何強

摘要：當前，人類社會已經(jīng)步入信息時代，信息系統(tǒng)項目在社會生活的各個方面發(fā)揮著越來越重要的作用。本文基于此，從精細化管理、價值流分析、精益求精三個方面，解讀了精益理念的內(nèi)容，分析了信息系統(tǒng)項目管理中的問題，包括管理范圍模糊、管理流程粗放、管理主體混亂、風險管理不足，最后從精益理念出發(fā)，圍繞信息系統(tǒng)項目管理中的問題，提出了針對性的管理策略。

關(guān)鍵詞：精益理念；信息系統(tǒng)項目；風險管理

引言

在信息技術(shù)不斷發(fā)展的今天，信息技術(shù)與各行各業(yè)的融合日益密切，信息系統(tǒng)項目得到了長足發(fā)展，并呈現(xiàn)出集成化、一體化的特點。與一般項目相比，信息系統(tǒng)項目既有一般項目的共性，也有信息系統(tǒng)項目的獨特性，對項目管理要求更高[1]。然而，在實踐層面，信息系統(tǒng)項目管理情況并不樂觀，面臨著多重問題。精益理念是現(xiàn)代項目管理的重要理念，以精細化管理為核心，在信息系統(tǒng)項目管理中具有廣闊的應(yīng)用價值。因此，要立足信息系統(tǒng)項目的特點及管理現(xiàn)狀，加強精益理念在信息系統(tǒng)項目管理中的應(yīng)用，優(yōu)化信息系統(tǒng)項目管理模式，提升信息系統(tǒng)項目管理水平。

1. 精益理念解讀

精益理念源自20世紀80年代豐田公司創(chuàng)立的精益生產(chǎn)方式。20世紀70年代，接連兩次石油危機引發(fā)了嚴重的全球經(jīng)濟危機，豐田公司憑借著以準時生產(chǎn)、全員積極參與改善為核心的精益生產(chǎn)方式，取得了巨大的成功，從而引發(fā)了廣泛關(guān)注，在《精益思想》一書中，美國學者Janes P.Wonack和Daniel T.Jones對精益生產(chǎn)方式進行了系統(tǒng)性研究，并將其從生產(chǎn)經(jīng)驗提升為管理理念[2]。當前，學界關(guān)于精益理念的闡述已經(jīng)非常豐富。綜合前人的研究成果來看，精益理念的內(nèi)容主要有以下三點。

1.1 精細化管理

精細化管理是精益理念的核心內(nèi)容，要求從管理目標出發(fā)，依據(jù)一定的邏輯、標準，對管理對象進行細化，如管理內(nèi)容的細化、管理任務(wù)的細化、管理責任的細化等，將整體的、復雜的、系統(tǒng)的管理對象，細分為一個個具體的管理模塊，再責成專人開展管理活動。精細化管理為精益理念提供了行動方案，是在管理中落實精益理念的必由之路。

1.2 價值流分析

價值流是精益理念的重要內(nèi)容，對項目管理而言，價值流指項目從初始設(shè)計到最終成型的完整過程。價值流與項目流程重疊，精益理念認為項目流程中存在大量錯綜復雜的浪費現(xiàn)象，導致項目成本增高、效率下降，主張從價值流的角度對項目流程進行價值流分析，查找出項目流程中的浪費環(huán)節(jié)，并逐步消除浪費環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)提高效率、節(jié)約成本的目標。

1.3 精益求精

精益理念認為，管理活動是一個長期性、復雜性的過程，受內(nèi)部、外部因素的影響，管理活動中不可避免地會出現(xiàn)各種各樣的問題。精益求精作為精益理念的要點，主張將PDCA循環(huán)納入管理活動中，在管理活動結(jié)束后，結(jié)合預(yù)設(shè)的管理目標，分析、歸納管理中的問題，并提出相應(yīng)的整改建議，為下一階段管理活動的開展提供參考，從而持續(xù)提高管理質(zhì)量[3]。

