耿欣榮 青島紅星化工集團(tuán)有限責(zé)任公司

引言

隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展，集團(tuán)公司的預(yù)算管理越來越復(fù)雜和困難。如何構(gòu)建全面的預(yù)算管理模式，提高預(yù)算管理的精細(xì)化和科學(xué)化水平，成為當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)重要問題。本文旨在通過分析集團(tuán)公司預(yù)算管理中存在的問題，探討應(yīng)對這些問題的具體措施，為集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理提供一定的參考。

一、集團(tuán)公司構(gòu)建全面預(yù)算管理模式的意義

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，集團(tuán)公司越來越成為管理多個(gè)子公司和業(yè)務(wù)部門的常見形式。在這種情況下，集團(tuán)公司構(gòu)建全面預(yù)算管理模式變得至關(guān)重要，這種模式將所有子公司和業(yè)務(wù)部門的預(yù)算整合起來，確保它們與公司整體的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致。本文將探討集團(tuán)公司構(gòu)建全面預(yù)算管理模式的意義，并解釋為什么它對企業(yè)的成功至關(guān)重要。首先，全面預(yù)算管理模式有助于提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)透明度和管理效率。通過將所有子公司和業(yè)務(wù)部門的預(yù)算整合到一個(gè)總預(yù)算中，集團(tuán)公司能夠更好地掌握公司的財(cái)務(wù)狀況，更加精確地預(yù)測公司未來的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。此外，它還可以使集團(tuán)公司更有效地分配資源，從而提高公司的管理效率。其次，全面預(yù)算管理模式有助于確保子公司和業(yè)務(wù)部門的預(yù)算與公司整體的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致。這是非常重要的，因?yàn)槿绻庸竞蜆I(yè)務(wù)部門的預(yù)算與公司整體的目標(biāo)不一致，將會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低下。通過使用全面預(yù)算管理模式，集團(tuán)公司能夠更好地協(xié)調(diào)各部門之間的財(cái)務(wù)需求，確保它們與公司整體的目標(biāo)保持一致，從而提高公司的績效和盈利能力。再次，全面預(yù)算管理模式有助于降低風(fēng)險(xiǎn)并提高企業(yè)的靈活性。通過全面預(yù)算管理模式，集團(tuán)公司能夠更好地控制成本和風(fēng)險(xiǎn)，并更好地應(yīng)對市場變化和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。這種管理方式能夠讓企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下做出更好的決策，并能夠更快地適應(yīng)市場變化，提高企業(yè)的靈活性和競爭力。最后，全面預(yù)算管理模式有助于提高公司的績效和盈利能力。通過使用全面預(yù)算管理模式，集團(tuán)公司能夠更好地控制成本和風(fēng)險(xiǎn)，從而提高公司的利潤率和市場份額。此外，它還能夠幫助企業(yè)更好地分配資源，從而提高生產(chǎn)力和效率，進(jìn)而提高公司的績效和盈利能力[1]。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）信息不對稱

在集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理中，不同的子公司和業(yè)務(wù)部門可能會(huì)存在信息不對稱的問題。這是由于不同部門的信息披露和共享存在差異，導(dǎo)致一些重要信息可能被忽略或難以獲取，從而影響了預(yù)算編制和決策制定的準(zhǔn)確性。信息不對稱可能會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門對公司整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的理解存在偏差，從而導(dǎo)致預(yù)算編制時(shí)存在不同的傾向性和偏差。此外，信息不對稱還可能導(dǎo)致一些風(fēng)險(xiǎn)因素被忽略，從而影響了公司的財(cái)務(wù)狀況和未來的表現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司需要積極推進(jìn)信息披露和共享，確保各個(gè)部門的信息獲取和共享的公平性和透明性，從而提高全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和有效性[2]。

（二）目標(biāo)不一致

在集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理中，不同的子公司和業(yè)務(wù)部門之間可能存在目標(biāo)不一致的問題。這是由于不同部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、市場環(huán)境和管理層面等方面存在不同，導(dǎo)致各個(gè)部門的目標(biāo)和重點(diǎn)也不盡相同。例如，某些業(yè)務(wù)部門可能更注重短期盈利，而另一些業(yè)務(wù)部門則更關(guān)注長期市場份額。這種情況下，不同部門在制定預(yù)算時(shí)可能存在明顯的傾向性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和有效性受到影響。此外，目標(biāo)不一致還可能導(dǎo)致各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)和溝通存在困難，從而影響了公司的整體效率和業(yè)績。因此，集團(tuán)公司需要建立有效的目標(biāo)協(xié)調(diào)機(jī)制，確保各個(gè)部門的目標(biāo)和重點(diǎn)在整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上保持一致。只有在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司才能更好地實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，提高全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和有效性[3]。

