譚雄鷹 中國電信學(xué)院副院長

人理解自我的真實(shí)與深刻程度會(huì)影響其對(duì)外部世界的理解。管理者如果看不到自身的局限和盲點(diǎn)，就可能沿襲慣性思維，用舊經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)現(xiàn)在的工作，而這有損組織發(fā)展。過去的經(jīng)驗(yàn)塑造了我們，但也有可能成為戰(zhàn)勝新挑戰(zhàn)的絆腳石，讓我們固守在熟悉區(qū)域，看不到變化。明智的管理者善于傾聽來自不同方向的意見并作為決策參考。那些明知人有認(rèn)知局限卻不主動(dòng)做出改變的管理者，即便聽到不同意見，也無法進(jìn)行綜合分析，作出符合價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的決策。他們始終沒有跨越認(rèn)知障礙，不知道自己真正想要的是什么、組織真正需要的是什么。

松岡保昌 經(jīng)營戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略專家

一個(gè)組織的成功，領(lǐng)導(dǎo)的貢獻(xiàn)占比10%～20%，剩下的80%～90%取決于追隨者。追隨者是組織運(yùn)行的關(guān)鍵。追隨者需要具備貢獻(xiàn)能力（積極參與）與提案能力（批判性思考）。貢獻(xiàn)能力是指接受領(lǐng)導(dǎo)的指示，積極參與組織運(yùn)行并努力為組織做貢獻(xiàn)的意識(shí)與行動(dòng)；提案能力是指以自己的方式驗(yàn)證領(lǐng)導(dǎo)的指示，時(shí)常提出建設(shè)性的批判和創(chuàng)造性的意見，并在必要的時(shí)候?qū)⑵錅?zhǔn)確傳達(dá)給上司的意識(shí)與行動(dòng)。除了企業(yè)高層，每個(gè)職位或多或少都扮演著追隨者的角色。要讓企業(yè)成員強(qiáng)烈意識(shí)到這一點(diǎn)。只有這樣，組織的縱向關(guān)系才能順利發(fā)展。

迪特·布蘭德斯 ALDI 北方公司董事總經(jīng)理

“真正重要的東西，肉眼根本看不見?！狈▏骷沂グ薏镌谄涿缎⊥踝印分械倪@一評(píng)論，總結(jié)出了許多優(yōu)秀企業(yè)的成功之道——企業(yè)文化。在許多組織中，集體遵守的文化原則幾乎就像法律一樣發(fā)揮作用，指導(dǎo)成員如何思考、感知和行動(dòng)，它們經(jīng)常被以微妙的方式傳遞給組織中的新人及后輩。人們總是在探索各自的發(fā)展方向，從不成文的信息中發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。這些原則往往寥寥數(shù)語，但卻賦予每家公司獨(dú)特的身份，影響員工對(duì)工作、產(chǎn)品和公司的態(tài)度。標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀決定公司的個(gè)性。

吳世春 梅花創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人

認(rèn)知市場不只是對(duì)行業(yè)內(nèi)部市場變化的了解，還要觀察國家、社會(huì)、時(shí)代對(duì)本行業(yè)的態(tài)度，相較于了解新增了幾個(gè)實(shí)力強(qiáng)勁的從業(yè)者，或者主要的競爭對(duì)手又做了哪些動(dòng)作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更需要深刻理解和審慎對(duì)待宏觀的時(shí)代背景。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏宏觀認(rèn)知能力，對(duì)政策和時(shí)代大趨勢(shì)的理解不夠透徹，企業(yè)可能會(huì)稀里糊涂地成為受益者，也有極大可能迎來滅頂之災(zāi)。決策人對(duì)自身及相關(guān)市場環(huán)境和趨勢(shì)的冷靜認(rèn)知、判斷，以及公司積累的強(qiáng)大自適力，才是其所有故事的起點(diǎn)。