了解一個(gè)人的最好方法是直接聽(tīng)這個(gè)人的聲音?！秳?chuàng)造美好：史蒂夫·喬布斯的自白》這本書(shū)的最大特點(diǎn)是，用喬布斯自己的話來(lái)講述他自己。我讀完了書(shū)的一大半，記錄下以下印象最深刻的地方：

一、選人標(biāo)準(zhǔn)

喬布斯說(shuō)，他每天有20%的時(shí)間花在招人上面，他認(rèn)為這是作為管理者最重要的工作之一。同時(shí)，他也分享了自己如何挑選A級(jí)選手的心得。

喬布斯認(rèn)為，他每次的面試時(shí)間最多一小時(shí)，要在有限的時(shí)間內(nèi)識(shí)別A級(jí)人才其實(shí)很難，所以他一般用兩個(gè)方法：其一，讓候選人用結(jié)果說(shuō)話，具體講清楚自己做出過(guò)什么有突破性的創(chuàng)新結(jié)果；其二，當(dāng)面試經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越豐富后，靠自己的直覺(jué)做出判斷。

如果面試的是那些缺乏經(jīng)驗(yàn)和成果的年輕人，又該如何判斷呢？喬布斯的標(biāo)準(zhǔn)是看智力和學(xué)習(xí)能力，另外就是看候選人面對(duì)工作展現(xiàn)出來(lái)的兩個(gè)特征：一個(gè)是自驅(qū)，另一個(gè)是激情。一個(gè)人的智力和學(xué)習(xí)能力可能會(huì)有欠缺，但自驅(qū)和激情可以帶來(lái)很大程度的彌補(bǔ)。

喬布斯在面試中還有一個(gè)特點(diǎn)：他會(huì)有意刁難候選人。他會(huì)批評(píng)他們做出的成果，說(shuō)“你做的產(chǎn)品很爛，你怎么會(huì)想到做這樣的產(chǎn)品”，他特別期待候選人能夠回?fù)羲阃耆f(shuō)錯(cuò)了，原因是如此如此。他希望看到候選人對(duì)過(guò)往工作成績(jī)的堅(jiān)定信念和自豪感。喬布斯在面試中最不愿意看到的就是候選人只知道附和他。

喬布斯相信，一個(gè)偉大的公司應(yīng)該充滿了好點(diǎn)子和一大群激情洋溢的人，公司文化要允許大家能隨時(shí)爭(zhēng)論。如果有人迫于壓力不敢直面批評(píng)和爭(zhēng)論，那他們將無(wú)法在這樣的公司里生存下去。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)

喬布斯認(rèn)為，并不是自己在激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員，真正激發(fā)人的是工作本身。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他能做的只是盡可能地讓工作理想和合理，這樣可以幫助團(tuán)隊(duì)成員激發(fā)出最大限度的潛力。

喬布斯對(duì)一個(gè)CEO應(yīng)有的職責(zé)做了自己的詮釋?zhuān)矣X(jué)得這個(gè)詮釋也適用于普遍的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是要做任何有必要的事情，去誘導(dǎo)、懇求甚至有時(shí)威脅人們，讓人們有一種更寬廣和更深入的視角去看待問(wèn)題，并最終做到比自己認(rèn)為的還要好。

如果他們已經(jīng)盡力而你又認(rèn)為還不夠好時(shí)，你可以直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他們：這還不夠好。我知道你可以做得更好。你需要做得更好?，F(xiàn)在就去做，要做得更好。

喬布斯以蘋(píng)果電腦團(tuán)隊(duì)舉例：很多蘋(píng)果員工認(rèn)為開(kāi)發(fā)蘋(píng)果電腦是他們一生中做過(guò)的最有意義的工作。如果從來(lái)沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一臺(tái)蘋(píng)果電腦，人們就不會(huì)這么下結(jié)論；如果蘋(píng)果電腦沒(méi)有那么好，他們也不會(huì)這么說(shuō)。

蘋(píng)果電腦的故事不是關(guān)于和一群有趣的人一起去露營(yíng)，也不是一位激勵(lì)演說(shuō)家所能起到的作用，這是一件讓每個(gè)人都全身心投入的產(chǎn)品。所以，說(shuō)到底還是工作本身把大家緊緊聯(lián)系在一起。這就是為什么選擇非常有意義的工作去做是如此重要，這正是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。

三、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到底該宣傳什么

1997年，在完成著名的“不同凡響”（Think Different）廣告片之后，喬布斯對(duì)蘋(píng)果員工發(fā)表內(nèi)部演講，闡述了自己對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的觀點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)的背景是，喬布斯剛剛重返蘋(píng)果，蘋(píng)果的產(chǎn)品線數(shù)量繁多，產(chǎn)品乏善可陳，業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑，市場(chǎng)地位岌岌可危。喬布斯給自己定了一個(gè)基調(diào)：回到基本面，回到設(shè)計(jì)偉大產(chǎn)品、推出偉大營(yíng)銷(xiāo)和建立偉大分銷(xiāo)體系的基本面。他認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果已經(jīng)偏離這些基本面太遠(yuǎn)了。

他做出的決策包括砍掉部分產(chǎn)品線，讓產(chǎn)品線變得更簡(jiǎn)單；砍掉部分經(jīng)銷(xiāo)渠道的庫(kù)存，讓庫(kù)存管理更加能夠適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。

