張遠(yuǎn)國 海信集團控股股份有限公司

引言

近年來，各企業(yè)財務(wù)紛紛提出財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，希望通過財務(wù)轉(zhuǎn)型，賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)造價值。與此同時，從企業(yè)經(jīng)營的視角看，集團財務(wù)面臨的挑戰(zhàn)有數(shù)據(jù)不一、資金效率低下、管理成本高、整體資源分散、經(jīng)營靈活性降低、大企業(yè)病等，原有的傳統(tǒng)財務(wù)組織并不能有效解決以上問題，這就要求財務(wù)必須轉(zhuǎn)型。財務(wù)轉(zhuǎn)型的背后，蘊含著四層含義：職能轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型。

一、職能轉(zhuǎn)型：從“交易、控制與反映”向決策支撐與價值創(chuàng)造演進(jìn)

在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型背景下，財務(wù)角色由賬房先生向戰(zhàn)略參謀轉(zhuǎn)型，財務(wù)職能由“交易、控制與反映”向決策支撐與價值創(chuàng)造演進(jìn)，職能轉(zhuǎn)型面臨的主要挑戰(zhàn)有：傳統(tǒng)的財務(wù)組織架構(gòu)不支撐（科層式組織專業(yè)化三支柱組織）；財務(wù)人員能力不足，技術(shù)高速迭代帶來的跨界挑戰(zhàn)（財務(wù)專家流程/產(chǎn)品/數(shù)字化專家）；數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施不健全（財務(wù)數(shù)據(jù)沒有和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)打通，數(shù)據(jù)滯后，無法滿足經(jīng)營決策需求）；由此可見，職能轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、人員轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型四者相輔相成，缺一不可。

二、組織轉(zhuǎn)型：構(gòu)建數(shù)智化財務(wù)三支柱架構(gòu)，財務(wù)組織深入業(yè)務(wù)

傳統(tǒng)財務(wù)組織一般采用科層式的組織形式，這種層級分明、各部門職能分工明確、自上而下決策的組織形式雖然增加了各子部門的工作效率，但在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的背景下，也面臨著很多挑戰(zhàn)，具體包括：數(shù)據(jù)分散無法發(fā)揮決策價值，資金分散使用效率低，各級財務(wù)囿于本職工作難以靈活協(xié)同，各部門會計、出納等相同職能重復(fù)建設(shè)，缺乏對于業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的支撐能力等?；诖耍枰行碌慕M織形式來幫助企業(yè)財務(wù)適應(yīng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

數(shù)智化財務(wù)三支柱體系，它是由美國人力資源管理大師戴維·尤里奇于1997 年提出的HR 三支柱理論演變而來，由業(yè)務(wù)財務(wù)、SSC、COE 這三部分組成。數(shù)智化財務(wù)三支柱體系的核心作用是通過組織管理模式創(chuàng)新來解決數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中的財務(wù)團隊協(xié)同效率低、業(yè)財融合轉(zhuǎn)型難、資源數(shù)據(jù)分散無法發(fā)揮價值等問題。通過該組織體系力求打造一個目標(biāo)統(tǒng)一、高效反應(yīng)、分工協(xié)同的財務(wù)專業(yè)化團隊，可以迅速響應(yīng)公司內(nèi)外部業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)資源的靈活高效配置，推動業(yè)財融合、創(chuàng)造價值。

（一）業(yè)務(wù)財務(wù)：理解業(yè)務(wù)需求、快速整合并實施財經(jīng)解決方案

業(yè)務(wù)財務(wù)是融入研發(fā)、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)鏈和銷售等業(yè)務(wù)單元的財務(wù)管理人員。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境日益嚴(yán)峻的大背景下，業(yè)務(wù)部門對于財務(wù)人員的需求已經(jīng)不局限于費用預(yù)算、會計報表、資金管理等傳統(tǒng)財務(wù)職能，而是希望財務(wù)人員能夠深入業(yè)務(wù)前端了解市場需求，將財務(wù)專業(yè)能力、知識技能、案例，與市場需求融會貫通，從而快速給出針對業(yè)務(wù)需求專業(yè)化、定制化的財經(jīng)解決方案。

在實踐中，業(yè)務(wù)財務(wù)有三種組織架構(gòu)設(shè)計，三種架構(gòu)各有優(yōu)劣。1.封閉型：業(yè)務(wù)財務(wù)組織專業(yè)分工和紀(jì)律服從都隸屬于總部，優(yōu)勢是財務(wù)內(nèi)部聯(lián)系緊密、語言統(tǒng)一，劣勢是總部對現(xiàn)場情況不清楚，可能會做出錯誤的指導(dǎo)；2.開放型：業(yè)務(wù)財務(wù)組織專業(yè)分工和紀(jì)律服從都隸屬于部門經(jīng)理人，優(yōu)勢是業(yè)務(wù)財務(wù)組織被業(yè)務(wù)部門充分接受，劣勢是難以防范“部門自私自利之心”，存在拋棄集團統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險；3.混合型：把專業(yè)分工和紀(jì)律服從的隸屬關(guān)系分開來，由總部財務(wù)，部門經(jīng)理人雙線管理，優(yōu)勢是兩種極端之間的妥協(xié)，使業(yè)務(wù)線需求與管理控制必要性相聯(lián)系，劣勢是會存在沖突，對業(yè)務(wù)財務(wù)客觀性和中立性的要求會比較高。

