□ 西安 衛(wèi) 星

一、引言

為了與國際建設(shè)市場接軌，國內(nèi)的工程建設(shè)項目逐漸引入了EPC管理模式。由于EPC項目具有工程規(guī)模大、建設(shè)周期長、建設(shè)過程中變化多的特點，因此在運用這類管理模式的時候，暴露出來許多問題，特別是總承包單位在進(jìn)行造價管理時發(fā)現(xiàn)項目竣工時的工程建設(shè)成本與預(yù)計成本之間出入較大。為保障總承包單位的應(yīng)得利益，需要對整個項目工程進(jìn)行造價控制管理。根據(jù)相關(guān)資料和現(xiàn)場施工經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，作為EPC項目的總承包企業(yè)，需要重點關(guān)注工程項目建設(shè)過程中的設(shè)計和施工階段的造價控制。在綜合分析了大量工程實踐經(jīng)驗和文獻(xiàn)資料后，得出如下結(jié)論：一是在項目設(shè)計階段，要針對工程建設(shè)項目制定不同設(shè)計方案，并建立指標(biāo)評價體系，選出最優(yōu)設(shè)計方案；二是在施工階段，要注意控制物資采購的價格、工程變更和簽證的數(shù)量以及分包單位簽證的管理工作。在對實際的EPC工程建設(shè)項目進(jìn)行造價控制時，可考慮本文提出的造價控制方法和措施。近年來，隨著我國工程建設(shè)與國際市場的接軌，對應(yīng)的工程管理模式也在不斷改進(jìn)。EPC模式是當(dāng)前國際工程領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用較多的管理模式，為了適應(yīng)國際市場，在我國的工程建設(shè)領(lǐng)域也在不斷引進(jìn)這種新的管理理念。EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是指將工程建設(shè)過程中的設(shè)計、采購、施工這幾個環(huán)節(jié)高度集中化，統(tǒng)一發(fā)包給承包單位，這種管理模式使得建設(shè)過程中的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，有效地解決了傳統(tǒng)管理模式中因設(shè)計、采購、施工這幾個環(huán)節(jié)相互獨立、脫節(jié)引起的一系列問題，降低了工程成本，提高了建設(shè)效率。但是，適用于EPC管理模式的工程項目，一般具有規(guī)模大、建設(shè)周期長、可變因素多等特點，這就給工程造價控制帶來了極大的困難；且由于項目變動大，使得成本不好控制，容易發(fā)生成本超支的現(xiàn)象。這就要求我們在進(jìn)行造價控制和管理的時候，要充分考慮工程建設(shè)中各種可能出現(xiàn)的問題，且同時要具備完善的成本控制機(jī)制和工程造價風(fēng)險管控體系，著眼于整個工程項目，做好全局把握，以確保項目的整體效益。本文對現(xiàn)有的文獻(xiàn)資料進(jìn)行充分分析，同時結(jié)合自身項目管理經(jīng)驗，總結(jié)出EPC項目造價控制過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題和困難，并針對這些問題給出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以便在實際工程中遇到類似問題時進(jìn)行參考。

二、EPC總承包項目造價控制中的常見問題及原因

EPC總承包項目其優(yōu)勢之一就是邊設(shè)計、邊施工，從而縮短工期，但這也導(dǎo)致了招投標(biāo)階段往往沒有施工圖紙和準(zhǔn)確的工程量清單，這是造價控制的風(fēng)險點，也是產(chǎn)生糾紛的主要原因。一個工程項目的完整建設(shè)過程包括可行性研究、現(xiàn)場勘測、設(shè)計、施工等階段，每一階段對工程項目造價控制的影響程度均不相同。對于項目總承包方來說，一般是從施工圖的設(shè)計開始的。因此，在進(jìn)行工程造價計算時，從設(shè)計階段就需要注意控制，以確保計算結(jié)果的準(zhǔn)確性。根據(jù)實際工程建設(shè)經(jīng)驗和相關(guān)文獻(xiàn)資料可知，在EPC總承包項目的不同建設(shè)階段，影響工程造價的原因不同。