精益理念的內(nèi)涵、內(nèi)容，使得其在信息系統(tǒng)項目管理中具有巨大的應(yīng)用價值，是重構(gòu)信息系統(tǒng)項目管理模式、提高信息系統(tǒng)項目效率及綜合效益的可靠憑借。

2. 信息系統(tǒng)項目管理問題

2.1 管理范圍模糊

精準界定項目范圍，是項目管理的先決條件。信息系統(tǒng)項目，特別是大型集成化信息系統(tǒng)項目，組織架構(gòu)極為復雜，項目范圍界定難度較高，容易出現(xiàn)范圍不明確的問題。比如，信息系統(tǒng)項目建設(shè)初期，客戶與承建方缺乏深入溝通，客戶未能將需求準確、全面地傳達給承建方，致使承建方對客戶需求的理解存在偏差，對項目范圍的界定產(chǎn)生了負面影響。又如，在項目建設(shè)中，客戶臨時變更需求，使得項目范圍擴大或縮小，給項目管理帶來新的挑戰(zhàn)。此外，承建方未對項目進行分解，也是導致項目管理模糊的重要因素。一些承建方在信息系統(tǒng)項目建設(shè)中，未能從項目的總體要求與結(jié)構(gòu)特征出發(fā)，將項目分解，致使項目籠統(tǒng)、含混，影響了資源配置的有效性。項目范圍模糊對信息系統(tǒng)項目管理有著非常負面的影響，是導致項目進度延遲、項目超支的重要因素。

2.2 管理流程粗放

當前，信息系統(tǒng)項目管理面臨著管理流程粗放的問題。首先，管理流程覆蓋不足。管理流程需要與信息系統(tǒng)項目建設(shè)流程精準銜接，才能發(fā)揮項目管理在信息系統(tǒng)項目建設(shè)中的保障作用。信息系統(tǒng)項目建設(shè)主要包括可行性研究、項目分析、項目設(shè)計、項目實施、項目竣工驗收以及項目運維六個階段[4]。當前，項目管理的重點聚焦于項目設(shè)計、項目實施、項目竣工驗收三個階段，對前期的可行性研究、項目分析以及后期的項目運維缺乏足夠的關(guān)注，影響了信息系統(tǒng)項目管理效果。其次，價值流分析不足。信息系統(tǒng)項目建設(shè)的每個階段，均包含若干個環(huán)節(jié)。承建方需要進行價值流分析，剔除浪費環(huán)節(jié)。但在實踐中，不少承建方缺乏價值流分析的意識，導致信息系統(tǒng)項目建設(shè)中存在大量浪費現(xiàn)象，影響項目的進度與成本。比如，在項目設(shè)計中，缺乏協(xié)同化設(shè)計的機制，導致設(shè)計方案屢次修改。

2.3 管理主體混亂

承建方是信息系統(tǒng)項目管理主體，而管理主體自身的混亂，也是信息系統(tǒng)項目管理中的典型問題。

首先，組織架構(gòu)不合理。一些承建方僅設(shè)立了項目組，并沒有合理劃分管理層次，且未從分工、合作的角度出發(fā)，對項目組進行合理設(shè)置，嚴重影響了信息系統(tǒng)項目建設(shè)的秩序，不利于信息系統(tǒng)項目的如期交付。

其次，權(quán)責劃分不明確。信息系統(tǒng)項目管理是一項整體性工程，需要項目組全體人員參與其中，合理劃分權(quán)責，這是信息系統(tǒng)項目管理有效、有序開展的內(nèi)在要求。但在實踐中，信息系統(tǒng)項目管理的權(quán)責劃分并不明確，增加了項目管理中推諉扯皮的風險。

最后，制度建設(shè)滯后。不少承建方在信息系統(tǒng)項目管理中，仍然停留在口頭管理的階段，由項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)各項工作的開展，制度建設(shè)較為滯后。制度建設(shè)的缺失，使得信息系統(tǒng)項目管理存在很大的隨意性，不利于建設(shè)目標的實現(xiàn)。