（三）缺乏可比性

在進(jìn)行預(yù)算編制和分析時(shí)，由于不同部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)、核算方法和數(shù)據(jù)來源等存在差異，導(dǎo)致各項(xiàng)指標(biāo)之間無法進(jìn)行科學(xué)比較和分析，影響了預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面，第一，不同部門或業(yè)務(wù)在預(yù)算編制時(shí)，可能采用不同的預(yù)算依據(jù)，如歷史數(shù)據(jù)、市場趨勢、管理目標(biāo)等，這會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門的預(yù)算基礎(chǔ)不同，無法進(jìn)行可比性的分析。第二，不同部門或業(yè)務(wù)在預(yù)算編制時(shí)，可能關(guān)注的指標(biāo)不同，如銷售額、毛利率、凈利潤等，這些指標(biāo)的重要性和權(quán)重也有所不同，導(dǎo)致各個(gè)部門預(yù)算的重點(diǎn)不同，難以進(jìn)行可比性的分析。第三，不同部門或業(yè)務(wù)在核算預(yù)算指標(biāo)時(shí)，可能采用不同的核算方法，如成本核算方法、費(fèi)用核算方法等，這些方法的不同也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的差異，從而影響比較和分析。

（四）不充分的財(cái)務(wù)支持和技術(shù)支持

財(cái)務(wù)支持不足會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制和執(zhí)行過程中缺乏必要的資金支持，導(dǎo)致部門無法按計(jì)劃執(zhí)行預(yù)算，進(jìn)而影響集團(tuán)公司的整體業(yè)績。此外，預(yù)算管理需要有一定的技術(shù)支持，包括預(yù)算管理軟件、數(shù)據(jù)分析工具和預(yù)算管理流程等，以便提高預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性。缺乏財(cái)務(wù)支持和技術(shù)支持的主要原因是集團(tuán)公司對預(yù)算管理的重視程度不夠，或者對預(yù)算管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不足。此外，可能還存在預(yù)算管理流程不完善、人員能力不足等問題。為了解決這一問題，集團(tuán)公司可以采取多種措施，以解決缺乏財(cái)務(wù)和技術(shù)支持的問題，提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，為集團(tuán)公司的整體發(fā)展提供有力支持。

三、進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式的策略

（一）建立有效的信息披露和共享機(jī)制

集團(tuán)公司需要建立完善的信息披露和共享機(jī)制，確保各個(gè)部門之間的信息獲取和共享的公平性與透明性。這包括建立專門的信息共享平臺(tái)，建立信息披露的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，以及制定信息披露和共享的流程和機(jī)制等。為此，首先，集團(tuán)公司需要制定全面的預(yù)算編制指南，明確各個(gè)部門的預(yù)算編制流程、預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算制定的標(biāo)準(zhǔn)等。這有助于各個(gè)部門在預(yù)算編制時(shí)更加清晰地了解公司整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，并使得預(yù)算編制過程更加透明和公正。其次，集團(tuán)公司需要加強(qiáng)各個(gè)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，確保不同部門對公司整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的理解基本一致。在預(yù)算編制過程中，需要開展有效的溝通和協(xié)調(diào)工作，以便各個(gè)部門能夠充分了解其他部門的預(yù)算編制情況和財(cái)務(wù)狀況，從而更好地協(xié)同工作。最后，集團(tuán)公司需要建立有效的監(jiān)督和評估機(jī)制，對各個(gè)部門的預(yù)算編制情況進(jìn)行監(jiān)督和評估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正信息不對稱的問題。這包括建立專門的預(yù)算審查機(jī)制，制定預(yù)算審查標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)等。綜上所述，信息不對稱是影響集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的一個(gè)重要問題，集團(tuán)公司需要采取有效的措施來解決這一問題。通過建立有效的信息披露和共享機(jī)制，可以有效地提高全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和有效性，實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)[4]。

