文/賈昌榮

在企業(yè)搭建的舞臺上，每一個員工都扮演著各自不同的角色，共同推動企業(yè)這部機器良性運轉(zhuǎn)。如果企業(yè)這部機器出現(xiàn)故障，往往是操縱機器的人沒有扮演好自己的角色，沒有正確發(fā)揮應(yīng)有的作用。

什么是角色？亨利?明茨伯格在《管理工作的本質(zhì)》一書中曾這樣定義：“角色就是屬于一定職責或者地位的一套有條理的行為?！蹦敲?，什么又是管理者角色？早在1955 年，彼得?德魯克就提出了“管理者的角色”的概念，他指出，“管理者的角色是指作為一般管理者，他在組織體系內(nèi)從事各種活動時的立場、行為表現(xiàn)等特性歸納”。在此基礎(chǔ)上，可以這樣來定義中層管理者角色：在企業(yè)內(nèi)部，基于工作位置與工作關(guān)系上的行為模式，規(guī)定中層管理者的職業(yè)活動范圍、權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是企業(yè)對中層管理者在其工作崗位上的行為期待。

表面上來看，每個人似乎否都很了解自己，實際并非如此。同理，并非每一個中層管理者都清晰自己的職責，以及自己應(yīng)該做什么，怎樣才能做得更好。如果泛泛地界定中層管理者的角色，可以這樣概括—在下屬面前代表企業(yè)，在上司面前代表下屬，在同僚面前代表部門。但是，這只能說明中層管理者所扮演的是溝通者與協(xié)調(diào)者的角色—這是膚淺的認識，因為中層管理者的角色不僅僅如此。要想真正明確自己所扮演的角色，就要求中層管理者知道自己為何而戰(zhàn)，包括社會期待、企業(yè)期待與自我期待。

明確社會期待，就是要明確中層管理者在各種社會力量面前應(yīng)該扮演什么角色，應(yīng)該發(fā)揮什么作用；企業(yè)期待，則是明確中層管理者在企業(yè)里所應(yīng)扮演的角色及應(yīng)該發(fā)揮的作用；自我期待，就是中層管理者對自己的角色認知、角色預期及角色行為。

只有中層管理者正確認識到企業(yè)期待與社會期待，并正確地建立自我期待，才能成功地扮演好一個卓越中層管理者的角色?？傊袑庸芾碚咧挥兄雷约菏钦l，知道自己是干什么的，才能扮演好角色并更快、更好地“入戲”，展現(xiàn)最佳的工作狀態(tài)，進而出色地完成職能部門的工作任務(wù)。

角色一：資源管理器

企業(yè)的成功依賴于資源能力與業(yè)務(wù)能力，資源能力為業(yè)務(wù)能力提供系統(tǒng)支持，而各職能部門的資源能力決定企業(yè)資源能力。中層管理者就如一個職能部門的中央處理單元，對各種資源進行全面梳理、整合與分配。作為一個職能部門的核心，中層管理者的重要性好比人的大腦一樣，負責資源（人、財、物、信息、技術(shù)、專利、關(guān)系、時間等）的發(fā)掘、整合、利用（分配、交換等）工作，中層管理者就是資源管理器。

實際上，企業(yè)運營“玩”的就是資源，企業(yè)運營需要通過消耗各種資源來獲取產(chǎn)出。企業(yè)是否具備競爭力，關(guān)鍵要看企業(yè)的資源能力，包括自有資源掌控能力、外部資源獲取能力、系統(tǒng)化資源整合能力以及資源充分利用能力。下屬員工辦不成的事，中層管理者卻辦成了，原因就在于中層管理者有更出色的資源整合能力。

筆者曾在一家飲品企業(yè)做管理部門主管，業(yè)務(wù)部門的主管經(jīng)理是一位40 多歲的銷售高手，市場渠道及人脈資源豐富。他所領(lǐng)導的銷售業(yè)務(wù)部有5名銷售員，其中有一名是新手。企業(yè)對銷售員的考核很嚴格，完不成銷售任務(wù)指標就要扣罰當月績效獎金。而這名新手恰恰距達成銷售指標還有一點距離，為此感到很沮喪。業(yè)務(wù)部門主管看在眼里，主動幫這位新手介紹了一個新客戶，圓滿幫助新銷售員完成了任務(wù)，并拿到了績效獎金。他這一招很服眾，也說明了資源能力在關(guān)鍵時刻可以“一招定乾坤”。