2.4 風險管理不足

信息系統(tǒng)項目建設(shè)中存在大量風險，其中，既有來自內(nèi)部的風險，也有外部環(huán)境風險。風險管理是信息系統(tǒng)項目管理的重點內(nèi)容，然而，當前信息系統(tǒng)項目管理卻存在風險管理不足的問題。首先，風險意識薄弱。一些承建方在項目管理中缺乏足夠的風險意識，將項目設(shè)計、實施階段暴露出來的風險，視作偶發(fā)性事件，未采取有效的應(yīng)對措施，致使風險逐漸加大，最終對項目產(chǎn)生嚴重危害[5]。其次，風險管理能力低下。風險點的識別與評估是信息系統(tǒng)項目風險管理的基礎(chǔ)性內(nèi)容，部分承建方風險管理能力較弱，在風險點的識別中缺乏全面性，也不善于利用先進的風險評估方法開展風險點的評估，由此導致的結(jié)果便是風險管理難以有效開展。最后，缺乏應(yīng)急預(yù)案。風險一旦發(fā)生，輕則影響信息系統(tǒng)項目的進度，重則導致信息系統(tǒng)項目推翻重來，而承建方并沒有匹配的應(yīng)急預(yù)案。

3. 精益理念下信息系統(tǒng)項目管理策略

3.1 明確項目管理范圍

明確項目管理范圍是精益理念下信息系統(tǒng)項目管理的第一步，對此，要從以下三個方面出發(fā)采取措施。

3.1.1 做好項目啟動之前的充分溝通

項目立項后，承建方應(yīng)主動與客戶進行深入、細致的溝通，將客戶各項需求全面記錄下來，形成文件檔案，并反饋給客戶，待客戶確認無誤后，再確定項目的基本范圍，最大限度減少因溝通不足而導致的誤差。

3.1.2 防范項目中的變更

客戶提出的新需求，是導致項目變更的主要因素。承建方要審慎看待新需求的合理性以及新需求與原項目方案的兼容性，及時向客戶反饋。對可能引起項目重大變更的需求，承建方要明確告知客戶可能引發(fā)的風險，如進度延遲、成本超支等，并在商量一致的情況下，重新調(diào)整項目方案。

3.1.3 做好項目分解

如前所言，精細化管理是精益理念的核心內(nèi)容，要將精細化管理納入信息系統(tǒng)項目管理中，采用WBS工作分解結(jié)構(gòu)，將信息系統(tǒng)項目分解為若干個既有獨立性，又有內(nèi)在聯(lián)系的小項目，確定好每個小項目的范圍，責成專門主體完成小項目的建設(shè)，有條不紊地推進項目[6]。

3.2 優(yōu)化項目管理流程

粗放式的項目管理流程對信息系統(tǒng)項目管理產(chǎn)生了非常負面的影響，對此，要從以下兩個方面優(yōu)化項目管理流程。

第一，將管理流程拓展到前、中、后三個階段。以往的項目管理，多聚焦于項目中的管理，如設(shè)計、實施中的管理，對項目前期的論證以及后期的運維缺乏關(guān)注，影響了項目建設(shè)的品質(zhì)。承建方要重視項目的前期管理，一方面，開展好項目可行性論證，從技術(shù)、經(jīng)濟、業(yè)務(wù)等多個方面論證項目的可行性；另一方面，邀請客戶代表共同組建需求分析小組，明晰項目需求，減少項目中的變更問題。同時，承建方也要注重項目的后期管理，將信息系統(tǒng)的運維作為項目管理的重要方面，并根據(jù)信息系統(tǒng)運行情況，修改、完善系統(tǒng)程序[7]。