喬布斯說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與價(jià)值宣揚(yáng)有關(guān)。這個(gè)世界很喧囂，讓人們記住太多的東西很難，沒(méi)有公司能夠做到。所以，我們宣傳的內(nèi)容必須足夠清晰，要確認(rèn)到底希望消費(fèi)者記住哪些關(guān)于我們的內(nèi)容。

他認(rèn)為，偉大的營(yíng)銷(xiāo)不是去宣傳產(chǎn)品本身，也不是宣傳自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好在哪里，而是宣傳自身所倡導(dǎo)的一種價(jià)值。喬布斯心目中最優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)來(lái)自耐克。耐克公司雖然是賣(mài)鞋的，但一想到耐克，你會(huì)認(rèn)為它和其他制鞋企業(yè)有所不同。在耐克的廣告中，他們從來(lái)不討論鞋，也不會(huì)講他們比阿迪達(dá)斯強(qiáng)在哪里，他們會(huì)講偉大的運(yùn)動(dòng)員，會(huì)致敬一種運(yùn)動(dòng)精神，這正是蘋(píng)果需要學(xué)習(xí)的地方。

市場(chǎng)在變，消費(fèi)者的需求也在變，公司的產(chǎn)品會(huì)變，營(yíng)銷(xiāo)渠道會(huì)變，生產(chǎn)制造技術(shù)也會(huì)變。但唯有企業(yè)的核心價(jià)值觀不會(huì)變，這些東西也不應(yīng)該變。因此，公司應(yīng)該找到一種方法，把這種價(jià)值觀宣傳出去。

那么，蘋(píng)果到底是一家什么公司？蘋(píng)果到底希望用戶(hù)如何記住自己？喬布斯認(rèn)為，蘋(píng)果所宣揚(yáng)和信奉的核心價(jià)值應(yīng)該是：充滿激情的人可以讓世界變得更美好。

也正是在這篇演講中，喬布斯引用了在1984年的廣告中用過(guò)的話：我們深信，人們可以通過(guò)改變世界來(lái)讓世界變得更美好。而那些瘋狂到認(rèn)為自己可以改變世界的人，正是真正能夠做到這一點(diǎn)的人。

四、蘋(píng)果轉(zhuǎn)型的馬斯洛理論

1998年，在喬布斯重返蘋(píng)果一周年之后，他向全體員工發(fā)表了一個(gè)演講，詳細(xì)介紹了過(guò)去的一年蘋(píng)果是如何在他的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)絕地反彈的。

比較有意思的是，喬布斯用馬斯洛需求層次模型來(lái)對(duì)蘋(píng)果的轉(zhuǎn)型做了層層分解。馬斯洛理論認(rèn)為，人類(lèi)的需求可以分為5個(gè)層次，從基本的生理需求開(kāi)始，逐漸升級(jí)到更高級(jí)別的需求，包括安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。喬布斯認(rèn)為，在過(guò)去的一年中，蘋(píng)果的重生也正是從基本的生存需求開(kāi)始，一步一步遞進(jìn)到了自我實(shí)現(xiàn)需求。

第一級(jí)，得以生存。蘋(píng)果擺脫了加速下降的死亡螺旋，獲得重生。這主要?dú)w功于3件事：其一，引進(jìn)了新的管理層；其二，重建了董事會(huì)，引進(jìn)了更有經(jīng)驗(yàn)的董事；其三，和微軟公司實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)合作。

第二級(jí)，穩(wěn)定業(yè)務(wù)。利用蘋(píng)果電腦的成功，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)3個(gè)季度盈利；人員流失現(xiàn)象得到緩解，蘋(píng)果開(kāi)始重新吸引優(yōu)秀人才；重塑營(yíng)銷(xiāo)，發(fā)起了“不同凡響”的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)；對(duì)在線商城投資，讓蘋(píng)果成為最大的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。

第三級(jí)，產(chǎn)品戰(zhàn)略。抓住消費(fèi)者需求做減法，把十幾條產(chǎn)品線砍到只有2大類(lèi)和4小類(lèi)。

第四級(jí)，細(xì)分市場(chǎng)。蘋(píng)果因?yàn)闆](méi)有一款拿得出手的2000美元以下的電腦，曾經(jīng)遠(yuǎn)離了消費(fèi)者市場(chǎng)。但現(xiàn)在開(kāi)發(fā)了iMac電腦，它具有蘋(píng)果電腦的種種優(yōu)勢(shì)，而且產(chǎn)品大為簡(jiǎn)化，蘋(píng)果得以重新進(jìn)入消費(fèi)者市場(chǎng)。

第五級(jí)，持續(xù)增長(zhǎng)。利用iMac聚焦于產(chǎn)品本身，以iMac的設(shè)計(jì)和時(shí)尚作為最大賣(mài)點(diǎn)來(lái)吸引消費(fèi)者。蘋(píng)果在教育和出版業(yè)市場(chǎng)穩(wěn)定增長(zhǎng)的同時(shí)，現(xiàn)在又增加了新的消費(fèi)者市場(chǎng)板塊。

喬布斯總結(jié)道：品牌影響、用戶(hù)基礎(chǔ)、設(shè)計(jì)能力以及產(chǎn)品簡(jiǎn)化這四大資產(chǎn)，正是幫助蘋(píng)果重新崛起的關(guān)鍵因素。

（摘自“行走的帆”微信公眾號(hào)）