1.前期調(diào)研階段。站在建設(shè)單位項目管理的角度上，根據(jù)以往的工程建設(shè)經(jīng)驗，前期調(diào)研不足、信息不充分是導(dǎo)致工程整體造價估算結(jié)果嚴(yán)重偏離實際情況的主要原因，這主要是前期調(diào)研過程中沒有明確投資目標(biāo)、功能定位以及項目研究不深入、概預(yù)算測定不細(xì)致等因素造成的。

2.設(shè)計階段。工程設(shè)計階段是影響工程造價準(zhǔn)確的關(guān)鍵階段，這一階段決定了工程建設(shè)項目能否取得理想化的經(jīng)濟(jì)效益。如果這一階段沒有對現(xiàn)場情況進(jìn)行實地踏勘、充分掌握實際情況以及對工程項目的功能定位沒有理解到位就會導(dǎo)致設(shè)計結(jié)果與實際不相符的情況。根據(jù)工程領(lǐng)域的一些經(jīng)驗和相關(guān)資料來看，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因有兩個：①設(shè)計單位過于呆板，嚴(yán)格按照相關(guān)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計而沒有注意對工程造價進(jìn)行控制。②由于造價人員沒有與設(shè)計人員充分溝通并前往工程現(xiàn)場去具體了解和掌握工程項目的實際情況，僅憑經(jīng)驗和造價系統(tǒng)內(nèi)的一些固定工程定額子目進(jìn)行套用，不是工程實際消耗情況，常導(dǎo)致實際價格與編制的清單價格之間存在一定的誤差。最終導(dǎo)致方案不合理、不科學(xué)，不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。

3.施工階段。施工階段EPC總承包項目造價控制的重點，主要涉及材料設(shè)備采購、分包工程造價控制、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理等。①材料、設(shè)備價格控制。一是受市場和相關(guān)政策的影響，常常出現(xiàn)材料、設(shè)備、構(gòu)配件價格等人工成本費用出現(xiàn)較大的變化，給工程造價帶來較大挑戰(zhàn)；二是采購方式的選擇，保證材料、設(shè)備質(zhì)量，控采購價格制；三是物資到場時間的安排如未做到科學(xué)合理，則可能避免造成窩工，從而增加相關(guān)費用。

②分包工程造價控制。由于EPC總承包項目的特殊性，項目招標(biāo)依據(jù)一般為初步設(shè)計，中標(biāo)后中標(biāo)單位才開始進(jìn)行施工圖設(shè)計工作。故總承包單位投標(biāo)時無明確、具體的工程量可依據(jù)，這將造成投標(biāo)工程量與施工圖工程量（分包工程量）之間產(chǎn)生差異，這給分包工程造價控制帶來了困難。

③設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的管理。由于項目現(xiàn)場情況的復(fù)雜多變或者建設(shè)單位臨時改變設(shè)計意圖，進(jìn)而導(dǎo)致的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。并且變更和簽證的管理工作如做不到位，將給后期分包結(jié)算工作帶來麻煩，進(jìn)而影響工程造價控制。

④施工工期及質(zhì)量對工程造價控制的間接性影響。總承包合同一般對工期有明確要求，并同時約定了工期獎罰標(biāo)準(zhǔn)。如工期控制不合理，超出約定工期，首先面對的將是延期考核。同時眾所周知，工期越短，則工程建設(shè)成本越低，如工期拖延，將產(chǎn)生額外的成本；質(zhì)量方面，當(dāng)工程出現(xiàn)質(zhì)量問題時，一般采取的措施是返工或者維修，這樣不僅產(chǎn)生了額外的建設(shè)成本，還阻礙了工程進(jìn)展，增加工期。因此，在工程建設(shè)過程中要嚴(yán)格把控工程質(zhì)量及進(jìn)度。