中層管理者必須是一個資源管理高手，這也是一種關(guān)鍵能力與素養(yǎng)。只有中層管理者成為真正的資源管理器，才有可能創(chuàng)造高績效。資源管理器的作用主要包括三個層面：第一個層面就是整合資源，降低成本就是提高效益；第二層面是提升資源利用率，使資源價值最大化；第三個層面是防止關(guān)鍵性資源的喪失與流失。關(guān)鍵性資源一旦喪失，必將會給企業(yè)帶來無法估量的損失。

有效的資源管理主要通過四個路徑來實現(xiàn)：

●資源嫁接

資源嫁接體現(xiàn)在很多經(jīng)營環(huán)節(jié)，如嫁接品牌資源、渠道資源、技術(shù)資源、服務(wù)資源等，可以更好地實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)與經(jīng)營管理創(chuàng)新。

●資源互換

合作雙方以自己的資源去交換對方的價值性資源，以彌補自身的資源短板。

●資源共享

進行資源共享，雙方可以根據(jù)實際需要來“各取所需”，互相賦能。

●資源借用

無論是無償借用，還是有償借用，都可實現(xiàn)他人的資源為我所用的目的。

角色二：服務(wù)者

在員工眼里，中層管理者是一個部門的“主人”。但是，真正具有高素養(yǎng)的中層管理者卻不能把自己當成一個部門的“主人”或“土皇帝”。相反，要主動去做部門團隊的仆人，為員工服務(wù)，成為服務(wù)型領(lǐng)導，以此建立權(quán)威與員工信任，打造個人影響力，引導員工為共同目標而努力。

說到這里，讀者或許會感到困惑：既要服務(wù)，又要領(lǐng)導，這不是自相矛盾嗎？對此，對服務(wù)型領(lǐng)導有著深入研究的著名管理咨詢大師肯?布蘭佳感受頗深：“當我提出服務(wù)型領(lǐng)導的時候，人們不是很理解，人們認為‘服務(wù)’和‘領(lǐng)導’這兩個詞是不能聯(lián)系在一起的。不理解的人認為‘服務(wù)’是取悅于人，而我所說的服務(wù)型領(lǐng)導中的‘服務(wù)’并不是取悅的意思。”那么，“服務(wù)型領(lǐng)導”到底是什么樣的？管理大師羅伯特?K.格林里夫給出了定義：“服務(wù)型領(lǐng)導就是能夠?qū)⑺说男枰⒃竿袄嬷糜谧约旱闹?，能夠作為大家的公仆，在群體中處于不顯眼的崗位，默默地為群體的其他成員提供資源和支持，而不祈求他人的承認或答謝。通過不間斷的服務(wù)行為，服務(wù)型領(lǐng)導最終成為能夠決定群體生存的關(guān)鍵人物，并擔當領(lǐng)導職位。”

作為中層管理者，能否創(chuàng)造高績效，最關(guān)鍵的一點就是能在多大程度上釋放員工的能量。任何企業(yè)終極目標的實現(xiàn)，都依賴于高效團隊，而不是依靠某一個或某幾個英雄。中層管理者必須認識到，整個部門團隊也是為你服務(wù)。部門團隊的工作業(yè)務(wù)卓越，意味著你的個人績效突出。整個部門團隊在給你爭光，都在往你臉上貼金。

服務(wù)型中層管理者，必須學會“矮化”自己，學會承認與相信員工的才干，敢于放手讓員工盡情地去發(fā)揮，先讓員工去成功，自己只需做好“幕后英雄”。谷歌的兩位創(chuàng)始人布林、佩奇也成功地運用了服務(wù)型管理模式，放手讓那些才華橫溢的工程師開發(fā)出谷歌地圖、谷歌視頻、谷歌網(wǎng)頁加速器等一系列劃時代的產(chǎn)品，推動公司飛速發(fā)展。通過讓員工感到更有價值、更受贊賞，谷歌的員工滿意度達到了前所未有的水平，業(yè)績增幅高達 37%。員工越有成就，員工就越快樂，就像按下了員工高效工作的快捷鍵。谷歌得出的結(jié)論是，快樂的員工比不快樂的員工業(yè)績高出 12%。

角色三：消防隊長

如今，企業(yè)無時無刻不面對著來自內(nèi)部或者外部的挑戰(zhàn)，各種危機也時隱時現(xiàn)，如夢魘一般纏繞著企業(yè)。國際權(quán)威研究機構(gòu)高德納（Gartner）發(fā)布預測稱：2025 年前全球70%企業(yè)將建立“韌性文化”，并且90%的全球商業(yè)領(lǐng)袖認為組織韌性將是未來商業(yè)中的首要思考內(nèi)容，并且認為有韌性的組織才能基業(yè)長青、蓬勃發(fā)展。組織韌性關(guān)系到企業(yè)應(yīng)對防御與應(yīng)對危機的能力，以及遭受危機打擊后的恢復能力。組織韌性并不是企業(yè)內(nèi)部員工個人韌性的簡單疊加，而主要來自中高層管理人員。企業(yè)高管是組織韌性的倡導者，中層管理者是組織韌性的支撐者，基層員工則是組織韌性的構(gòu)建者，組織韌性是一種合力。