（二）構(gòu)建目標(biāo)管理制度

在集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理中，目標(biāo)不一致是一個(gè)常見的問題。為了解決這個(gè)問題，集團(tuán)公司可以構(gòu)建目標(biāo)管理制度。為此，首先，公司應(yīng)該建立目標(biāo)協(xié)調(diào)機(jī)制，確保各個(gè)部門的目標(biāo)和重點(diǎn)在整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上保持一致。具體來說，第一，定期召開協(xié)調(diào)會(huì)議，進(jìn)行信息和經(jīng)驗(yàn)的分享和交流，協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，并及時(shí)調(diào)整和更新。第二，設(shè)立協(xié)調(diào)小組或跨部門團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)收集各部門的目標(biāo)和計(jì)劃，整理成全局視角的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，確保各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)和銜接。第三，建立目標(biāo)匯報(bào)機(jī)制，要求各個(gè)部門定期向集團(tuán)公司報(bào)告自己的目標(biāo)和進(jìn)展情況，確保各個(gè)部門的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃符合整體目標(biāo)的要求。其次，集團(tuán)公司要設(shè)立統(tǒng)一化目標(biāo)，包括設(shè)立目標(biāo)考核指標(biāo)、目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制等，來推動(dòng)各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。例如，設(shè)立明確的目標(biāo)考核指標(biāo)，建立基于績效的目標(biāo)考核體系，以確保各個(gè)部門的目標(biāo)與整體目標(biāo)相一致。設(shè)立目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制，以激勵(lì)各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。比如，設(shè)立年度績效獎(jiǎng)金、提高員工薪酬、晉升等激勵(lì)措施，同時(shí)設(shè)立不達(dá)標(biāo)的懲罰機(jī)制。此外，統(tǒng)一化目標(biāo)還可以激發(fā)部門之間的競爭，推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)和流程集團(tuán)公司應(yīng)該制定統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和流程，以確保各個(gè)部門的績效評估具有可比性和公平性。這可以幫助集團(tuán)公司更好地識(shí)別和激勵(lì)高績效部門，推動(dòng)整個(gè)公司的績效提高。最后，集團(tuán)公司應(yīng)該持續(xù)監(jiān)測和優(yōu)化全面預(yù)算管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)機(jī)制，不斷發(fā)掘問題和改進(jìn)空間，確保各項(xiàng)措施的有效性和實(shí)際效果[5]。

（三）建立健全統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)體系

為解決全面預(yù)算管理中的可比性問題，集團(tuán)公司可以建立健全統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)體系，第一，集團(tuán)公司可以建立一套統(tǒng)一的預(yù)算編制和核算標(biāo)準(zhǔn)，包括預(yù)算指標(biāo)的定義、計(jì)算方法、核算標(biāo)準(zhǔn)等。這樣各個(gè)部門或業(yè)務(wù)在預(yù)算編制和核算過程中，可以按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，提高可比性。第二，集團(tuán)公司可以建立一個(gè)統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)體系，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、市場指標(biāo)等，明確各個(gè)部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)，提高指標(biāo)的可比性。此外，集團(tuán)公司還可以在指標(biāo)體系中為各個(gè)部門或業(yè)務(wù)設(shè)定權(quán)重，以反映各項(xiàng)指標(biāo)的重要性和貢獻(xiàn)度。第三，集團(tuán)公司可以制定一套統(tǒng)一的核算方法和數(shù)據(jù)來源，明確各項(xiàng)指標(biāo)的核算方法和數(shù)據(jù)來源，以保證各個(gè)部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠，提高可比性。第四，集團(tuán)公司可以建立績效評價(jià)機(jī)制，通過對各個(gè)部門或業(yè)務(wù)的績效進(jìn)行評價(jià)，反映各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況，并將評價(jià)結(jié)果作為預(yù)算編制和分析的重要參考，提高可比性和預(yù)算的準(zhǔn)確性。具體來說，集團(tuán)公司可以參考同行業(yè)其他公司的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績表現(xiàn)，制定基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的對標(biāo)指標(biāo)，并對各個(gè)部門或業(yè)務(wù)進(jìn)行對標(biāo)分析，以反映各項(xiàng)指標(biāo)的相對表現(xiàn)。通過這種方式，可以提高各項(xiàng)指標(biāo)的可比性和預(yù)算的準(zhǔn)確性，為集團(tuán)公司提供更多的參考和借鑒，促進(jìn)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，對標(biāo)分析也可以作為一種績效評價(jià)的手段，反映各個(gè)部門或業(yè)務(wù)的實(shí)際表現(xiàn)和改進(jìn)空間。第五，集團(tuán)公司可以加強(qiáng)各個(gè)部門或業(yè)務(wù)之間的溝通和協(xié)作，尤其是在預(yù)算編制和分析過程中，建立溝通機(jī)制和協(xié)作機(jī)制，確保各項(xiàng)指標(biāo)的一致性和可比性，從而提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)與技術(shù)方面的支持

