鄧新明 譚 勇

(1.武漢大學柯力數(shù)字管理中心; 2.武漢大學經(jīng)濟與管理學院; 3.卓爾智城集團營銷中心)

1 研究背景與研究問題

改革開放40多年以來,我國經(jīng)濟社會發(fā)展取得舉世矚目的成就,成為世界第二大經(jīng)濟體。在以公有制為主體的市場經(jīng)濟體制下,地方民營企業(yè)(以下簡稱民企)得到快速發(fā)展。20世紀80年代以來,為順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要和滿足人民群眾多樣化產(chǎn)品和服務(wù)的需求,地方民企選擇多元化經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)的生存和有序發(fā)展。在此過程中,國家經(jīng)濟體制改革、國有企業(yè)改制等系列制度性變遷和規(guī)范性契約的出現(xiàn),為地方民企的發(fā)展提供了制度激勵。

中國加入WTO世貿(mào)組織和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,拓寬了地方民企的發(fā)展思路,推動了地方民企主動順應(yīng)國內(nèi)外復(fù)雜動態(tài)的市場環(huán)境,使地方民企為了降低經(jīng)營風險,從而主動或被動走上多元化發(fā)展道路。國內(nèi)外學術(shù)界的主流觀點認為,選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)大都存在資源分散、管理效率低下、產(chǎn)業(yè)運營和協(xié)同成本高、降低企業(yè)績效等弊端[1]。嵌入在這種特殊的情境中,缺乏政策和資源的本土民營企業(yè)家能否發(fā)揮企業(yè)家精神,敏銳洞察市場機會,根據(jù)市場變化和企業(yè)擁有的能力及時調(diào)整戰(zhàn)略選擇,高效地構(gòu)建多種競爭優(yōu)勢成為地方民企可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。鑒于此,在中國經(jīng)濟體制不斷變化的背景下,深入探析地方民企通過戰(zhàn)略選擇構(gòu)建核心競爭力的戰(zhàn)略管理實踐問題,對推動中國出現(xiàn)更多優(yōu)秀地方民企具有重大的意義。

1996年12月,卓爾控股有限公司(以下簡稱卓爾)創(chuàng)立。閻志作為該企業(yè)的掌舵人,為以卓爾為代表的湖北本土民企快速崛起和穩(wěn)健發(fā)展探索了一條不尋常的企業(yè)成長道路。在卓爾26年的發(fā)展歷程中,閻志弘揚企業(yè)家精神,以敏銳的市場洞察力和前瞻的戰(zhàn)略布局能力,帶領(lǐng)卓爾經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)積累、轉(zhuǎn)型實業(yè)、公司上市、全國擴張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等階段,成長為一家市值超千億人民幣的民企航母。當下,卓爾定位為一家現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和先進制造業(yè)融合發(fā)展的綜合型產(chǎn)業(yè)集團,主營業(yè)務(wù)涉及商貿(mào)物流、供應(yīng)鏈管理和智能制造等領(lǐng)域。卓爾各業(yè)務(wù)板塊深度融合、緊密協(xié)作,構(gòu)成協(xié)同共享、相互賦能的有機產(chǎn)業(yè)生態(tài),形成卓爾智聯(lián)、卓爾智造和卓爾智城三大生態(tài)圈(見圖1)。

圖1 卓爾三大生態(tài)圈示意圖

截止到2022年,卓爾已連續(xù)6年躋身中國企業(yè)500強和湖北省民營企業(yè)前三強。2022年,卓爾以約1 208億元人民幣的營收成為湖北省民營企業(yè)新“龍頭”,也是湖北本土企業(yè)中堅持多元化戰(zhàn)略和企業(yè)社會責任(CSR)戰(zhàn)略協(xié)同的優(yōu)秀地方民企代表。

為更好地解讀閻志的企業(yè)家思想,本研究參考了《管理學報》“中國企業(yè)家管理思想”解讀征稿活動中的有關(guān)要求,探討湖北地方民企在企業(yè)不同發(fā)展階段,通過選擇適配市場環(huán)境變化的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本研究的具體步驟如下:①選擇湖北優(yōu)秀地方民企代表——卓爾為案例研究對象,闡述卓爾在不同發(fā)展階段形成多元化戰(zhàn)略管理和動態(tài)競爭能力[2]的具體舉措;②通過對卓爾的5個不同發(fā)展階段及其對應(yīng)CSR戰(zhàn)略演進的創(chuàng)新舉措進行分析解讀;③結(jié)合經(jīng)典管理理念,分析和創(chuàng)新性地提煉出閻志的企業(yè)家精神對形成“雙戰(zhàn)略協(xié)同”發(fā)展模式的機制作用,揭示湖北地方民企成長的典型性、獨特性和一般性。

2 閻志的身份特質(zhì)和管理思想背景

1972年,閻志出生于湖北省羅田縣,曾任職于羅田縣林業(yè)局以及位于武漢的《市場時報》報社等單位。早在1989年閻志便開始文學創(chuàng)作,先后在《人民日報》《青年文學》等刊物發(fā)表作品數(shù)百篇,結(jié)集出版《明天的詩篇》《閻志詩選》和《挽歌與紀念》等文學作品。1996年,閻志成立卓爾廣告開始創(chuàng)業(yè),并于1999年加入中國作家協(xié)會。通過對閻志文學作品的研讀可發(fā)現(xiàn)以下兩個特點:① 詩歌題材清新而質(zhì)樸,以歌頌為人之善和家鄉(xiāng)之美為主,充滿著對人性、城市和人生的思考。這種天性的善念和積極的人格特質(zhì)天然植入閻志的商業(yè)活動中,并延續(xù)到正激勵的企業(yè)文化和組織管理中。②詩歌作品豐富且文體多樣,呈現(xiàn)出強烈的跳躍性和豐富的想象力。這種文學特質(zhì)也讓閻志在今后的商海搏擊中不拘泥于某一個領(lǐng)域或某一項產(chǎn)品,善于通過守正出奇來拓展企業(yè)邊界。即閻志的這種“形散而神不散”的文學特質(zhì)延伸到其商界生涯中,形成一種看上去毫無關(guān)聯(lián)的跨界整合或商業(yè)拓展,最終又以某種神奇的方式松散性耦合[3]在一起。

閻志作為一名擅長企業(yè)戰(zhàn)略選擇的變革型領(lǐng)導(dǎo)[4]和堅持商道向善的特質(zhì)型企業(yè)家[5]:一方面,具有敏銳的商業(yè)洞察力,堅持市場導(dǎo)向和客戶驅(qū)動,持續(xù)推動企業(yè)在不同發(fā)展階段進行愿景更新、價值重塑、組織變革和戰(zhàn)略選擇,持續(xù)跨界整合進行同心多元化的產(chǎn)業(yè)布局;另一方面,既有詩人的浪漫,也有偏執(zhí)善念的企業(yè)家精神,通過堅持 “商道向善”,積極投身鄉(xiāng)村振興、公益慈善和履行CSR,帶領(lǐng)卓爾持續(xù)穿越經(jīng)濟周期,逐步成長為湖北省最具代表性的地方民企。

3 研究方法

3.1 方法選擇

本研究選擇縱向單案例研究方法進行有關(guān)研究,具體原因如下:①在中國情境下揭示企業(yè)家精神和企業(yè)家戰(zhàn)略管理思想在企業(yè)成長過程的作用方面,縱向單案例研究方法更具有優(yōu)勢。②在對代表性典型案例進行深入探究方面,單案例研究方法更有助于厘清多元化企業(yè)戰(zhàn)略[6]和CSR戰(zhàn)略[7]協(xié)同背后的緣由、過程和發(fā)展規(guī)律,以及更有助于解讀企業(yè)家閻志的企業(yè)管理和商業(yè)戰(zhàn)略思想,并提煉出有價值的管理洞見。③單案例研究法有助于對某一個特定現(xiàn)象或問題進行深入描述和剖析,揭示背后的內(nèi)涵,提煉出解釋現(xiàn)象的理論框架[8],更適合對“雙戰(zhàn)略協(xié)同”這一概念進行系統(tǒng)闡述。