在企業(yè)里，那些高層經(jīng)理把目光更多地集中于戰(zhàn)略決策，雖然也參與企業(yè)的危機管理，但是在關(guān)鍵時刻現(xiàn)身，主要是表達企業(yè)的態(tài)度，而并不是一個戰(zhàn)斗在危機第一線的“消防隊員”。在企業(yè)內(nèi)部，往往會成立危機管理委員會，并制定相應(yīng)的危機管理預案。但是，在具體執(zhí)行上，卻往往采取各司其職、就近滅火的原則。所以，每一個職能部門的負責人—中層管理者，便成了“消防隊長”。當企業(yè)出現(xiàn)險情時，中層管理者要親臨現(xiàn)場甚至親自參與“滅火”。因此說，中層管理者是企業(yè)的“消防隊長”，往往成為撲滅企業(yè)內(nèi)外險情的核心力量。

當企業(yè)出現(xiàn)棘手的問題或遭遇危機時，高層經(jīng)理常常喜歡對中層管理者甩出這樣幾句話：“不難還用你們”“用你們就是要你們解決問題的”……而對于職能部門內(nèi)部的下屬員工，在危急時刻，企業(yè)最需要的、高層經(jīng)理最需要的、合作伙伴最需要的、下屬員工最需要的，是最務(wù)實、最具問題解決力的中層管理者，而不是出現(xiàn)問題就推掉、躲開，甚至是逃避責任。

角色四：家長

日常生活中，家長是一家之主，既是一個家庭的“當家人”，又是家庭成員的監(jiān)護者。中層管理者不但是職能部門的管理者，同時也是決策者，更是服務(wù)者。作為一個職能部門的家長，要承擔起管理部門員工的責任與義務(wù)。這既包括監(jiān)督，也包括控制；既包括獎勵，也包括懲罰；既包括關(guān)懷，也包括批評；既包括支配，也包括服務(wù)……不過，雖然是家長，但卻并不意味著要搞“家長制”。

所謂家長制，即中層管理者獨掌大權(quán)，在部門事務(wù)中居絕對支配地位，其他成員都要絕對服從他。下屬員工服從管理確有必要，但應(yīng)建立于民主管理的基礎(chǔ)之上。中層管理者扮演家長的角色，旨在于打造一個基于家庭般溫情的人性化、民主化與和諧化的團隊。

法國作家拉封丹寫過一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣吹掉。北風使勁地吹，結(jié)果行人把大衣裹得更緊了。南風則徐徐吹動，行人于風和日麗中，開始脫掉大衣……北風和南風的目標都是吹掉行人的大衣，但由于方法不同，結(jié)果卻大相徑庭。用在管理上，則是強調(diào)溫情管理，要求中層管理者要尊重和關(guān)心下屬，多點人情味兒，給予下屬家庭般的溫暖。

作為家長，要做一個規(guī)劃設(shè)計者，規(guī)劃好一個部門的美好藍圖；作為家長，要做一個組織管理者，來共同努力完成部門的工作目標；作為家長，關(guān)鍵時刻要敢于決策，為大家明確行動的方向；作為家長，要拿出人性與親情，讓部門這個家庭感受到溫暖；作為家長，要履行監(jiān)護義務(wù)，確保員工的生命安全；作為家長，要教育訓練部門成員，改善態(tài)度、提升素質(zhì)與能力，在工作崗位上獲得成長；作為家長，要善于言傳身教，要勇于垂范。

其實，中層管理者只有善于同家庭成員共舞，才能更好地共同完成目標與使命，而不是脫離團隊孤軍奮戰(zhàn)。海底撈董事長張勇深諳家庭親情對員工的激勵作用，他說：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客身上。”

角色五：樂隊指揮

樂隊指揮是樂隊的靈魂人物，要靠他的雙手來指揮樂師們把潛能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，并演奏出委婉動人的樂曲。否則，就是毫無章法的樂音或擾人的噪音。樂隊指揮憑借高超的溝通語法，以及卓越的音樂素養(yǎng)，讓樂隊發(fā)出他心目中理想的樂音。