不充分的財(cái)務(wù)支持和技術(shù)支持是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中的一個(gè)普遍問題。這個(gè)問題嚴(yán)重影響了預(yù)算編制和執(zhí)行的有效性和效率，影響了集團(tuán)公司的業(yè)績和發(fā)展。為了解決這個(gè)問題，集團(tuán)公司可以采取以下措施：

第一，集團(tuán)公司應(yīng)該把預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的管理工作來對待，將其納入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系中。高層管理人員需要明確預(yù)算管理的重要性和價(jià)值，將其作為公司整體管理的核心工作來推進(jìn)。

第二，集團(tuán)公司需要提高預(yù)算管理人員的能力水平，通過培訓(xùn)和招聘等方式，提高他們的專業(yè)知識(shí)和技能。這樣可以提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和效率。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)該建立專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，包括預(yù)算管理軟件、數(shù)據(jù)分析工具和預(yù)算管理流程等。這樣可以提高預(yù)算管理的效率和準(zhǔn)確性，降低人工錯(cuò)誤率，并為預(yù)算管理提供技術(shù)支持。具體來說，建立一個(gè)專業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)需要經(jīng)歷以下步驟：首先，需要明確預(yù)算管理的目標(biāo)和范圍。這包括制定預(yù)算的目的、預(yù)算管理的范圍、預(yù)算編制的原則和規(guī)定，以及預(yù)算編制和執(zhí)行的程序和流程，還要確定組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)。建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工，確定預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)控的責(zé)任人和職責(zé)范圍。其次，還需確定預(yù)算編制的周期和時(shí)間表。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)得以確定，職責(zé)得到明確劃分后，需制定預(yù)算編制流程，包括收集數(shù)據(jù)、制定預(yù)算方案、審批預(yù)算、發(fā)布預(yù)算等環(huán)節(jié)，確保預(yù)算編制的質(zhì)量和效率。同時(shí)，要確定預(yù)算編制的內(nèi)容，包括資金來源和用途、項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度、項(xiàng)目預(yù)算、收支預(yù)算等。并且，要利用如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立數(shù)據(jù)收集和處理系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。這包括建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫、完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)等。最后，根據(jù)預(yù)算編制的程序和流程，進(jìn)行預(yù)算編制和控制，包括預(yù)算的申報(bào)、審批、調(diào)整和執(zhí)行。與此同時(shí)，可以建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)，及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對偏差進(jìn)行及時(shí)糾正，并采取措施確保預(yù)算的實(shí)施效果。此外，應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期評估和調(diào)整，不斷優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)，提高預(yù)算編制和執(zhí)行的效率和質(zhì)量。以上是建立專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的主要步驟。在實(shí)施過程中，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行合理調(diào)整和適當(dāng)補(bǔ)充。建立一個(gè)科學(xué)、高效的預(yù)算管理系統(tǒng)，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供有效的財(cái)務(wù)支持，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。

第三，集團(tuán)公司需要加大對財(cái)務(wù)和技術(shù)支持的投入，包括增加預(yù)算管理人員和技術(shù)人員的數(shù)量、提供必要的預(yù)算管理軟件和數(shù)據(jù)分析工具等。這樣可以為預(yù)算管理提供必要的技術(shù)支持和人力資源，確保預(yù)算管理的有效性和高效率。

結(jié)語

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式的建立需要解決信息不對稱、目標(biāo)不一致、缺乏可比性和不充分的財(cái)務(wù)支持和技術(shù)支持等問題。為了應(yīng)對這些問題，集團(tuán)公司需要建立協(xié)調(diào)機(jī)制和目標(biāo)管理機(jī)制、完善信息系統(tǒng)、制定全集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算規(guī)范和流程、建立績效評價(jià)機(jī)制等。未來，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)信息技術(shù)建設(shè)、深化預(yù)算管理模式、完善績效評價(jià)體系等，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。