3.2 數(shù)據(jù)收集

本研究課題組的主要成員在卓爾工作多年,對其成立、發(fā)展歷程、企業(yè)文化、管理理念和方法、戰(zhàn)略選擇和產(chǎn)業(yè)布局等都較為熟悉?；诖?本研究通過多渠道、多層次的資料收集和數(shù)據(jù)整理了大量的一手與二手資料(見表1),以獲取最豐富的案例資料和信息來源保證數(shù)據(jù)的真實性和互補性,以提高研究信度和效度,避免因印象管理和回溯釋義帶來的偏差。由于企業(yè)家的管理思想并不局限于個體思想,也是集體智慧的結(jié)晶,因此,本研究課題組的訪談不限于對企業(yè)家閻志個人的訪談,還包括卓爾高管、部門負責人等半結(jié)構(gòu)化訪談。此外,本研究還通過卓爾官網(wǎng)、內(nèi)部出版物、權(quán)威媒體公開報道等資料,對該企業(yè)家代表群體的管理理念、戰(zhàn)略選擇和管理實踐等進行收集整理,客觀反映企業(yè)家閻志管理思想的演進過程和發(fā)展機理[9]。

表1 案例資料來源表

3.3 案例選擇與階段劃分

本研究采取理論抽樣的方式選取卓爾和閻志個人為研究對象,研究時段為1996～2022年,主要基于兩大原因:①卓爾經(jīng)過26年的變革發(fā)展和持續(xù)追趕,從一家小型廣告公司成長為千億級規(guī)模的湖北省地方民企龍頭。閻志的管理思想和戰(zhàn)略選擇基本決定了卓爾的發(fā)展方向和成長路徑。②卓爾通過多元化戰(zhàn)略“拼圖”完成現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和先進制造業(yè)的綜合性產(chǎn)業(yè)布局,構(gòu)建了企業(yè)可持續(xù)成長的競爭能力,這其中閻志通過弘揚企業(yè)家精神,將善念植入企業(yè)文化,形成“商道向善”的CSR戰(zhàn)略,為企業(yè)的可持續(xù)成長提供了一條可借鑒的創(chuàng)新思路。

卓爾自成立以來,企業(yè)戰(zhàn)略模式經(jīng)歷了“專一化戰(zhàn)略”向“多元化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型,從早期專注廣告?zhèn)髅綐I(yè)轉(zhuǎn)型到紡織業(yè)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)電商、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、金融供應(yīng)鏈等多元化戰(zhàn)略布局,進而成為湖北省地方民企的領(lǐng)導(dǎo)者品牌?；谶@樣一種歸因解釋范式[10],本研究試圖從以下兩個方面進行探究:一方面,嘗試解決學術(shù)界長期存在的企業(yè)多元化戰(zhàn)略優(yōu)劣之爭;另一方面,以期填補有關(guān)企業(yè)家戰(zhàn)略管理思想研究的空白。本研究參照企業(yè)生命周期理論,并根據(jù)企業(yè)家精神[11]、企業(yè)戰(zhàn)略選擇[12]、多元化戰(zhàn)略布局[13]等相關(guān)研究,將卓爾成長歷程劃分為以下不同階段。

(1)創(chuàng)業(yè)積累期(1996～2000年)該階段,卓爾主打?qū)I品牌策劃和媒體經(jīng)營的廣告業(yè)務(wù),深耕湖北本土市場。面對地方官媒的權(quán)威影響力和強勢競爭,如何在無資金、無技術(shù)、無人才的情況下,通過發(fā)揮企業(yè)家精神,堅持專一化戰(zhàn)略和社會性慈善,有效整合資源,帶領(lǐng)卓爾生存下來成為閻志實施戰(zhàn)略管理首先需要解決的問題。

(2)轉(zhuǎn)型擴張期(2001～2004年)該階段,閻志以技術(shù)買斷、跨界并購和資產(chǎn)重組等方式帶領(lǐng)卓爾參與市場競爭:一方面,在廣告業(yè)的核心競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上,轉(zhuǎn)型涉足生物科技、酒業(yè)、教培和紡織業(yè)等不相關(guān)多元化實體經(jīng)濟;另一方面,以產(chǎn)業(yè)投資等戰(zhàn)略性慈善行為回報家鄉(xiāng)。但隨著卓爾退出生物科技等非相關(guān)產(chǎn)業(yè),廣告業(yè)的香港上市計劃擱淺,企業(yè)陷入不相關(guān)多元化戰(zhàn)略困局,如何破局成為閻志面臨的第二次戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)。

(3)高速成長期(2005～2014年)該階段,閻志帶領(lǐng)卓爾差異化選擇產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等重資產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略,先后成功開發(fā)企業(yè)總部社區(qū)和漢口北等標桿項目,并將開發(fā)業(yè)態(tài)擴展到城市綜合體、文旅小鎮(zhèn)、酒店景區(qū)等多元化業(yè)態(tài)。卓爾成功在香港上市后,閻志先后實施了幾個“大手筆”:收購中基通商形成商貿(mào)物流港口產(chǎn)業(yè)鏈布局;股權(quán)收購控股紐交所蘭亭集勢,參股新加坡CIC,利用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)應(yīng)用打造全球數(shù)字貿(mào)易平臺;牽頭成立眾邦銀行,跨界股權(quán)收并購數(shù)個金融供應(yīng)鏈企業(yè)構(gòu)建金融供應(yīng)鏈管理數(shù)字平臺。同期,卓爾還成立了卓爾公益慈善基金會進行適應(yīng)性CSR戰(zhàn)略管理。產(chǎn)城融合多元化戰(zhàn)略和適應(yīng)型CSR戰(zhàn)略的協(xié)同管理成為閻志面臨的戰(zhàn)略管理新課題。

(4)創(chuàng)新發(fā)展期(2015～2019年)該階段,閻志發(fā)揮戰(zhàn)略創(chuàng)新型企業(yè)家精神帶領(lǐng)卓爾繼續(xù)“疾馳”:跨界控股華中數(shù)控進入數(shù)字高端機床和智能制造領(lǐng)域;跨界收購捷克、德國和美國等跨國企業(yè)打造大通航航空工業(yè)制造業(yè);自主研發(fā)成立卓爾信息科技平臺和紡織醫(yī)療板塊,構(gòu)建卓爾企業(yè)科技創(chuàng)新引領(lǐng)的創(chuàng)新競爭力。同期,卓爾設(shè)立的卓爾公益基金會進入價值共創(chuàng)平臺CSR管理階段。至此,互聯(lián)網(wǎng)多元化戰(zhàn)略和平臺型CSR戰(zhàn)略的協(xié)同管理成為閻志戰(zhàn)略管理的新方向。

(5)戰(zhàn)略優(yōu)化期(2020年～至今)該階段,閻志基于卓爾整體產(chǎn)業(yè)生態(tài)進行適配市場變化的戰(zhàn)略調(diào)整:一方面,出售周期長、資產(chǎn)重和回報率低的非核心資產(chǎn),提升集團主營業(yè)務(wù)的抗風險能力;另一方面,積聚優(yōu)勢資源,大力投資符合國家戰(zhàn)略的智能制造和金融供應(yīng)鏈管理,賦能和扶持中小微企業(yè)等利益相關(guān)者共享新貿(mào)易價值。同期,以卓爾公益基金會為代表的CSR管理平臺在全球疫情防控期間,加大慈善捐贈力度履行CSR。由此,數(shù)字供應(yīng)鏈多元化戰(zhàn)略和價值共享型CSR戰(zhàn)略的協(xié)同管理成為閻志戰(zhàn)略管理的新趨勢。