4.結(jié)算階段。工程結(jié)算也是總承包單位造價控制的重要階段，如果結(jié)算工作不利，將直接造成總承包單位利益收到損失。EPC總承包項目較為特殊，合同計價方式以固定總價居多，且合同簽訂時項目一般處于初步設(shè)計階段，執(zhí)行過程中，施工圖與初步設(shè)計存在一定偏差是合理的，最終應(yīng)以實現(xiàn)合同約定的產(chǎn)量或生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。但往往合同實際執(zhí)行過程中，竣工結(jié)算階段建設(shè)單位會要求盤點實際工程量，并按實際工程量來結(jié)算，就是常說的“打開結(jié)算”，并且工程項目中增加的部分造價（設(shè)備、建安工程量等）很難得到建設(shè)單位的認(rèn)可，進(jìn)而導(dǎo)致減少部分的造價被直接扣掉，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的應(yīng)得利益。但是目前形勢下，往往迫于合作關(guān)系，特別是集團(tuán)公司內(nèi)部項目，此現(xiàn)狀很難得到改變。

三、EPC總承包項目造價控制措施與對策

1.設(shè)計階段的造價控制。行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，從整體項目管理角度出發(fā)：初步設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為75%~95%；技術(shù)設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為35%~75%；施工圖設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為25%~35%；到了施工階段，影響工程造價的可能性為10%。可見EPC總承包項目中，設(shè)計是造價控制的基礎(chǔ)。

在設(shè)計階段，方案的選擇十分重要，關(guān)系著后續(xù)整個工程的效益。因此，選擇一套最優(yōu)的設(shè)計方案對設(shè)計階段的成本控制有著至關(guān)重要的作用。在選擇設(shè)計方案的時候，首先要根據(jù)項目的前期調(diào)研情況，結(jié)合投資限額、功能需求、相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范設(shè)計不同方案，然后從中挑選出明顯不符合要求的一些設(shè)計方案，再咨詢相關(guān)專家或其他咨詢機(jī)構(gòu)建立一套完整的評價指標(biāo)；其次，邀請領(lǐng)域內(nèi)的資深專家或相關(guān)技術(shù)人員按照建立的評價指標(biāo)體系對各方案進(jìn)行打分，確定出綜合效益最高的方案，或者對可以達(dá)到要求但仍有不足之處的方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。特別是在實施前，要組織召開技術(shù)交底會議，認(rèn)真分析設(shè)計方案，對方案中存在的不合理之處要及時指出，把設(shè)計失誤問題降到最低。必要時可利用BIM技術(shù)建立多維模型，這樣可以直觀的檢查設(shè)計方案中存在的缺陷，消除設(shè)計失誤問題，以此不斷優(yōu)化設(shè)計方案，避免因設(shè)計失誤造成工程建設(shè)成本的增加。

2.施工階段的造價控制。作為EPC總承包企業(yè)，在施工階段主要從物資采購和工程分包方面進(jìn)行造價控制。在工程建設(shè)過程中，采購物資和設(shè)備的花費占整個工程項目總成本的60%~70%，物資的價格、質(zhì)量以及供貨的及時性對工程建設(shè)的成本、工期和質(zhì)量有著十分重要的影響，故需要在進(jìn)行物資、設(shè)備采購時做好造價控制管理的相關(guān)工作，具體如下：①制定科學(xué)、合理的物資采購方案。項目經(jīng)理牽頭設(shè)計、采購、施工等部門根據(jù)工程建設(shè)的實際需求制定詳細(xì)、可行的物資需求計劃，采購部門根據(jù)計劃制定采購方案。采取合規(guī)、高效的采購方式，對比不同供貨商的報價，選擇即經(jīng)濟(jì)又能滿足質(zhì)量要求的供貨商進(jìn)行采購。

②建立公透明的采購系統(tǒng)。對負(fù)責(zé)物資采購的人員要加強培訓(xùn)力度，嚴(yán)格控制采購物資的質(zhì)量和價格，防止因物資、設(shè)備的質(zhì)量問題造成工程質(zhì)量、安全和成本隱患。在選擇材料供應(yīng)商的時候，要從多渠道進(jìn)行。對選定的供貨商，要全面審查商家的材料質(zhì)量、資質(zhì)以及信用等。對于供貨商提供的建筑材料，在進(jìn)入施工現(xiàn)場前要組織試驗檢測人員或第三方檢測機(jī)構(gòu)對材料質(zhì)量進(jìn)行檢驗，避免劣質(zhì)材料進(jìn)場影響工程質(zhì)量而造成返工的情況。