與此相類似，在企業(yè)里，中層管理者也要扮演好樂隊指揮的角色，做和諧的使者，為創(chuàng)造三方面和諧不遺余力：第一，企業(yè)高層與基層之間和諧。企業(yè)高層尤其是企業(yè)老板，與基層員工的矛盾永遠存在。中層管理者必須從中“和泥”，努力消解來自企業(yè)高層與基層員工的沖突與對立。第二，各職能部門之間和諧。不同部門之間，既是合作者，又是競爭者。不同部門之間，作為不同的職能團隊，既相互聯(lián)系、相互依存、相互制約，又可能存在沖突與對立。所謂團隊沖突，就是兩個或兩個以上的團隊在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。第三，部門團隊內(nèi)部和諧。這主要包括兩個層面：一是中層管理者與下屬之間和諧；二是部屬之間和諧，能夠和平相處。

家和萬事興，只有和諧，才有職能部門績效最大化，乃至企業(yè)整體績效最大化。如果存在著惡性的矛盾、對立與沖突，就必然會發(fā)生“內(nèi)耗”，進而產(chǎn)生內(nèi)耗成本，這是企業(yè)最大的成本。但是，沖突與對抗終究會發(fā)生，任何一家企業(yè)都無法消滅或規(guī)避。此時，中層管理者就需要扮演好樂隊指揮的角色，消除各種不和諧的雜音。除了用制度約束來加以規(guī)避，更重要的是強化成員之間的共生關(guān)系，用一個統(tǒng)一的目標來相互理解與包容。理性的中層管理者一定要認識到，有些沖突是良性的，一定要善加利用。就如兩個人奏樂，不諧和的音調(diào)混在一起會難于欣賞。但是，可考慮把他們調(diào)整到諧和的音調(diào)上來，或者善意提醒“問題方”放棄堅持，告訴他問題在哪里或錯在哪里，或者重新整合沖突各方的優(yōu)勢以發(fā)出和諧音，和而不同也是一種管理境界。

角色六：教練員

對員工來說，最好的培訓師就在身邊，好的中層管理者是“貴人”。中層管理者的一言一行都對下屬員工起到言傳身教的作用。并且，擁有良好職業(yè)素養(yǎng)的中層管理者，更可以從員工態(tài)度、知識、能力等方面來全方位地提升員工的綜合素養(yǎng)。這對于員工來說極具吸引力，因為員工能夠留下并努力工作，不僅僅是為工資、職位，還有一個非常關(guān)鍵的因素—跟著自己的領(lǐng)導能夠?qū)W到東西。

《哈佛商業(yè)評論》雜志曾刊載過一篇名為《別讓猴子跳回背上》的文章，該文講述的是經(jīng)理人接受了本該由下屬采取的行動（猴子），結(jié)果經(jīng)理人背上了猴子之后，無法很好地管理自己的時間，也無法很好地授權(quán)和賦能。中層管理者就是這樣，如果你不向教練學習，不掌握教練的技術(shù)，就一直是運動員的角色，帶不好下屬就會被活活累死。作為中層管理者，要扮演好教練的角色，不是親自上場跟下屬爭鋒芒或捆綁作業(yè)，而是帶領(lǐng)團隊成員取得成果，讓下屬不斷成長。在工作中，給他人機會并成就他人是中層管理者的核心管理工作，教練角色就是帶教和輔導下屬。

可見，中層管理者必須扮演好培訓教練角色，并全力支持下屬員工去實現(xiàn)工作目標乃至獲得成功。教練的本質(zhì)是幫助、指導、培訓、激勵下屬員工，進而促進部門團隊創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，或者說使組織資源的價值最大化。說到這里，中層管理者或許會倍感困惑：既然如此，我究竟是教練、管理者，還是領(lǐng)導？答案很簡單，首先是團隊教練，其次是部門管理者，最后才是領(lǐng)導?；蛘哒f，先教，再練，后管。其實，這其中蘊涵著很強的邏輯性：先教后用—先做教練，培養(yǎng)員工，再做領(lǐng)導；先因后果—先保證過程，再追求結(jié)果；先知后行—先理解本質(zhì)，后貫徹執(zhí)行；先事后人—先做修正，后行獎懲。因此，企業(yè)需要具有高職業(yè)素養(yǎng)與強作訓能力的中層管理者來執(zhí)掌一個職能部門。

一只獅子當領(lǐng)導，可以把羊群變成獅群，而一只羊做領(lǐng)導，則會把獅群變成羊群。沒有無用之兵，只有無為之將。一個職能部門強與弱，關(guān)鍵要看中層管理者怎樣教、怎樣帶和怎樣管。