卓爾不同成長階段的多元化戰(zhàn)略選擇與CSR戰(zhàn)略行為見表2。

表2 卓爾不同成長階段的多元化戰(zhàn)略選擇與CSR戰(zhàn)略行為

4 案例分析

4.1 卓爾企業(yè)戰(zhàn)略:多元化戰(zhàn)略

4.1.1創(chuàng)業(yè)積累期(1996～2000年)

在該階段,卓爾選擇了專一化企業(yè)戰(zhàn)略。20世紀90年代中期,閻志將為知名藝人劉德華撰寫傳記——《天若有情》所獲的稿費用以成立卓爾廣告。雖然面臨重重困難,但閻志通過專一化經(jīng)營戰(zhàn)略,以及憑借敏銳的市場洞察力和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)家精神,帶領(lǐng)卓爾廣告迅速崛起成為湖北本土知名廣告企業(yè),具體闡述如下。

(1)合縱連橫資源整合,創(chuàng)新商業(yè)模式20世紀90年代,上百家廠商蜂擁而入中國VCD行業(yè),新科、萬利達和步步高等品牌群雄爭霸。為有效服務(wù)這些客戶,打破強勢媒體的壟斷傳播,閻志自建渠道創(chuàng)立中國第一份VCD行業(yè)?？禫CD周刊》,應(yīng)用“免費營銷”“羊毛出在豬身上,讓狗買單”等互聯(lián)網(wǎng)打法,以專業(yè)化、縱深化優(yōu)勢吸引諸多廠商關(guān)注合作,廣告業(yè)務(wù)量和行業(yè)影響力快速攀升,將一本免費的行業(yè)垂直雜志打造成行業(yè)標桿。隨后,卓爾廣告與國內(nèi)八大家電廠商達成深度協(xié)議:①成為這八大廠商在武漢的廣告代理商,統(tǒng)一策劃統(tǒng)一宣傳,在湖北省率先推出“品牌代理制”;②陸續(xù)買斷《湖北日報》等14家媒體的家電廣告專版代理權(quán)開設(shè)《家電專版》,創(chuàng)新實現(xiàn)客戶和媒體資源的“合縱連橫”新模式。

(2)縱向一體化構(gòu)建廣告服務(wù)價值鏈卓爾通過廣告品牌集中代理、客戶和媒體媒體整合等系列動作構(gòu)建廣告價值鏈服務(wù)競爭力,先后獲得夏新、萬利達、步步高等100多家企業(yè)的邀請進行策劃、設(shè)計、代理和活動發(fā)布等,策劃執(zhí)行了“夏新VCD質(zhì)量與服務(wù)楚天行”等影響湖北乃至全國家電市場的活動,給這些企業(yè)帶來強大品牌提升和巨大的市場效益。閻志秉承“每做一個行業(yè)要成為那一行的專家”的理念,以及堅持帶給客戶卓越價值的服務(wù)宗旨,讓卓爾廣告公司迅速成長湖北本土規(guī)模最大的民營廣告企業(yè)。

4.1.2轉(zhuǎn)型擴張期(2001～2004)

在該階段,卓爾選擇了跨界整合[14]和并購重組多元化戰(zhàn)略,但由于投資缺少產(chǎn)業(yè)鏈邏輯,企業(yè)成長并不順利。彼時,中國VCD行業(yè)經(jīng)歷過萌芽、崛起和狂歡后走向破滅,卓爾的廣告業(yè)務(wù)也受到直接影響,遭遇合同額下降和利潤額下滑的雙重考驗。鑒于此,閻志研判湖北省本土的市場容量無法“養(yǎng)活”國際4A廣告企業(yè),因此,果斷放棄深耕廣告業(yè)。對于未來卓爾如何保持成長的問題,閻志進行深度研究后認為,發(fā)展實業(yè)是拓展企業(yè)發(fā)展空間和實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長的必由之路。

閻志認為,企業(yè)的決策要快速應(yīng)對市場變化,可以“先開槍后瞄準”以減少甄別成本,并通過跨界整合快速進行多元化戰(zhàn)略布局?；诖?卓爾分5個步驟轉(zhuǎn)型擴張到實體經(jīng)濟:①2001年3月,卓爾成立生物產(chǎn)業(yè)股份有限公司,通過購買技術(shù)專利陸續(xù)推出卓爾潔神、洗手液和牙舒3款產(chǎn)品,涉足生物清潔行業(yè);②2002年3月,卓爾參與湖北省第三輪地方國企改革,控股經(jīng)營不善的羅田縣楚鄉(xiāng)酒廠,成立湖北楚鄉(xiāng)酒有限公司,正式進入白酒行業(yè);③ 2002年7月,隨著北京申奧成功和中國加入WTO掀起“學英語潮”和“民辦教育熱”,卓爾憑借黃岡教育王牌資源,快速打造全日制封閉式管理的黃岡外國語高級中學進入教育行業(yè);④2002年12月,卓爾對湖北省紡織企業(yè)原雪龍集團進行改制合并進入紡織行業(yè);⑤2003年5月,卓爾與香港上市業(yè)務(wù)服務(wù)機構(gòu)簽訂協(xié)議書,約定第二年6月卓爾廣告及相關(guān)業(yè)務(wù)以“紅籌”方式在香港創(chuàng)業(yè)板上市。但卓爾首次大規(guī)模非相關(guān)性跨界多元化戰(zhàn)略擴張并不順利,有些產(chǎn)業(yè)因技術(shù)過于超前,體制改革不完善、時機不成熟等原因而夭折,企業(yè)投資邊際收益銳減,上市擱淺,企業(yè)經(jīng)營績效出現(xiàn)負增長。

4.1.3高速發(fā)展期(2005～2014年)

在該階段,卓爾選擇了產(chǎn)城融合開發(fā)多元化戰(zhàn)略,著力構(gòu)建智聯(lián)生態(tài)圈。在此期間,湖北省國企改制和“武漢城市圈”建設(shè)潮開啟,為卓爾解決可持續(xù)性發(fā)展問題提供了良好的外部環(huán)境。閻志吸取之前投資實業(yè)的失敗教訓,主動調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略以適應(yīng)外部環(huán)境變化,發(fā)揮管理創(chuàng)新型企業(yè)家精神,形成國內(nèi)外大循環(huán)背景下的商貿(mào)物流產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)情境下的全球數(shù)字貿(mào)易平臺打造,迅速增強企業(yè)綜合經(jīng)營能力,具體闡述如下。

(1)商貿(mào)物流產(chǎn)業(yè)多元開發(fā)受卓爾的集團總部搬遷工作的啟發(fā),閻志發(fā)現(xiàn)市場存在對總部經(jīng)濟的強大需求。為此,閻志對標考察北京、上海和廣州等城市企業(yè)總部,確定武漢在企業(yè)總部開發(fā)方面存在市場空白,卓爾就此順勢進入產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域。與同時代其他主要以住宅和商業(yè)體開發(fā)為主的房地產(chǎn)企業(yè)家不一樣,閻志選擇的這種開發(fā)模式以產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入為先,企業(yè)總部導(dǎo)入為流量,通過地產(chǎn)開發(fā)將項目開發(fā)、區(qū)域發(fā)展和產(chǎn)業(yè)運營融為一體,形成產(chǎn)業(yè)集群和企業(yè)總部辦公。實踐表明,總部經(jīng)濟開發(fā)的成功讓卓爾一躍成為“中國領(lǐng)先的公用物業(yè)提供商和服務(wù)商”。