③合理安排物資采購、進(jìn)場計劃。根據(jù)項目建設(shè)實際進(jìn)度，動態(tài)調(diào)整安排物資進(jìn)場時間，包括進(jìn)場的時間和數(shù)量，盡可能避免因為采購數(shù)量過多或進(jìn)場時間過早造成的物資堆積，也要避免物資進(jìn)場時間不及時影響工程的進(jìn)度。從而減少因物資造成的保管費用增加或窩工損失。

同時，在施工階段，要嚴(yán)格控制好分包工程的造價控制、變更和簽證的管理工作。具體做法如下：

①做好分包工程造價控制。項目中標(biāo)后，分包工程分包前，總承包單位應(yīng)對擬分包工程進(jìn)行成本測算，合理控制分包價格。對于能夠采用施工圖招標(biāo)的項目，具體精確列出分包工程各項內(nèi)容的詳細(xì)工程量，并編制施工圖預(yù)算，確定分包控制價；對于由于工期等原因，無施工圖或招標(biāo)圖而又必須開展分包工作時，只能依據(jù)初步設(shè)計進(jìn)行招標(biāo)，應(yīng)在分包合同中約定合同價款調(diào)整的條件和范圍，也可于分包工程結(jié)算階段，通過竣工圖預(yù)算的方式進(jìn)行結(jié)算。

②控制工程建設(shè)進(jìn)度。在工程建設(shè)過程中，工程建設(shè)進(jìn)度對工程造價有直接影響。在項目開工前要制定施工進(jìn)度階段性的成本控制管理方案，包括但不限于月計劃、季度計劃和年度計劃。制定的進(jìn)度成本管理方案要與施工進(jìn)度相匹配，以確保對應(yīng)的資源能夠持續(xù)供應(yīng)。除此之外，在編制進(jìn)度成本控制方案時要預(yù)留一定的機(jī)動時間，以確保出現(xiàn)變更時，可以有足夠的時間應(yīng)對。

③做好施工規(guī)劃。在項目開工前，根據(jù)工程項目的實際情況制定好施工規(guī)劃，將整個工程項目劃分為若干個子項工程，各子項工程的項目負(fù)責(zé)人要編制好成本控制方案，這樣可以避免因整體編制方案時沒有注意到的一些問題，達(dá)到精細(xì)化管理的目的。

④控制分包變更和簽證的數(shù)量。由于項目現(xiàn)場情況的復(fù)雜多變，有時也由于建設(shè)單位的設(shè)計意圖的改變，設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。但是變更和簽證就意味著可能產(chǎn)生計劃外支出，故需將變更和簽證控制在合理的范圍內(nèi)?？梢詮囊韵氯齻€方面進(jìn)行：a.減少設(shè)計漏項、錯項，盡可能避免項目實施過程中設(shè)計方案出現(xiàn)大的調(diào)整，這就需要：一是對現(xiàn)場情況有足夠透徹的認(rèn)識，多在現(xiàn)場實地踏勘，充分了解現(xiàn)場實際條件。二是充分領(lǐng)會建設(shè)單位設(shè)計意圖，這在項目執(zhí)行的過程中不斷與建設(shè)單位溝通。b.不同分包單位之間工作界限劃分明確，避免出現(xiàn)因糾紛而關(guān)系到費用的問題。在進(jìn)行項目分包的時候，要作好整體統(tǒng)籌，界定好各家分包單位工作范圍，保證各個分包合同無縫對接，盡可能避免此類簽證出現(xiàn)。c.加強現(xiàn)場施工組織的合理性，避免出現(xiàn)重復(fù)工作和施工單位窩工的現(xiàn)象，有效控制簽證數(shù)量。

