盧 鋒

（廣州市香雪制藥股份有限公司，廣東 廣州 510663）

當(dāng)前，制藥企業(yè)為了提高資本效率，聚焦內(nèi)部核心競爭力，將產(chǎn)品戰(zhàn)略重點集中在產(chǎn)品的研究和市場開拓上，而隨著新藥研發(fā)成本的不斷提高，給制藥企業(yè)也產(chǎn)生一定壓力。對此，制藥企業(yè)只有加強和完善全面預(yù)算管理，才可以有效降低企業(yè)的成本支出，更好地應(yīng)對市場競爭環(huán)境。預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用，是制藥企業(yè)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理、降低運營成本、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的重要抓手，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算管理作為重點管控內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)的實際情況編制預(yù)算，重視預(yù)算的可執(zhí)行性，并且在實際執(zhí)行過程中加強預(yù)算管理，通過績效管理，對各預(yù)算主體的業(yè)績進行評價，并通過合理的績效機制，充分調(diào)動各部門工作的積極性，確保預(yù)算管理工作的順利開展。

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是企業(yè)對今后的發(fā)展期情況進行預(yù)估和籌劃，并通過預(yù)算的方式對企業(yè)內(nèi)部的各項資源進行整合和分配，充分調(diào)動一切資源，確保企業(yè)各項活動順利開展，從而保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)[1]。全面預(yù)算是企業(yè)目標(biāo)的指引，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理進行充分結(jié)合，并且與企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃與實際管理情況也進行高度整合，并不斷吸取其他企業(yè)預(yù)算管理成功的經(jīng)驗，充分應(yīng)用信息化管理技術(shù)手段，全面深入推進預(yù)算管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)，使其在市場大潮中穩(wěn)定前行[2]。

二、制藥企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

制藥企業(yè)在日常生產(chǎn)銷售等活動中，尤其是在產(chǎn)品研發(fā)和試驗階段都需要花費較為高昂的研發(fā)費用，不僅需要保證新藥安全，還需要對新藥投入市場后的市場占有率與銷售情況進行合理預(yù)測，從而確保新藥成功上市，進一步提升企業(yè)利潤。而制藥企業(yè)內(nèi)部往往沒有較多的資金，制藥企業(yè)只有加強預(yù)算管理，通過預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各項有限的資源進行整合和分配，站在企業(yè)整體發(fā)展的角度，對企業(yè)各項活動進行統(tǒng)一、合理安排，才可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本，避免企業(yè)因資金不足而引起經(jīng)營不善，甚至避免企業(yè)產(chǎn)生信貸危機。同時，制造企業(yè)加強預(yù)算管理，借助信息化交流平臺，可以真正加強企業(yè)內(nèi)部各個職能部門之間的溝通與交流，確保各類信息實時傳遞，同時還可以通過高效的績效管理機制，充分調(diào)動員工工作熱情，讓員工可以明確自身的工作職責(zé)，從而堅定信念，共同完成企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，促使制藥企業(yè)可以實現(xiàn)健康的發(fā)展。

三、制藥企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題

（一）預(yù)算編制缺乏合理性

預(yù)算編制是十分重要的一環(huán)，也是決定企業(yè)預(yù)算管理能力的重要環(huán)節(jié)，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)改進預(yù)算編制的手段，不斷更新編制方法，這樣才可以確保預(yù)算編制的合理性不斷提升。但是，部分制藥企業(yè)比較重視業(yè)務(wù)發(fā)展，將預(yù)算的重心傾向于經(jīng)營預(yù)算的編制，對企業(yè)生產(chǎn)制造以及銷售等環(huán)節(jié)的費用進行了預(yù)測，但并未對現(xiàn)金流量等預(yù)算進行編制，因此，企業(yè)的預(yù)算編制所涉及的范圍較小，最終會導(dǎo)致編制結(jié)果準(zhǔn)確性不足。制藥企業(yè)不僅不注重預(yù)算編制環(huán)節(jié)范圍的擴寬，而且還不重視全員的參與，很多部門都基于自身的活動目標(biāo)開展日常工作，基本集中在企業(yè)業(yè)務(wù)活動中，只有財務(wù)部門作為預(yù)算管理的主導(dǎo)部門，積極主動組織開展預(yù)算編制活動，其他部門由于對預(yù)算管理活動缺乏一定的認(rèn)識，而且也缺乏一定的理論基礎(chǔ)，因此，導(dǎo)致其他部門人員參與預(yù)算管理活動的積極性不足。此外，制藥企業(yè)并沒有結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)來編制預(yù)算，沒有結(jié)合企業(yè)當(dāng)下的經(jīng)濟環(huán)境進行深入分析，更沒有對結(jié)合企業(yè)整體的經(jīng)營活動目標(biāo)對預(yù)算管理目標(biāo)進行明確，因此，預(yù)算編制就無法滿足企業(yè)的實際發(fā)展需求[3]。