總部經(jīng)濟的成功開發(fā),讓閻志意識到城市邊界會隨著產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)入不斷外擴和發(fā)展。在密集考察了阿聯(lián)酋、英、法、德等國家的100多個商品交易專業(yè)批發(fā)市場后,閻志嫁接卓爾紡織工業(yè)的夢想,在“盤龍城國際輕紡工業(yè)城”的基礎(chǔ)上升級打造“中國最好、中部最大專業(yè)批發(fā)市場集群”——漢口北國際商品交易中心。這座落位武漢三鎮(zhèn)之一漢口北部的第四代超級批發(fā)市場商鋪火爆旺銷,在長達10年的開發(fā)周期里形成大批發(fā)、大商貿(mào)、大物流的世界級商貿(mào)物流專業(yè)市場集群。漢口北的建成和成功運營成為卓爾發(fā)展史上的里程碑事件。

(2)打造全球數(shù)字貿(mào)易平臺漢口北的巨大成功推動卓爾在香港證券交易所IPO上市。隨后,卓爾通過全資收購在香港證券交易所上市的中基通商和定增收購在紐約證券交易所上市的蘭亭集序兩家企業(yè),成為湖北省唯一同時擁有兩家港股上市公司和一家美股所上市公司的本土民企。在此輪發(fā)展過程中,卓爾抓住國內(nèi)城鎮(zhèn)化建設(shè)、“互聯(lián)網(wǎng)+ ”和以武漢為中心的長江航運體系建設(shè)的多重風口:對外積極主動擁抱互聯(lián)網(wǎng),參與到國際國內(nèi)雙循環(huán)的大貿(mào)易格局中;對內(nèi)開展組織變革,實行股權(quán)合伙制,新技術(shù)導(dǎo)入線上線下融合,打造符合時代發(fā)展的全球數(shù)字貿(mào)易平臺。具體闡述如下:①漢口北的持續(xù)熱銷帶來現(xiàn)金流劇增,不僅解決了卓爾發(fā)展的資金短缺問題,更為漢口北商貿(mào)物流產(chǎn)業(yè)鏈的全國化復(fù)制增強了信心和提供了資金保障。卓爾先后在天津、沈陽、荊州等城市投巨資打造第五代批發(fā)市場——卓爾電商城。②隨著亞馬遜、阿里巴巴等科技巨頭的迅猛發(fā)展,閻志充分意識到“互聯(lián)網(wǎng)+”的新商業(yè)機會已來,只有以最快的速度全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)才能獲得新一輪的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。鑒于此,卓爾通過與阿里巴巴合作,引入于剛、衛(wèi)哲等知名互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)理人加盟,實行股權(quán)高級合伙制。此外,卓爾還全面引入跨境電商、金融大數(shù)據(jù)、云計算等數(shù)字批發(fā)智能交易技術(shù),構(gòu)建“B2B交易服務(wù)+供應(yīng)鏈服務(wù)+數(shù)字化技術(shù)云服務(wù)“的架構(gòu)體系,形成“線上下單+線下批發(fā)+零售+倉儲物流”的綜合性商貿(mào)物流模式。③經(jīng)過系統(tǒng)的商業(yè)模式更新和智能交易技術(shù)引入,卓爾以“大宗商品”和“批發(fā)市場”兩大交易場景為切入點,依托旗下卓爾購、中農(nóng)網(wǎng)、卓鋼鏈、武漢國際貿(mào)易城為線上線下交易平臺,為合作伙伴提供多品類、全方位的B2B數(shù)字交易服務(wù)。④卓爾控股的新加坡CIC正式上線,向全世界批發(fā)商戶提供大宗交易平臺及一站式物流、通關(guān)、金融等服務(wù),推動全球數(shù)字貿(mào)易平臺建設(shè)。卓爾也陸續(xù)獲得“中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強”和“湖北省民企100強”等企業(yè)榮譽。

4.1.4創(chuàng)新發(fā)展期(2015～2019年)

在該階段,卓爾選擇了互聯(lián)網(wǎng)平臺多元化戰(zhàn)略,著力構(gòu)造智能制造工業(yè)生態(tài)圈。不同于傳統(tǒng)的企業(yè)生命周期理論,經(jīng)歷成熟發(fā)展期的卓爾并沒有進入傳統(tǒng)企業(yè)生命周期理論里的衰退期,而是在閻志的戰(zhàn)略創(chuàng)新型企業(yè)家精神帶領(lǐng)下進入了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的新階段。

隨著全球商業(yè)格局的巨變和國家發(fā)展戰(zhàn)略的升級,面對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深度發(fā)展和大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的廣泛應(yīng)用,閻志深刻認知到企業(yè)只有堅持市場導(dǎo)向原則,選擇適配市場需求的戰(zhàn)略,才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。區(qū)別于同時代其他企業(yè)家“死守”傳統(tǒng)制造業(yè)不愿提檔升級,閻志強化高端產(chǎn)業(yè)研發(fā)投入,通過打造四大創(chuàng)新驅(qū)動增長極提升卓爾的高端智能制造能力。具體表現(xiàn)如下。

(1)跨國收購打造中國通航領(lǐng)導(dǎo)品牌卓爾為填補中國通航市場的空白和實現(xiàn)通航飛機國產(chǎn)化,采用跨國收購的方式,引入歐洲最大輕型飛機制造商捷克領(lǐng)航者公司的技術(shù),并通過全資收購德國挑戰(zhàn)者特級飛機公司,完善了卓爾宇航飛行器整機制造產(chǎn)業(yè)鏈,大幅提升自主研發(fā)創(chuàng)新能力。2022年,卓爾宇航首款全碳纖維復(fù)合材料ZA800輕型運動飛機在湖北成功首飛。該新產(chǎn)品的研發(fā)成功意味著從概念到設(shè)計,從圖紙到樣機實現(xiàn)全程自主研發(fā),整機結(jié)構(gòu)件國產(chǎn)化率100%,填補了湖北省先進復(fù)合材料飛機整機研制領(lǐng)域的空白。此外,卓爾還聯(lián)合美國TFH控股公司成立卓爾航空,力圖成為中國通航產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)航者。

(2)聚焦數(shù)字技術(shù)構(gòu)建信息安全新勢力卓爾信科公司擁有一批從事信息安全與保密、安全可靠替代等領(lǐng)域的專業(yè)化人才,成功推出了互聯(lián)網(wǎng)金融安全、工業(yè)控制安全和安全國產(chǎn)化替代等領(lǐng)域的系列產(chǎn)品。在工程建設(shè)方面,該公司定位為以系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)和技術(shù)服務(wù)為主業(yè)的信息化、智能化和安全化的IT綜合服務(wù)提供商,成功構(gòu)建了涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、運維外包等內(nèi)容的一體化IT服務(wù)體系,為客戶提供全生命周期IT服務(wù)。

(3)賦能華中數(shù)控打造世界數(shù)控裝備企業(yè)隨著國家對工業(yè)母機的高度重視,對高檔數(shù)控機床與基礎(chǔ)制造裝備進行科技專項攻關(guān),卓爾通過在二級市場增持的方式控股華中數(shù)控,增強卓爾“智聯(lián)天下、智造未來”的新發(fā)展戰(zhàn)略落地。華中數(shù)控也因此形成“一核三軍”的發(fā)展戰(zhàn)略:“一核”是指以數(shù)控系統(tǒng)技術(shù)為核心;“三軍”是指從事機床數(shù)控系統(tǒng)、工業(yè)機器人與智能制造、新能源汽車配套與電動化的3個主體產(chǎn)業(yè)。由此,卓爾在數(shù)控系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化智能化、多軸加工、機器人控制、智能決策支持等領(lǐng)域取得了重大技術(shù)突破。

