文/殷悅

近些年，受阿里、華為、百度、小米、知乎等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在績(jī)效管理中使用OKR 獲得成功的影響，越來(lái)越多處在管理變革中的傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛嘗試用OKR 代替KPI，但這種跟風(fēng)式的變革導(dǎo)致失敗的案例不在少數(shù)。究其原因在于OKR 和KPI 各有優(yōu)勢(shì)和適用性，而這些組織沒(méi)有找到符合自身實(shí)際、適合自身發(fā)展的績(jī)效管理辦法，應(yīng)用于實(shí)踐最終導(dǎo)致與初衷背道而馳。故本人希望通過(guò)對(duì)OKR和KPI 的特點(diǎn)分析和融合研究，設(shè)計(jì)出OKR+KPI績(jī)效管理優(yōu)化辦法，充分發(fā)揮OKR 和KPI 的組合優(yōu)勢(shì)，從而促進(jìn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃的落地和目標(biāo)任務(wù)的達(dá)成。

OKR 和KPI 各有千秋

●OKR 的特點(diǎn)

OKR 是Objectives and Key Results 的英文縮寫(xiě)，譯成中文是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，Objectives 即目標(biāo)，Key Results 即關(guān)鍵成果。OKR 是一種組織可以跟蹤目標(biāo)及目標(biāo)完成進(jìn)展?fàn)顩r的管理工具。杜爾在《這就是OKR》一書(shū)中將OKR 定義為是確保將組織的全部力量完全聚焦于實(shí)現(xiàn)對(duì)所有人都重要的目標(biāo)的一套管理方法。

OKR 的核心價(jià)值主要在于三個(gè)方面：一是聚焦重點(diǎn)，組織和員工共同制定目標(biāo)，確保上下目標(biāo)一致；二是高效協(xié)作，注重溝通，更能激發(fā)組織熱情和智慧；三是鼓舞人心，OKR 強(qiáng)調(diào)自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“要我做”到“我要做”。

OKR 的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在明確目標(biāo)、強(qiáng)化溝通、關(guān)注過(guò)程、強(qiáng)調(diào)內(nèi)驅(qū)，缺點(diǎn)主要是OKR 對(duì)員工素質(zhì)要求較高、溝通成本較高。OKR 的優(yōu)點(diǎn)決定了OKR 主要適用于創(chuàng)新型開(kāi)放式的組織，同時(shí)要求組織員工綜合素質(zhì)相對(duì)較高，而且員工要有較高責(zé)任心、有較強(qiáng)的個(gè)人成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)。綜上，OKR 考核的實(shí)質(zhì)是“我要做的事”，其工作思路是首先制定目標(biāo)，確定目標(biāo)的結(jié)果，然后對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核，最后考核目標(biāo)完成情況。

●KPI 的特點(diǎn)

KPI 是Key Performance Indicators 的英文縮寫(xiě)，譯成中文是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解成可量化和能衡量的部門或個(gè)人的關(guān)鍵指標(biāo)，通過(guò)考核關(guān)鍵指標(biāo)完成情況，促成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI 基于“二八原理”，認(rèn)為20%的核心員工創(chuàng)造組織80%的價(jià)值，所以組織要重點(diǎn)抓住20%的關(guān)鍵行為。KPI 一般分為組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其強(qiáng)調(diào)外部驅(qū)動(dòng)，注重外部激勵(lì)和控制導(dǎo)向，是“胡蘿卜+大棒”的管理。KPI 的優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)明確、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性，有助于組織抓住重點(diǎn)，與薪酬直接掛鉤；缺點(diǎn)是KPI 過(guò)多關(guān)注結(jié)果、忽視過(guò)程監(jiān)控，員工被動(dòng)跟從、弱協(xié)同，反應(yīng)遲鈍、不敏捷，指標(biāo)不好量化。KPI 更適用于相對(duì)成熟、穩(wěn)定的組織，或做重復(fù)、非創(chuàng)造性工作的組織。綜上，KPI 考核的實(shí)質(zhì)是“要我做的事”，其工作思路是先確定組織目標(biāo)，然后將組織目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)，再對(duì)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化考核。

OKR 和KPI 的融合創(chuàng)新

對(duì)組織來(lái)講，最重要的是找到符合自身實(shí)際的績(jī)效管理方法。筆者嘗試通過(guò)對(duì)OKR 和KPI 進(jìn)行整合，搭建OKR+KPI 的績(jī)效管理模式，達(dá)到更好提升組織績(jī)效管理水平、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃的目的。