（二）預(yù)算執(zhí)行不到位

預(yù)算不僅要制定，更重要的是需要執(zhí)行，只有將預(yù)算編制的內(nèi)容高效地貫徹執(zhí)行，才可以推進企業(yè)管理水平顯著提高。但是，部分制藥企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行不到位，究其原因包括兩個方面，一方面，制藥企業(yè)更加關(guān)注藥品的生產(chǎn)和銷售量的提高，重點關(guān)注藥品的市場占有率等，對于預(yù)算管理并沒有形成高度重視，各部門員工對預(yù)算管理活動也缺乏正確了解，無法主動學(xué)習(xí)和了解預(yù)算管理理念與方法，也沒有在實際工作中主動配合企業(yè)財務(wù)部門的預(yù)算管理工作，財務(wù)之外的其他部門的員工都比較關(guān)心自身的工作績效，并沒有深入貫徹預(yù)算管理理念，因此，在實際的執(zhí)行過程中執(zhí)行不到位。另一方面，企業(yè)雖然制定了相應(yīng)的預(yù)算管理目標(biāo)，編制了相應(yīng)的預(yù)算，但在預(yù)算執(zhí)行過程中仍會根據(jù)企業(yè)實際的項目發(fā)展情況對預(yù)算進行相應(yīng)調(diào)整，長此以往，預(yù)算編制的權(quán)威性受到質(zhì)疑，各部門認(rèn)為預(yù)算可以隨時調(diào)整，并不一定需要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制的內(nèi)容，因此其對于編制的預(yù)算執(zhí)行的較為隨意，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果不佳。另外，制藥企業(yè)要想嚴(yán)格約束各部門的行為，就應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)、合理的績效考核機制，但由于考評機制不完善，導(dǎo)致預(yù)算績效管理成效不明顯，企業(yè)并沒有將預(yù)算管理與績效考評進行充分融合，同時也沒有根據(jù)各部門的工作內(nèi)容制定相應(yīng)的績效考評指標(biāo)，當(dāng)然也沒有根據(jù)相應(yīng)的績效考核指標(biāo)對各預(yù)算主體進行考核，因此，無法及時發(fā)現(xiàn)各部門預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，難以推動預(yù)算的科學(xué)開展[4]。

（三）預(yù)算管理體系與組織機構(gòu)不健全

預(yù)算管理活動離不開科學(xué)的預(yù)算管理體系與組織嚴(yán)密的部門，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷完善預(yù)算管理體系與組織機構(gòu)，支撐企業(yè)預(yù)算管理活動的順利開展。但是，部分制藥企業(yè)的預(yù)算管理體系不健全，企業(yè)并沒有對預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的流程進行規(guī)范，也沒有對預(yù)算編制、執(zhí)行環(huán)節(jié)的具體程序進行設(shè)置，同時企業(yè)也缺乏完善相應(yīng)的監(jiān)督機制等，無法保障企業(yè)預(yù)算管理各項活動的順利開展。企業(yè)也沒有完善相應(yīng)的組織機構(gòu)，制藥企業(yè)只是根據(jù)自身的需求，設(shè)置了預(yù)算管理與執(zhí)行機構(gòu)，但并沒有設(shè)置相應(yīng)的決策機構(gòu)，而且在預(yù)算管理小組的構(gòu)成方面，也一般由企業(yè)的財務(wù)部門與管理層構(gòu)成，其他業(yè)務(wù)和銷售等人員沒有參與，預(yù)算管理小組在預(yù)算編制與執(zhí)行等環(huán)節(jié)中并不能積極地調(diào)動其他部門人員，導(dǎo)致企業(yè)組織機構(gòu)無法滿足企業(yè)的正常人力資源需求。