(4)縱向一體化進入大健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域卓爾以傳統(tǒng)棉紡產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ),依托旗下雪龍和玉龍等5家大型棉紡企業(yè),投資啟動10條醫(yī)用口罩和10條醫(yī)用防護服生產(chǎn)線,獲得湖北省藥監(jiān)局批準的二類醫(yī)療器械生產(chǎn)許可證,并取得歐盟CE及美國FDA認證,產(chǎn)品遠銷法國、西班牙、日本、新加坡等國家。目前,卓爾醫(yī)紡?fù)ㄟ^技術(shù)創(chuàng)新和后向一體化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)延伸,向醫(yī)療衛(wèi)生、個人護理、母嬰護理等方向轉(zhuǎn)型升級。

4.1.5戰(zhàn)略優(yōu)化期(2020年～至今)

該階段,卓爾選擇了數(shù)字供應(yīng)鏈多元化戰(zhàn)略。在經(jīng)歷全球重大公共衛(wèi)生事件之后,閻志意識到卓爾的產(chǎn)業(yè)布局大多以勞動密集型和資金密集型為主,面臨轉(zhuǎn)型慢、變革難的特點,需要通過資本賦能和技術(shù)創(chuàng)新進行戰(zhàn)略優(yōu)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

當下,卓爾的戰(zhàn)略優(yōu)化基于外部經(jīng)營環(huán)境導(dǎo)向,選擇通過資本和數(shù)字技術(shù)賦能,讓集團產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和智能化。為了讓卓爾實現(xiàn)數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型,卓爾通過出售港口碼頭、棉花紡織等回報周期長、科技含量低和利潤薄的產(chǎn)業(yè),聚焦優(yōu)勢資源順應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向,向符合市場需求的數(shù)字金融供應(yīng)鏈和智能制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。

為了解決漢口北批發(fā)市場中小微企業(yè)貸款難融資難等共性問題,卓爾通過資本運作系列收并購和數(shù)字金融技術(shù)創(chuàng)新的場景打造,構(gòu)建強大的金融供應(yīng)鏈管理服務(wù)能力。從成立漢口北擔保公司,到陸續(xù)收購嘉實資本旗下嘉實融資租賃、九魚資產(chǎn)管理的全部股權(quán)及嘉實金服的90%股權(quán),再加上卓爾金服的擔保公司、支付渠道公司,以及牽頭成立眾邦銀行,閻志著力構(gòu)建了完善的金融供應(yīng)鏈服務(wù)體系。作為卓爾金融供應(yīng)鏈服務(wù)平臺的眾邦銀行將金融和交易相結(jié)合,使中小商戶可以在交易平臺上實時、無縫享受銀行的專業(yè)金融服務(wù),讓平臺上超過20萬戶的中小微商戶和企業(yè)能夠方便迅速地完成交易共享,成為國內(nèi)B2B領(lǐng)域領(lǐng)先的金融供應(yīng)鏈服務(wù)平臺。

為進一步提升卓爾的智能制造和科技競爭力,卓爾通過加大戰(zhàn)略性技術(shù)的研發(fā)投資提升企業(yè)數(shù)字化和智能化等戰(zhàn)略創(chuàng)新力。例如:卓爾連續(xù)3次定向增發(fā)募集約17億元加大對華中數(shù)控關(guān)鍵數(shù)字機器人技術(shù)升級和工業(yè)產(chǎn)業(yè)化基地的建設(shè);卓爾宇航持續(xù)加大自主研發(fā)投入和創(chuàng)新,獲得發(fā)動機支架和起落架等多項專利;卓爾醫(yī)防也持續(xù)推出新款一次性防護口罩等醫(yī)療用品,提升細菌過濾率;卓爾信科抓住國家“新基建”東風,設(shè)立北京和武漢雙研發(fā)中心,持續(xù)發(fā)力工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)安全領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新。

4.2 卓爾商業(yè)戰(zhàn)略:CSR

4.2.1創(chuàng)業(yè)積累期(1996～2000年)

該階段,閻志將慈善精神植入企業(yè)文化,構(gòu)建家庭倫理型慈善,凸顯企業(yè)家向善特征。

創(chuàng)業(yè)初期,卓爾的產(chǎn)業(yè)單一,規(guī)模較小,創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚,但閻志植根于內(nèi)心的文學創(chuàng)作天性,有意識發(fā)揮創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)家精神,既能保持創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情,又能以社會責任的擔當精神引領(lǐng),讓他從一個小鎮(zhèn)青年成長為湖北民企廣告行業(yè)第一人。創(chuàng)業(yè)伊始,閻志就鄭重承諾,每年將拿出一部分利潤用于慈善捐助,并將“慈善”植入企業(yè)核心文化,構(gòu)建以親情為紐帶,回報“家庭”為目的的家庭倫理型慈善。從1998年開始,閻志開始通過修繕家鄉(xiāng)老屋、鄉(xiāng)鎮(zhèn)道路,修建鄉(xiāng)鎮(zhèn)圖書館和小規(guī)模資助貧困大學生等行動踐行倫理型慈善,贏得地方政府和社會人士對卓爾的尊重,也提升了卓爾品牌在家鄉(xiāng)的知名度和美譽度,為卓爾在后期的實業(yè)多元化打下基礎(chǔ)。

4.2.2轉(zhuǎn)型擴張期(2001～2004年)

該階段,閻志將多元化經(jīng)營與企業(yè)社會型慈善融合,通過多元化產(chǎn)業(yè)投資家鄉(xiāng),支持家鄉(xiāng)發(fā)展,凸顯企業(yè)向善特征。在此階段,閻志發(fā)揮社會創(chuàng)新型企業(yè)家精神,通過將CSR承擔的視角從家庭維度提升到家鄉(xiāng)這個社會概念的層次,企業(yè)嘗試構(gòu)建以鄉(xiāng)情為紐帶,把企業(yè)投資家鄉(xiāng)產(chǎn)業(yè)的多元化戰(zhàn)略布局和回報“家鄉(xiāng)”為目的社會型慈善融合,走出一條企業(yè)向善發(fā)展的新道路。企業(yè)內(nèi)部根據(jù)多元化戰(zhàn)略發(fā)展的需要,主動搭建完善的人才和企業(yè)管理體系,邁向精益管理階段。企業(yè)外部通過回報家鄉(xiāng)的社會性慈善行為與產(chǎn)業(yè)資本跨界收并購的投資行為融合,有效減少了地方政府主管單位的行政管制阻力、契約簽訂信任成本和流程辦理交易成本等,為企業(yè)多元化戰(zhàn)略順利獲取戰(zhàn)略性資源和提升企業(yè)管理能力提供良好的協(xié)同效應(yīng)。PORTER等[15]指出,企業(yè)所開展的慈善活動可以為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢,并使企業(yè)保持與競爭對手不同的差異性。長期而言,只有企業(yè)戰(zhàn)略性社會責任能夠在滿足社會利益的同時,提高企業(yè)的業(yè)績和競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)和社會的雙贏[16]。為此,此階段卓爾企業(yè)社會性慈善行為有助于多元化投資戰(zhàn)略的實施,兩者的協(xié)同效應(yīng)初現(xiàn)。

4.2.3高速發(fā)展期(2005～2014年)