業(yè)務(wù)財務(wù)工作的核心思路是事前規(guī)劃、事中控制、事后評價，主要職能有經(jīng)營分析、資源配置、風(fēng)險管控、量化績效。德魯克說“專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人員的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果”，這就要求財務(wù)組織要深入業(yè)務(wù)，如何深入業(yè)務(wù)實現(xiàn)財務(wù)價值，有以下三個步驟可供參考：

首先，業(yè)務(wù)財務(wù)應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)部門坐在一起，只有坐在一起，大家的心才會逐漸在一起，業(yè)務(wù)有了問題才會第一時間想到財務(wù)進(jìn)行解決，財務(wù)有問題也能及時找到業(yè)務(wù)了解。例如：某個業(yè)務(wù)部門要召開部門會議，其中有一項是與財務(wù)相關(guān)的，也不是很緊急的事項，但是抬頭一看，財務(wù)不在旁邊，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也就不會叫財務(wù)參與會議了。這樣的話，財務(wù)也就失去了參與部門經(jīng)營會議的機會。

其次，要求財務(wù)人員懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)不是簡單地了解業(yè)務(wù)在干什么，而是要懂模式、懂客戶、懂流程、懂政策、懂產(chǎn)品、懂營銷等，需要財務(wù)人員經(jīng)常下到市場，與各級業(yè)務(wù)人員、客戶甚至是用戶進(jìn)行交流、學(xué)習(xí)。只有懂業(yè)務(wù)，財務(wù)人員才能實現(xiàn)快速理解業(yè)務(wù)需求，幫助業(yè)務(wù)解決問題。

最后，財務(wù)人員要會提建議，通過滾動預(yù)算、經(jīng)營分析、內(nèi)控審計、績效管理等手段不斷幫助業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題、提升業(yè)績。

在一起、懂業(yè)務(wù)、提建議三者層層遞進(jìn)、缺一不可，也只有最終做到提建議，建議被業(yè)務(wù)采納并付諸行動，財務(wù)人員才能真正發(fā)揮其價值。在業(yè)財融合實踐中，要想走得相對領(lǐng)先，則財務(wù)管理的目的是要建立對業(yè)務(wù)作戰(zhàn)最實用的財務(wù)能力，財務(wù)要走向更加實用化。企業(yè)管理者對財務(wù)的較高需求，要求財務(wù)必須融入業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)，快速了解業(yè)務(wù)需求，要懂得“用業(yè)務(wù)的思維考慮問題，用財務(wù)的思維解決問題”、快速整合并實施財經(jīng)解決方案。

以世界500 強公司XM 為例，分公司財務(wù)BP 采取混合型管理；在業(yè)務(wù)支持上，財務(wù)BP 深入終端，從幫助客戶做ROI 分析到參與核心客戶MBR（Monthly Business Review），再到制定財務(wù)流程、手冊，培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員及客戶，解決客戶問題，為分公司業(yè)務(wù)開展提供了有力支撐；在總部支持上，參與預(yù)算編制，管理費用開支，總結(jié)分析顯差，并按照公司內(nèi)控要求定期審計，監(jiān)督保障分公司合規(guī)高效運轉(zhuǎn)；實現(xiàn)了融入分公司與總部管理的有效結(jié)合。

（二）財務(wù)COE（Center of Expertise）：提供專業(yè)、集成的解決方案與賦能

財務(wù)COE 是包括戰(zhàn)略、財務(wù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)等方面專家組成的一個組織，相較于其他財務(wù)部門，COE 更加關(guān)注組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提供專業(yè)、集成的財經(jīng)解決方案，為財務(wù)轉(zhuǎn)型賦能，所以我們把它看作是財務(wù)轉(zhuǎn)型的指揮部和助推器，領(lǐng)導(dǎo)和推進(jìn)財務(wù)數(shù)智化三支柱體系建設(shè)。財務(wù)COE 主要職能歸納如下：一是提供專業(yè)的知識及建議，以幫助組織更好地制定戰(zhàn)略計劃和實現(xiàn)目標(biāo)；例如，財務(wù)COE 可以向公司管理層提供財務(wù)規(guī)劃、資本預(yù)算、資源配置、績效管理等方面的建議；二是負(fù)責(zé)管理和推動財務(wù)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，以確保這些流程高效、可靠、一致，符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，從而提高工作效率，這將有助于簡化業(yè)務(wù)流程、降低運營成本、提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；三是通過創(chuàng)新和領(lǐng)先的實踐，幫助組織實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并推進(jìn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型；這些轉(zhuǎn)型通常涉及從傳統(tǒng)的人工操作到更加數(shù)字化和自動化的過程；四是負(fù)責(zé)培訓(xùn)和發(fā)展財務(wù)員工，以提高他們的技能、知識、能力和素質(zhì)；這有助于構(gòu)建一個專業(yè)化、高效和高績效的財務(wù)團隊。