（四）信息化應(yīng)用存在不足

預(yù)算管理離不開企業(yè)各部門之間的高效溝通，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助信息化技術(shù)來加強內(nèi)部交流，實現(xiàn)信息共享。但是，大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)都比較重視業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)的建立與完善，例如醫(yī)藥原料采購系統(tǒng)等，但卻沒有重視財務(wù)方面的信息化系統(tǒng)完善，也沒有將企業(yè)所有的財務(wù)與業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)進行有效的集成，未將所有信息化系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息都串聯(lián)起來，因此，信息化系統(tǒng)的覆蓋范圍不足。而且，企業(yè)也未在信息化系統(tǒng)平臺中設(shè)置預(yù)算管理板塊，沒有根據(jù)預(yù)算管理活動的各項環(huán)節(jié)進行整體設(shè)計，沒有對現(xiàn)階段的預(yù)算管理體系與流程進行整合，難以形成相應(yīng)的信息化管理流程，難以規(guī)范企業(yè)各部門的行為。

四、制藥企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策建議

（一）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高預(yù)算編制的合理性

第一，預(yù)算管理是為了企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，因此，企業(yè)預(yù)算各環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展，尤其是預(yù)算編制環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容，并對自身的預(yù)算管理環(huán)境進行深入的研究與分析，制定出符合企業(yè)中長期發(fā)展的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)在調(diào)配資源時，應(yīng)當(dāng)參考自身的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況對各項資源進行合理的配置，同時企業(yè)還應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到預(yù)算管理與整體目標(biāo)之間的聯(lián)系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)化與分解，將其分解為具體的季度、月度以及周目標(biāo)，并將這些目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營績效進行有效結(jié)合，確保預(yù)算管理可以促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)[5]。第二，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算編制的流程進行優(yōu)化，并對預(yù)算程序進行明確，由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)明確預(yù)算管理的整體目標(biāo)并將其進行整合和分解之后細(xì)化到各個部門，財務(wù)部門就各部門提交的預(yù)算申請內(nèi)容進行時商定和審核，并就各部門具體的預(yù)算內(nèi)容提出相應(yīng)的優(yōu)化與解決對策，促使預(yù)算編制內(nèi)容不斷完善與優(yōu)化。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視各部門全面參與預(yù)算編制活動，明確各部門的具體工作職責(zé)，讓其可以明確預(yù)算管理對企業(yè)的重要意義，并且嚴(yán)格按照企業(yè)的相關(guān)規(guī)定履行自身的職責(zé)。第三，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算編制方法的選擇，注重預(yù)算編制的靈活性與可執(zhí)行性，結(jié)合具體的預(yù)算編制項目，采取一些先進的預(yù)算編制方法，例如滾動預(yù)算等方法，從而可以保證預(yù)算編制內(nèi)容可供各部門執(zhí)行。