一是視崗位特點(diǎn)分類考核。由于OKR 和KPI 的適用范圍不同，所以在推進(jìn)考核時(shí)要將部門和崗位進(jìn)行分門別類。KPI 適用于具有明確工作任務(wù)、工作成果易量化和工作環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定成熟的部門和崗位，如生產(chǎn)企業(yè)的一線員工、酒店工作的房務(wù)人員，其從事的工作具有明確的業(yè)務(wù)流程和清晰的職責(zé)職能，而且勞動(dòng)成果易統(tǒng)計(jì)量化；OKR 適用于市場(chǎng)化程度高、創(chuàng)新要求強(qiáng)和工作變化復(fù)雜的部門和崗位，如期貨公司的行情分析人員、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的程序開(kāi)發(fā)人員、加工企業(yè)的原料采購(gòu)人員等，采用OKR 會(huì)更好地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

二是視指標(biāo)特點(diǎn)分類考核。與戰(zhàn)略相關(guān)的指標(biāo)主要用OKR，因?yàn)樵擃愔笜?biāo)往往關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的落地，整個(gè)周期很難用定量的KPI 指標(biāo)反映。比如，證券公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型、酒店品牌標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)、重組項(xiàng)目落地等與公司戰(zhàn)略息息相關(guān)的指標(biāo)宜用OKR；而與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的指標(biāo)主要用KPI，因?yàn)樵擃愔笜?biāo)往往反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成效，較易轉(zhuǎn)化為定量的KPI,比如某公司年度利潤(rùn)總額、年?duì)I業(yè)收入、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流、單品銷售收入等。同時(shí)對(duì)于一些需要部門協(xié)作完成、勇于自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)，在考核時(shí)也往往用OKR 來(lái)替代KPI。

三是視工作內(nèi)容分類考核。重復(fù)性的工作內(nèi)容主要用KPI 來(lái)考核，比如，針對(duì)員工月度相對(duì)固定、重復(fù)的工作內(nèi)容，在工作計(jì)劃中能較為清晰地設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的名稱、基準(zhǔn)分等，突出用考核量化結(jié)果。而對(duì)于月度變化的工作目標(biāo)(O)及其希望達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果（KRs），則體現(xiàn)在工作計(jì)劃事項(xiàng)(OKR)欄中，同樣也設(shè)定相應(yīng)的基準(zhǔn)分，對(duì)于希望達(dá)成的關(guān)鍵性結(jié)果，則要明確“什么時(shí)間、做成什么樣、達(dá)到什么樣的效果”。

四是OKR 可以作為KPI 的有效補(bǔ)充。OKR 可以彌補(bǔ)KPI 的缺點(diǎn)，有助于KPI 達(dá)到更好的效果。特別是在考核主要以KPI 為主的組織，在KPI 考核的基礎(chǔ)上可以通過(guò)OKR 考核進(jìn)行校準(zhǔn)。比如：某組織在開(kāi)展員工考核時(shí)，以KPI 考核得分作為員工考核結(jié)果的主要依據(jù)，但在分?jǐn)?shù)相差較小的情況下可以采用OKR 對(duì)員工考核等次評(píng)定進(jìn)行局部的校準(zhǔn)，從而得出員工最終的綜合考評(píng)結(jié)果。同時(shí)OKR 也能較好地解決部分重要工作在啟動(dòng)初期不好確定績(jī)效目標(biāo)，導(dǎo)致KPI 失效的問(wèn)題，而OKR通過(guò)及時(shí)、公開(kāi)、透明的有效溝通和過(guò)程控制，能夠促進(jìn)目標(biāo)一致、及時(shí)糾偏，充分發(fā)揮OKR 精神激勵(lì)的作用，從而達(dá)到任務(wù)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

OKR+KPI 融合應(yīng)用的保障機(jī)制

績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)、長(zhǎng)期的工作，任何一個(gè)步驟出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響績(jī)效管理作用的有效發(fā)揮?；贠KR+KPI 的績(jī)效管理體系，也需要持續(xù)完善與績(jī)效管理體系配套的保障機(jī)制。