該階段,閻志將鄉(xiāng)村振興與產(chǎn)城融合,產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略型CSR[17]形成,凸顯產(chǎn)業(yè)向善特征。在這個階段,具有企業(yè)家和詩人雙重身份的閻志積極承擔CSR和發(fā)揮管理創(chuàng)新型企業(yè)家精神,通過加強企業(yè)管理創(chuàng)新,從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力配置、資源配給等方面積極參與鄉(xiāng)村振興和慈善捐贈等企業(yè)行為,構(gòu)建企業(yè)和社會共贏的戰(zhàn)略型CSR。PORTER等[18]基于競爭優(yōu)勢理論指出,戰(zhàn)略性CSR,可以像公司其他戰(zhàn)略一樣為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)和社會雙贏。

在國家“萬企幫萬村”的鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略引導(dǎo)下,卓爾依托旗下的卓爾書店、卓爾足球俱樂部、卓爾宇航和卓爾農(nóng)業(yè)等IP產(chǎn)業(yè)賦能,率先在湖北省內(nèi)打造以“文旅農(nóng)體養(yǎng)”模式的產(chǎn)城融合示范小鎮(zhèn),進行全域旅游開發(fā),既能滿足人民對詩和遠方的向往,又能通過卓爾電商平臺,進行鄉(xiāng)村一對一精準幫扶(如萬里茶道源頭的羊樓洞古鎮(zhèn)和孝感卓爾桃花驛小鎮(zhèn)等)。此外,卓爾還開展了大量的社會公益活動,并于2013年4月榮獲第八屆“中華慈善獎”。從2014年開始的卓爾慈善基金會的籌建,標志著卓爾企業(yè)級戰(zhàn)略型CSR已開始形成。

4.2.4創(chuàng)新發(fā)展期(2015～2019年)

該階段,卓爾公益基金會成立,正式標志卓爾開始打造平臺共享型CSR[19],凸顯平臺向善特征。閻志為弘揚卓爾“商道為善”的經(jīng)營哲學,將企業(yè)戰(zhàn)略性CSR行為上升到企業(yè)戰(zhàn)略平臺高度?；诳沙掷m(xù)性發(fā)展理念,2017年卓爾作為發(fā)起者和搭建者成立卓爾公益基金會平臺,有效協(xié)調(diào)平臺內(nèi)不同參與CSR主體的訴求和利益關(guān)系。為滿足平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中不同參與主體的異質(zhì)性價值訴求,維持平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)多元化參與主體之間的綜合價值和共享價值[20],卓爾公益基金會堅持規(guī)范化、法制化和專業(yè)化運作,提升企業(yè)治理透明度,這標志著卓爾平臺共享型CSR登上新臺階。卓爾公益基金會通過平臺運作,廣泛積聚企業(yè)家力量,為國家和社會貢獻了卓爾力量。閻志也因此于2018年11月入選《哈佛商業(yè)評論》中文版發(fā)布的“2018中國百佳CEO”。

4.2.5戰(zhàn)略優(yōu)化期(2020年～至今)

該階段,卓爾通過產(chǎn)業(yè)資本賦能實現(xiàn)價值共益型CSR[21]對戰(zhàn)略優(yōu)化的協(xié)同,凸顯資本向善特征。為了更好地發(fā)揮CSR的價值共益功能,卓爾從產(chǎn)業(yè)鏈打造和資本運作方面進行戰(zhàn)略協(xié)同。在2020年的武漢疫情防控期間,閻志充分發(fā)揮價值創(chuàng)新型企業(yè)家精神,勇?lián)鶦SR,調(diào)動卓爾全球貿(mào)易供應(yīng)鏈資源,通過卓爾公益基金會從國內(nèi)外采購600多萬件醫(yī)療物資,先后在湖北省內(nèi)搶建7家卓爾應(yīng)急醫(yī)院,累計向抗疫一線機構(gòu)捐贈額超1.89億元人民幣。另一方面,卓爾積極進行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整,淘汰或出售投資重、效益低和回報周期長的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),聚焦優(yōu)勢資源加碼國家和地方政府戰(zhàn)略導(dǎo)向的新型產(chǎn)業(yè),提升企業(yè)的科技產(chǎn)業(yè)競爭力。

企業(yè)價值公益型CSR擴展到資本運作,充分體現(xiàn)“資本”善意?！澳鎰菀?順勢要快,保持善意”,這是閻志的資本運作理念與企業(yè)經(jīng)營哲學。閻志認為,即便是掌握了資本運作的規(guī)律,也要強調(diào)從善意出發(fā),把“資本”用好,為實業(yè)和社會服務(wù)。卓爾踐行CSR的價值公益不因疫情的防控而中斷,反而發(fā)揚光大,提升企業(yè)品牌影響力和美譽度。2020年,閻志和卓爾控股榮獲“全國脫貧攻堅獎奉獻獎”、民政部“全國脫貧攻堅先進個人”、第十一屆“中華慈善獎”和湖北省“博愛企業(yè)“稱號等。

5 研究發(fā)現(xiàn)

5.1 企業(yè)家精神對多元化戰(zhàn)略和CSR戰(zhàn)略的機制作用

本研究認為,企業(yè)家精神是植根于企業(yè)家身上的一種敢于冒險、追求創(chuàng)新、遵守契約和履行社會責任的精神總和,也是不斷學習、識別和發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會、優(yōu)化資源配置、降低交易成本和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的經(jīng)營能力。從企業(yè)家閻志對卓爾企業(yè)26年的企業(yè)戰(zhàn)略選擇視角和成長路徑可以發(fā)現(xiàn),企業(yè)家精神對企業(yè)多元化戰(zhàn)略和CSR戰(zhàn)略分別起到“緩沖”和“橋接”的機制作用[22],為企業(yè)贏得產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢和重要的戰(zhàn)略性“資源”,從而識別和挖掘更多商業(yè)機會,不斷優(yōu)化資源配置,降低交易成本,驅(qū)動“雙戰(zhàn)略協(xié)同”持續(xù)增加企業(yè)績效,不斷提高企業(yè)聲譽和可持續(xù)發(fā)展能力。

5.1.1企業(yè)家精神對多元化戰(zhàn)略協(xié)同的“緩沖”作用

多元化戰(zhàn)略的選擇對于企業(yè)而言是一把雙刃劍。一方面,適度多元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)獲得某個領(lǐng)域核心競爭優(yōu)勢,進行可持續(xù)性發(fā)展,規(guī)避經(jīng)營風險,維持和拓展企業(yè)核心競爭優(yōu)勢,獲得更多產(chǎn)業(yè)布局和商業(yè)機會,實現(xiàn)企業(yè)績效的提升;另一方面,過度多元化戰(zhàn)略經(jīng)營也會面臨企業(yè)有限資源分散,管理費用提高和管理效率降低,抑制技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新,產(chǎn)業(yè)協(xié)同成本提高等弊端[23]。為此,適度多元化有助于企業(yè)提高企業(yè)績效,高度多元化降低企業(yè)績效,即企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效呈現(xiàn)倒U形關(guān)系。但企業(yè)如何實現(xiàn)適度多元化戰(zhàn)略選擇對企業(yè)家而言是一個重大命題和挑戰(zhàn)。