第二，做好價值流分析。精益理念強調(diào)以最小的投入實現(xiàn)最佳的目標，而基于價值流分析的浪費消除，則是實現(xiàn)此目標的必由之路。承建方要從精益理念出發(fā)，做好項目管理流程的價值流分析工作，剔除項目管理流程中的浪費環(huán)節(jié)，凸顯項目管理流程的價值屬性，從而提高項目管理的綜合效益。

3.3 加強管理主體建設(shè)

針對管理主體中存在的問題，要以精益理念為指導，從三個方面加強管理主體建設(shè)。

3.3.1 健全組織架構(gòu)

承建方要推行項目管理委員、項目組、項目小組三層次的管理架構(gòu)，項目管理委員會統(tǒng)籌負責項目的設(shè)計、建設(shè)、管理，并對項目建設(shè)開展監(jiān)督、考核工作。項目組是項目建設(shè)的具體實施主體，由項目經(jīng)理負責，主要職能是將項目建設(shè)方案落地，并做好資源的優(yōu)化配置。項目小組為具體職能的負責者，如設(shè)計組負責項目的設(shè)計、實施組負責項目的開發(fā)、市場組負責與客戶的溝通等。

3.3.2 明確明晰權(quán)責關(guān)系

根據(jù)精益理念，將項目分解，明確各主體如小組、個人在項目建設(shè)與管理中的權(quán)責，遏制項目管理中推諉扯皮的現(xiàn)象，提高項目管理的針對性。

3.3.3 加強制度建設(shè)

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，制度建設(shè)是精益理念下信息系統(tǒng)項目管理的根本保障。承建方一方面要加強項目組工作制度建設(shè)，提高項目組工作的規(guī)范化、標準化水平；另一方面也要做好管理制度建設(shè)，如項目設(shè)計管理制度等，為管理主體開展項目管理工作提供依據(jù)。

3.4 提高風險管理能力

風險管理層面的問題，是當前信息系統(tǒng)項目管理中的一大癥結(jié)，嚴重影響了信息系統(tǒng)項目的綜合效益。因此，提高風險管理能力就成為精益理念下信息系統(tǒng)項目管理的必然要求。

首先，提高風險管理意識。信息系統(tǒng)項目建設(shè)中存在大量風險，這些風險具有客觀性、多樣性、危害性的特征。承建方要提高風險管理意識，將風險管理作為信息系統(tǒng)項目管理的重要方面。

其次，加強風險點的識別與評估。在風險點的識別中，要以全面性、針對性為原則，將信息系統(tǒng)項目管理中的所有風險點均識別出來，如設(shè)計階段的風險點、實施階段的風險點等，形成信息系統(tǒng)項目管理風險體系。在風險點評估中，要加強現(xiàn)代風險評估方法在風險點評估中的應(yīng)用，依據(jù)風險點的發(fā)生概率以及危害程度，對風險點進行分級，篩選出關(guān)鍵風險點，明確風險管理的重點。

最后，出臺應(yīng)急方案。依托信息技術(shù)，構(gòu)建風險預(yù)警模型，將風險管理的重點從事后應(yīng)對轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑胺婪?，同時，出臺應(yīng)急方案，在風險發(fā)生后，及時啟動應(yīng)急方案，著力降低風險對信息系統(tǒng)項目的影響。

結(jié)語

當前，信息系統(tǒng)項目建設(shè)取得長足進展，也面臨著多重問題，而管理層面的問題是影響信息系統(tǒng)項目建設(shè)質(zhì)量的重要因素。源自日本車企豐田的精益理念，在信息系統(tǒng)項目管理中有著巨大的應(yīng)用價值。對此，要從明確項目管理范圍、優(yōu)化項目管理流程、加強管理主體建設(shè)、提高風險管理能力四個方面采取策略。

參考文獻：

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[7]譚君楊.項目管理在計算機信息系統(tǒng)集成中的應(yīng)用研究[J].信息與電腦（理論版），2020，（6）：13-15.

作者簡介：何強，本科，研究方向：信息系統(tǒng)項目管理。