⑤做好分包單位簽證管理工作。在進(jìn)行分包單位簽證管理的時候，可按以下方案進(jìn)行：a.工程簽證的內(nèi)容應(yīng)盡量保證詳細(xì)，包括簽證的原因、位置、工程量、日期、所用材料、結(jié)算方式等，簽證單后必須附本次簽證的原始資料，如變更圖紙、工程聯(lián)系單、委托單等。對于一些比較特殊的作業(yè)，如受限于現(xiàn)場條件，需采取額外措施，造成人材機(jī)消耗量遠(yuǎn)大于定額的，應(yīng)附雙方確認(rèn)的施工方案或說明材料。b.現(xiàn)場簽證日期要準(zhǔn)確，現(xiàn)場往往是先干活，后補辦簽證手續(xù)，有時甚至到了收尾階段才集中補辦，這就違背了“材料指導(dǎo)價都是有時間限制”的規(guī)定（因為絕大部分材料價格都是在一直上漲的）。有些分包施工單位故意把完成工程量的時間往后推，在簽證日期上做文章，以獲得不合理的利潤。所以，作為EPC項目總承包單位的現(xiàn)場管理人員要做好相關(guān)記錄，在審核簽證材料時，注意簽證發(fā)生時間。c.定額及有關(guān)文件中已有規(guī)定的項目，不須再另行簽證，如一些費用已包含在綜合取費、其他費中，或已包含在定額或綜合單價中，這部分費用不應(yīng)被認(rèn)可。

⑥其他方面的建議。造價管理是全過程且需要多方參與的，所以建議無論是項目經(jīng)理、設(shè)計人員、造價人員、現(xiàn)場費控人員、現(xiàn)場專工，都應(yīng)加強學(xué)習(xí)、熟悉相關(guān)法律法規(guī)、示范文本等。如招投標(biāo)法、合同法、工程量清單計價規(guī)范、工程總承包相關(guān)法規(guī)及示范文本等。在合同執(zhí)行過程中，可以組織項目成員進(jìn)行合同交底學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)可使項目管理人員充分理解總包、分包合同條款，尤其是有關(guān)工作范圍、變更簽證、支付、費用歸屬等條款。這可以顯著提升項目合同管理水平，為項目順利實施打下了良好的基礎(chǔ)。

3.竣工結(jié)算階段的造價控制。如前文所述，固定總價合同工程竣工階段，由于迫于合作關(guān)系，常導(dǎo)致需要按照建設(shè)單位的要求打開結(jié)算。雖然可能會給總承包企業(yè)帶來一定損失，但可以通過一些有效措施將損失降低，具體如下：①保留建設(shè)單位要求增加的工作的證據(jù)。當(dāng)工程量發(fā)生變化時，特別是增加部分、建設(shè)單位要求增加的工作等及時出具變更、索要簽證（由于固定總價合同，可能會有困難，也要及時留下相關(guān)書面材料，如工作聯(lián)系單、會議紀(jì)要等），為后續(xù)結(jié)算做好準(zhǔn)備工作。②對于非固定總價合同，執(zhí)行過程中更要及時做好變更、簽證材料，以及材料價格調(diào)整準(zhǔn)備工作。③合同簽訂階段，盡可能明確結(jié)算方式，如總價合同因各種原因有可能需要采取“打開結(jié)算”方式進(jìn)行結(jié)算，可針對設(shè)計優(yōu)化約定雙方分成比例。而不是設(shè)計優(yōu)化部分（保證系統(tǒng)功能前提下工程量的減少）的利益全給了建設(shè)單位。④當(dāng)建設(shè)單位和監(jiān)理人員提出變更時，要及時提出索賠意向通知書，防止因為索賠有效期過了而喪失了索賠的權(quán)力。⑤工程實施過程中產(chǎn)生的費用憑證，如中標(biāo)服務(wù)費、安全文明措施、工程保險、設(shè)備監(jiān)造、教育培訓(xùn)等，要予以妥善保管，并報送竣工結(jié)算書時做為附件，防止此類費用原始證據(jù)缺失而被扣款。

四、結(jié)語

在當(dāng)今這個EPC總承包模式風(fēng)靡的時代，作為項目的總承包企業(yè)，在工程的設(shè)計、施工以及竣工結(jié)算階段均面臨著各種各樣的工程造價風(fēng)險。為保證總承包企業(yè)的合理收益，在施工的各個階段必須嚴(yán)格控制造價，在保證工程質(zhì)量的前提下，將工程建設(shè)成本降至最低，以確?？偝邪髽I(yè)能夠獲得預(yù)期的收益。