●明確愿景、使命和價(jià)值觀

OKR+KPI 的績(jī)效管理體系需基于組織清晰明確而且被廣泛認(rèn)可的愿景、使命和核心價(jià)值觀。愿景是指組織未來(lái)的發(fā)展藍(lán)圖，關(guān)注的是“去哪里”的問(wèn)題，華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活；使命是組織存在的意義，回答的是“為什么去”的問(wèn)題，阿里巴巴公司的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意；價(jià)值觀是組織精神的靈魂，回答的是“怎么去”的問(wèn)題，百度公司的價(jià)值觀是簡(jiǎn)單可依賴。使命的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自愿景，愿景的達(dá)成需要設(shè)定目標(biāo)，價(jià)值觀是行動(dòng)的原則，而戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)愿景的路徑方法。所以，組織的愿景、使命和價(jià)值觀是設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果和引導(dǎo)激勵(lì)規(guī)范員工行為、增強(qiáng)思想認(rèn)同的前提。

●健全OKR 和KPI 融合的制度

無(wú)規(guī)矩不成方圓，組織在推行OKR+KPI 的績(jī)效管理體系時(shí)需要用制度來(lái)保駕護(hù)航。一是要建立公開(kāi)制度，實(shí)行透明化管理。透明化、公開(kāi)化是OKR 和KPI 融合的必要條件，是考核主體和考核對(duì)象雙向溝通的紐帶，也是OKR 的內(nèi)核所在。工作目標(biāo)和工作進(jìn)度的公開(kāi)，能夠讓管理者和員工更加清晰地了解組織的目標(biāo)和員工的期望目標(biāo)，既有利于組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的融合統(tǒng)一，也有利于相互監(jiān)督、相互幫助工作氛圍的形成，能夠幫助員工更好地完成既定計(jì)劃。二是要建立績(jī)效指標(biāo)的計(jì)劃制度，組織在制定OKR+KPI 績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，要盡量確保指標(biāo)可量化可衡量、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通俗易懂，切實(shí)避免出現(xiàn)“我會(huì)較上年度有進(jìn)步”“我會(huì)努力提升”等含糊不清的表述，要用制度的規(guī)范和約束將OKR指標(biāo)數(shù)字化和具體化，從而有效推動(dòng)工作的開(kāi)展。

●建立及時(shí)溝通和持續(xù)反饋的機(jī)制

對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧，是組織推行OKR 和KPI 融合的績(jī)效管理體系的重要目的，其核心和關(guān)鍵在于及時(shí)持續(xù)有效的溝通反饋。傳統(tǒng)的KPI 績(jī)效管理模式，考核周期長(zhǎng)，很多組織每年往往僅開(kāi)展1—2 次績(jī)效盤(pán)點(diǎn)，而該做法的最大缺點(diǎn)在于績(jī)效溝通反饋過(guò)于滯后，年初目標(biāo)的完成情況，要到年中或者年末才進(jìn)行反饋，無(wú)法根據(jù)內(nèi)外部的變化及時(shí)做出工作目標(biāo)、策略的調(diào)整，不利于員工的成長(zhǎng)和激勵(lì)作用的發(fā)揮。而OKR+KPI 的績(jī)效考核體系就是要縮短考核周期，要求管理者將一年一次的績(jī)效反饋?zhàn)優(yōu)榧皶r(shí)持續(xù)有效的溝通反饋，要幫助員工實(shí)時(shí)掌握績(jī)效的設(shè)定、執(zhí)行情況，聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)和建議，并指導(dǎo)員工及時(shí)做好調(diào)整。

●完善OKR 和KPI 融合的技術(shù)支持

打造OKR+KPI 相融合的體系，不僅是一次管理創(chuàng)新實(shí)踐，也是原績(jī)效管理系統(tǒng)賦能升級(jí)的轉(zhuǎn)變。新的績(jī)效管理體系需要匹配更加完善的信息化平臺(tái)，以達(dá)到績(jī)效管理過(guò)程中數(shù)據(jù)的收集處理和工作效率的提升。比如在賦能新的績(jī)效管理平臺(tái)時(shí)，要通過(guò)技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)以下目的：一是在制定目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，要能同時(shí)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)自上而下的分解和自下而上的修訂，確保雙向溝通的順暢；二是要能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的公開(kāi)化和透明化管理，管理者和員工能夠快速查到組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的完成進(jìn)度；三是能夠?qū)崿F(xiàn)上下級(jí)、跨部門、員工間的持續(xù)有效溝通，便于上下級(jí)的溝通反饋和各部門、員工間的互幫互助、協(xié)調(diào)共進(jìn)等。

績(jī)效管理體系不是一成不變的，而是需要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化的。KPI 與OKR 的出發(fā)點(diǎn)都是為了提升績(jī)效，達(dá)成目標(biāo)。OKR 的作用不是取代KPI，組織是一個(gè)整體，若用對(duì)了內(nèi)核，爭(zhēng)論孰是孰非就顯得毫無(wú)意義了。