對此,閻志的企業(yè)家精神在其中發(fā)揮了重要作用。具體而言,企業(yè)家精神對選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)具有“緩沖”作用:①有助于企業(yè)對外部市場環(huán)境變化更容易做出理性判斷,并及時、快速反應(yīng)進行正確有效的戰(zhàn)略選擇,而不會走反應(yīng)遲鈍或激進的盲目擴張路線;②有助于企業(yè)更容易形成良好企業(yè)形象和增強企業(yè)聲譽,加強消費者的信任認證和企業(yè)合作透明度,降低消費者質(zhì)疑或企業(yè)合作的信息不對稱;③有助于企業(yè)內(nèi)部組織效能和員工滿意度更高,有助于多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,減少內(nèi)部溝通障礙或員工抵觸情緒等;④有助于企業(yè)更加注重管理成本和經(jīng)費的節(jié)約,人才體系搭建、產(chǎn)品成本投入和品質(zhì)的管控,供應(yīng)鏈的高效運營等?？傮w而言,具有企業(yè)家精神的企業(yè)更容易選擇適度多元化戰(zhàn)略,具有更強的戰(zhàn)略選擇和市場風險抵抗能力,更好的企業(yè)合作和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力,更優(yōu)的產(chǎn)品打造和管理能力提升。一言以蔽之,企業(yè)家精神對企業(yè)多元化戰(zhàn)略的弊端起到“緩沖”作用。

5.1.2企業(yè)家精神對CSR戰(zhàn)略協(xié)同的“橋接”作用

本研究認為,CSR戰(zhàn)略是企業(yè)家精神基于企業(yè)家個人特質(zhì)的穩(wěn)定心理和思維模式的外在表現(xiàn),是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的一種有效戰(zhàn)略。企業(yè)家精神通過文化統(tǒng)一、戰(zhàn)略共識、品牌宣傳、信息共享等方式“橋接”CSR戰(zhàn)略,充分提升企業(yè)社會聲譽,整合特殊資源、提升組織能效和政治關(guān)聯(lián)能力,與企業(yè)公司戰(zhàn)略協(xié)同驅(qū)動企業(yè)績效最大化[24]。PORTER等[25]指出,戰(zhàn)略性CSR不僅是一種責任,更是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部價值鏈和外部競爭環(huán)境兩個方面尋求社會責任戰(zhàn)略機會,實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高。顯然,CSR行為是一種能為多元化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營“橋接”外部戰(zhàn)略性資源的有效渠道,有助于企業(yè)獲得戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,CSR跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和更新而變化形成協(xié)同效應(yīng)。

新環(huán)境、新技術(shù)、新市場等出現(xiàn),驅(qū)動企業(yè)家精神引領(lǐng)企業(yè)不斷推動企業(yè)內(nèi)部管理水平和組織效能的動態(tài)提升,契約締結(jié)和履行能力、產(chǎn)品價值和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的有效改進,企業(yè)財務(wù)績效的超額改善。這種多元化戰(zhàn)略的持續(xù)成長路徑也要求企業(yè)家精神“橋接”CSR戰(zhàn)略有效跟隨和持續(xù)更新,為企業(yè)持續(xù)性獲得異質(zhì)性、不可替代性的戰(zhàn)略性資源、良好的企業(yè)聲譽和有效的政治關(guān)聯(lián)等能力提供有力支撐。

5.1.3多元化戰(zhàn)略和CSR戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)雙戰(zhàn)略協(xié)同

通過企業(yè)家精神的機制作用,企業(yè)戰(zhàn)略選擇的多元化戰(zhàn)略與CSR戰(zhàn)略之間形成戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系,這種關(guān)系既不是簡單的先后行動關(guān)系、或隸屬垂直關(guān)系,也不是平行發(fā)展關(guān)系,而是在企業(yè)家精神的機制作用下,在跨越較長企業(yè)生命周期內(nèi)呈現(xiàn)的一種相互關(guān)聯(lián)、相互補充、相互作用和相互依賴的協(xié)同關(guān)系。本研究將其定義為企業(yè)“雙戰(zhàn)略協(xié)同”關(guān)系。這種“雙戰(zhàn)略協(xié)同”關(guān)系推動企業(yè)成長的模式既能有效分工,又能高效協(xié)作,從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實保障。企業(yè)家精神對多元化戰(zhàn)略和CSR戰(zhàn)略的機制作用見圖2。

圖2 企業(yè)家精神對多元化戰(zhàn)略和CSR戰(zhàn)略的機制作用

5.2 多元化戰(zhàn)略與CSR戰(zhàn)略協(xié)同推進企業(yè)成長

通過對卓爾的案例分析,可以發(fā)現(xiàn)閻志始終追求企業(yè)的可持續(xù)成長,秉承企業(yè)家精神對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的驅(qū)動,依據(jù)企業(yè)外部動態(tài)市場環(huán)境變化進行企業(yè)戰(zhàn)略選擇的過程中,將“企業(yè)向上”的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略和“商道向善”的CSR戰(zhàn)略緊密結(jié)合,帶領(lǐng)企業(yè)走出一條以同心多元化戰(zhàn)略為主,CSR戰(zhàn)略為輔的“雙戰(zhàn)略協(xié)同”發(fā)展模式。

5.2.1多元戰(zhàn)略助推企業(yè)可持續(xù)成長

多元化戰(zhàn)略是相對于企業(yè)專一化經(jīng)營而言的,其內(nèi)容包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化、產(chǎn)業(yè)投資的多元化等。當企業(yè)在某一個領(lǐng)域里獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位和核心競爭力后,多元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)規(guī)避市場經(jīng)營風險,充分地利用和延展企業(yè)市場、技術(shù)和資源等優(yōu)勢為企業(yè)贏得更多發(fā)展機會。為適應(yīng)市場環(huán)境的變化,卓爾在廣告領(lǐng)域成為市場第一后,在不同的發(fā)展階段選擇多元化戰(zhàn)略提升企業(yè)戰(zhàn)略競爭力。

動態(tài)能力理論闡釋了企業(yè)在回應(yīng)和創(chuàng)造環(huán)境過程中,如何采取動態(tài)能力來創(chuàng)造和維系相對于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢[26]。卓爾能持續(xù)穿越市場周期的變化實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長,主要得益于閻志發(fā)揮企業(yè)家精神,快速適應(yīng)動蕩的環(huán)境和把握戰(zhàn)略主動權(quán),在企業(yè)內(nèi)部堅持客觀分析和理性市場判斷,持續(xù)組織變革和產(chǎn)業(yè)升級,動態(tài)開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,以多元化經(jīng)營分散經(jīng)營風險和降低交易成本,保持企業(yè)快速適應(yīng)市場變化和內(nèi)外資源配置能力的迭代,進而形成企業(yè)的動態(tài)競爭能力[27]。多元化經(jīng)營使各項業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展,減少內(nèi)部溝通成本,進而提高經(jīng)濟效益,并且能夠降低因行業(yè)生命周期影響帶來的經(jīng)營風險。如果企業(yè)通過多元化實現(xiàn)了績效增長和分擔風險的效果,那么就會加強利益相關(guān)者對于企業(yè)的認同和偏好,進而提高企業(yè)聲譽,促進企業(yè)可持續(xù)成長。

5.2.2CSR戰(zhàn)略為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢

卓爾從企業(yè)創(chuàng)立之初開始,就一直重視慈善文化和CSR戰(zhàn)略的階段性應(yīng)用,并在不同的階段通過CSR戰(zhàn)略行為為企業(yè)提供獨特而稀缺的異質(zhì)性資源、政府補貼優(yōu)惠或政治關(guān)聯(lián)等特殊資源,為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。HUR等[28]研究表明,CSR對企業(yè)品牌公信力和企業(yè)聲譽有直接、積極的影響。當下越來越多的企業(yè)希望通過加大對CSR的踐行力度來提升企業(yè)聲譽,從而獲得競爭優(yōu)勢。彭雪蓉等[29]通過對戰(zhàn)略性CSR的內(nèi)涵和特征進行梳理發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略性CSR最根本的特征是目標二元性:CSR不僅包括企業(yè)對社會的價值創(chuàng)造過程,還涉及企業(yè)通過價值創(chuàng)造實現(xiàn)價值獲取的過程,即通過CSR創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。簡言之,CSR可以被視為建立和維持企業(yè)聲譽的一種戰(zhàn)略性投資。CSR戰(zhàn)略通過協(xié)同多元化經(jīng)營提高企業(yè)聲譽和政治關(guān)聯(lián)能力,提升穿越經(jīng)濟周期的經(jīng)營能力,構(gòu)建了企業(yè)競爭優(yōu)勢。