（二）提高預(yù)算管理意識，強化績效管理

第一，企業(yè)針對各部門人員應(yīng)當(dāng)加強培訓(xùn)，向員工宣傳預(yù)算管理的相關(guān)理念與方法，讓各部門都可以明確自身在預(yù)算管理中的具體職責(zé)，同時財務(wù)人員也可以掌握更多的預(yù)算管理內(nèi)容，在實際的工作中也可以運用自身掌握的預(yù)算管理方式開展工作，帶動企業(yè)其他部門人員投入預(yù)算管理活動中。同時，企業(yè)管理者也需要持續(xù)推進預(yù)算管理執(zhí)行活動，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r對預(yù)算管理工作進行全面部署，并且站在企業(yè)整體的角度進行總體協(xié)調(diào)，全力支持財務(wù)部門的工作，推進全面預(yù)算與提質(zhì)增效相融合，確保全面預(yù)算的實施與執(zhí)行。第二，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強績效評估管理，預(yù)算考核是預(yù)算管理落地實施的重要措施，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強預(yù)算考核管理，不斷完善預(yù)算績效管理體系，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)發(fā)展特點制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，定期對各預(yù)算部門進行考核，充分發(fā)揮預(yù)算考核指揮棒的作用，促進預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)相一致[6]。企業(yè)不僅需要借助績效管理提高全體人員的預(yù)算意識，還應(yīng)當(dāng)通過預(yù)算考核及時發(fā)現(xiàn)各部門在執(zhí)行中的所遇到的難點問題和工作漏洞，同時也要對存在的問題提出意見及整改措施，定期對企業(yè)以前的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行研究，促進相關(guān)措施的整改落實，切實提高預(yù)算的執(zhí)行性。

（三）健全預(yù)算管理體系與組織機構(gòu)

第一，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算管理體系的構(gòu)建與完善，不斷豐富與完善預(yù)算管理體系的內(nèi)容，對預(yù)算編制、執(zhí)行、審核等環(huán)節(jié)的流程與程序進行明確的規(guī)定，給預(yù)算各部門各環(huán)節(jié)的工作提供相應(yīng)的管理流程，規(guī)范各部門的工作行為。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)健全預(yù)算管理指標(biāo)體系，基于平衡計分卡理論設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，在設(shè)置指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)充分考慮到預(yù)算值指標(biāo)的多個維度，包括財務(wù)維度、客戶維度及業(yè)務(wù)流程維度等指標(biāo)，只有企業(yè)不斷完善預(yù)算管理體系，健全相關(guān)的監(jiān)督機制與績效管理機制等，就可以推動預(yù)算管理的實施。第二，制藥企業(yè)還應(yīng)當(dāng)將目光聚集在預(yù)算組織機構(gòu)的完善方面，不僅應(yīng)當(dāng)重視執(zhí)行層面的機構(gòu)設(shè)置，還應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算決策與組織層面的機構(gòu)，尤其是企業(yè)需要設(shè)置預(yù)算管理委員會，明確該委員會的工作職責(zé)，使其可以帶領(lǐng)企業(yè)的全體人員可以投入預(yù)算管理活動中，確保各個部門可以各司其職，相互協(xié)調(diào)，共同完成企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)。

（四）加強信息化應(yīng)用

加強信息化系統(tǒng)應(yīng)用是企業(yè)提高工作效率，強化預(yù)算管理活動實施效果的最佳路徑，同時也是十分重要的管理優(yōu)化方式。制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視信息化系統(tǒng)的選型與采購，根據(jù)企業(yè)的實際管理需要，采購相應(yīng)的財務(wù)管理系統(tǒng)，并且將該財務(wù)系統(tǒng)與其他過去其他信息化系統(tǒng)進行有效集成，通過系統(tǒng)接口將信息化系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)材料集中在同一個平臺中，各部門可以通過統(tǒng)一的信息平臺及時掌握預(yù)算管理活動的各項信息資料，管理者也可以利用這些信息進行科學(xué)的決策。此外，制藥企業(yè)還需要開設(shè)專門的預(yù)算管理模塊，該模塊必須涵蓋預(yù)算編制、審核、執(zhí)行等各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有的流程進行再造與整合，從而形成合規(guī)的信息化管理流程，提高企業(yè)預(yù)算管理活動的規(guī)范性。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理對制藥企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要作用，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算管理目標(biāo)及其工作流程和結(jié)點，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解，落實到各個預(yù)算主體職責(zé)中，成立相應(yīng)的預(yù)算管理部門，明確其工作職責(zé)，促使各部門圍繞企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)開展工作。制藥企業(yè)還應(yīng)加強信息化建設(shè)，利用信息化平臺對各個預(yù)算主體進行全方位監(jiān)測，及時對各部門的預(yù)算業(yè)績進行全面衡量與考評，針對各部門執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行研究并加以解決，推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。