5.2.3多元化戰(zhàn)略與CSR戰(zhàn)略協(xié)同演化推動企業(yè)持續(xù)成長

從卓爾的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以發(fā)現(xiàn),多元化戰(zhàn)略與CSR戰(zhàn)略呈現(xiàn)相互依賴和協(xié)同發(fā)展的主輔關(guān)系,這種關(guān)系在企業(yè)不同的發(fā)展階段相互補充、互助和協(xié)同,有助于企業(yè)既適配符合市場變化的戰(zhàn)略選擇,也可以獲得有效的資源要素配置,實現(xiàn)企業(yè)知識、技能、有形和無形等資源共享,形成企業(yè)競爭的綜合能力,進而持續(xù)超越競爭對手。

本研究所描述的“雙戰(zhàn)略協(xié)同”是指在企業(yè)家精神的機制作用下,多元化戰(zhàn)略和CSR戰(zhàn)略存在明顯的互聯(lián)互補,相互雙向因果關(guān)系,兩者呈現(xiàn)出一種共生共贏的協(xié)同演化關(guān)系,并在企業(yè)不同發(fā)展階段達到一種相互有序穩(wěn)定的系統(tǒng)狀態(tài)。這樣的一種協(xié)同關(guān)系在企業(yè)跨越長周期的不同發(fā)展階段會形成一種協(xié)同演化關(guān)系。LEWIN等[30]系統(tǒng)性總結(jié)了企業(yè)與產(chǎn)業(yè)協(xié)同演化呈現(xiàn)五大特點:多向因果關(guān)系、多層嵌套性、非線性關(guān)系、正反饋性、路徑依賴性。這種協(xié)同演化關(guān)系既可以出現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間,也可以存在于企業(yè)與環(huán)境、產(chǎn)業(yè)與環(huán)境之間。本研究構(gòu)建的企業(yè)家精神作用下的“雙戰(zhàn)略協(xié)同”機制演化企業(yè)成長模型見圖3。

圖3 企業(yè)家精神作用下的“雙戰(zhàn)略協(xié)同”機制演化企業(yè)成長模型

6 結(jié)論和討論

本研究解讀了閻志的管理思想及企業(yè)家精神在企業(yè)戰(zhàn)略競爭力構(gòu)建過程中所具有的特殊情境價值。研究表明,卓爾在企業(yè)成長不同階段為應(yīng)對市場變化持續(xù)圍繞主業(yè)進行戰(zhàn)略選擇和更新,逐漸形成同心多元化戰(zhàn)略為主的企業(yè)戰(zhàn)略和CSR戰(zhàn)略為輔的商業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成具有卓爾特色的“雙戰(zhàn)略協(xié)同”發(fā)展模式。該模式有力地證明了地方民企通過“雙戰(zhàn)略協(xié)同”可以在動態(tài)市場競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力和稀缺資源,從而深度剖析了閻志獨特的戰(zhàn)略管理思想及其背后的邏輯。

本研究的理論貢獻主要在于:①國內(nèi)外學者目前從多元化戰(zhàn)略、企業(yè)家精神、動態(tài)競爭及CSR戰(zhàn)略等角度對企業(yè)成長的影響做出了卓有成效的研究,并形成了豐富的理論學派,包括企業(yè)成長理論、產(chǎn)業(yè)組織理論、資源依賴理論、企業(yè)動態(tài)能力理論等。然而,這些理論學派對企業(yè)成長動因分析并不一致或略顯片面。為此,本研究創(chuàng)新性地提出一個多元化戰(zhàn)略和CSR戰(zhàn)略“雙戰(zhàn)略協(xié)同”驅(qū)動的企業(yè)成長模型,能夠有效解釋地方民企在企業(yè)不同發(fā)展階段,既選擇適配市場變化的多元化競爭戰(zhàn)略,跨界整合資源或產(chǎn)業(yè)布局持續(xù)構(gòu)建企業(yè)核心競爭力,又主動承擔CSR,為企業(yè)發(fā)展獲取不可替代的、異質(zhì)性稀缺資源和企業(yè)聲譽改善,以及獲得政府或民眾的認可,形成企業(yè)發(fā)展“護城河”,從而整體提升企業(yè)績效。該模型也為后續(xù)的實證研究提供了有意義的方向和研究變量。②從企業(yè)家精神視角創(chuàng)新性提出了企業(yè)家精神作為一種體現(xiàn)企業(yè)家冒險、創(chuàng)新、契約以及履行社會責任的精神和戰(zhàn)略管理能力總和,能對多元化戰(zhàn)略選擇起到“緩沖”作用和對CSR的“橋接”作用,驅(qū)動“雙戰(zhàn)略協(xié)同”推動企業(yè)成長,形成由企業(yè)家精神機制作用“雙戰(zhàn)略協(xié)同”企業(yè)成長的新模型,進而有助于解決地方民企在我國二元經(jīng)濟體制下如何獲得可持續(xù)發(fā)展的動力和路徑問題。

本研究的管理實踐主要在于:①在中國特殊情境的經(jīng)營環(huán)境下,地方民企想要在復(fù)雜多變的市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下追求可持續(xù)性成長,不僅要具備敏銳的市場洞察力主動識別市場機會,通過產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品或地域多元化戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)核心競爭力,還要主動積極承擔CSR,為企業(yè)發(fā)展積累異質(zhì)的、不可替代的稀缺性競爭“資源”,獲得政府及公眾的認可和支持,建立政治關(guān)聯(lián),獲得一些產(chǎn)業(yè)扶持上的傾斜、優(yōu)惠政策及發(fā)展資金的支持[31];②地方民企企業(yè)家除了企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略協(xié)同管理,也要發(fā)揮企業(yè)家精神的“緩沖”和“橋接”作用,對內(nèi)主動進行適配市場變化的戰(zhàn)略選擇、提高契約締結(jié)和履約能力,對外幫助企業(yè)建立和維持好的組織聲譽[32],通過有效的跨界整合形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和供應(yīng)鏈服務(wù)體系,最終構(gòu)成平臺共享共益效應(yīng)。企業(yè)只有具備了綜合性的企業(yè)資源整合能力和動態(tài)競爭能力,才能提高企業(yè)的財務(wù)績效表現(xiàn)和社會福利水平[33]。

7 結(jié)語

本研究也存在以下不足:① 單案例縱向研究具有局限性,不能解釋多元化戰(zhàn)略與CSR的一般性和均衡性互動關(guān)系。未來研究中,可進一步將單案例縱向研究擴展到一個具有類似區(qū)域特征或企業(yè)屬性的群體中研究。②案例企業(yè)早期捐贈及企業(yè)績效等相關(guān)數(shù)據(jù)存在局限性,無法更有效地驗證企業(yè)多元化戰(zhàn)略和CSR對企業(yè)持續(xù)成長的推動作用。未來研究中,可通過地方民企的群體性數(shù)據(jù)來驗證企業(yè)家精神引領(lǐng)的多元化戰(zhàn)略與CSR的中介變量關(guān)系。此外,還需要綜合考慮市場環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略慣性、CSR等因素的交叉影響,識別出企業(yè)成長的價值共創(chuàng)等關(guān)鍵因素,以使研究結(jié)論更加全面和深入。