財務(wù)COE 是數(shù)智化財務(wù)三支柱中最重要的部門，它為財務(wù)數(shù)智化三支柱轉(zhuǎn)型提供各種服務(wù)和支持，推動實現(xiàn)業(yè)財融合，幫助組織更好地制定戰(zhàn)略計劃和實現(xiàn)目標(biāo)、創(chuàng)造財務(wù)價值。

（三）財務(wù)SSC（Shared Service Center）：提供獨立、高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)

共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的管理模式，目的是解決企業(yè)財務(wù)管理過程中效率較低、重復(fù)性較高的各類工作問題，實現(xiàn)財務(wù)管理職能的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、去重化。它提升了財務(wù)運作效率、降低了綜合成本、強化了風(fēng)險管控、提供了專業(yè)化服務(wù)，它更加適合大型集團。財務(wù)共享服務(wù)需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，不斷將業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、簡單化，推動實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動化和智能化，助推財務(wù)轉(zhuǎn)型。與此同時，還可在財務(wù)共享服務(wù)中心中引入RPA 財務(wù)機器人，通過它完成大量標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作，使財務(wù)工作更加高效。財務(wù)SSC 還需要承擔(dān)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中數(shù)據(jù)資產(chǎn)的沉淀工作，將各種數(shù)據(jù)、報表、看板、信息系統(tǒng)及技術(shù)、算法模型及已經(jīng)固定的解決方案進(jìn)行統(tǒng)一維護管理，避免重復(fù)開發(fā)等資源浪費。

2007 年，HR 公司進(jìn)行了財務(wù)組織變革，用了三到四年時間成功創(chuàng)立了共享服務(wù)中心，服務(wù)涵蓋10 大類流程以及120 個子流程，共享中心共分為九個子部門，分別處理特定業(yè)務(wù)：總賬及報表管理、收付服務(wù)管理、資產(chǎn)管理、往來對賬管理、資金管理、稅務(wù)申報、稅票服務(wù)、費用稽核、會計政策。通過組織變革，HR 基礎(chǔ)財務(wù)人數(shù)從原來1000 多人下降到260 人，基礎(chǔ)財務(wù)人員占比只有20%，大大提升了財務(wù)管理效率。

通過構(gòu)建財務(wù)數(shù)智化三支柱架構(gòu)，業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)COE、財務(wù)SSC 三者分別作為前臺、中臺、后臺，即分工明確、相互獨立又相互融合、支撐、協(xié)同。業(yè)務(wù)財務(wù)專注于前端業(yè)務(wù)支持，服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展；財務(wù)COE 作為財務(wù)中臺，專注于提供專業(yè)、集成的解決方案與賦能；財務(wù)SSC 提供后臺強大支持，幫助業(yè)務(wù)財務(wù)從大量重復(fù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、機械化的工作當(dāng)中解放出來，讓他們有更多精力從事業(yè)務(wù)支持、經(jīng)營分析這些具有高附加值的工作，這樣才能更好地去賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，共同實現(xiàn)財務(wù)價值創(chuàng)造。

三、人員轉(zhuǎn)型：培養(yǎng)復(fù)合型人才，懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務(wù)

麥可·亨爾說過“變革管理是整個重整里面最難的一點，如果人們從心里拒絕變革，任何流程、技術(shù)改革都將失敗”。由此可見，財務(wù)轉(zhuǎn)型中人員轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，是決定財務(wù)轉(zhuǎn)型是否成功的關(guān)鍵。新的財務(wù)組織，不僅需要傳統(tǒng)專業(yè)能力，在技術(shù)的復(fù)合型方面，財務(wù)人員向戰(zhàn)略理解，業(yè)務(wù)理解能力的要求也日益提高。目前，大部分公司都是傳統(tǒng)財務(wù)人員偏多，復(fù)合型財務(wù)人員也大多從傳統(tǒng)財務(wù)轉(zhuǎn)變而來，財務(wù)轉(zhuǎn)型如何選拔、培養(yǎng)人才，有以下幾點建議：

（一）外引和內(nèi)訓(xùn)：外部引入、內(nèi)部選拔培養(yǎng)，相互融合、共同轉(zhuǎn)型

公司可以引入一些外部專家，但外部人才進(jìn)來后可能會出現(xiàn)水土不服問題，需要對公司財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程有深入的理解，才能發(fā)揮其專業(yè)作用，需要慎重選擇。在人才篩選上，不應(yīng)局限于財務(wù)相關(guān)專業(yè)，還可以從IT、公司戰(zhàn)略、經(jīng)濟法、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計、金融、銷售運營等專業(yè)進(jìn)行選拔。同時，復(fù)合型人才還應(yīng)該具備以下特征：

1.變革領(lǐng)導(dǎo)力，變革的實質(zhì)是變?nèi)?，財?wù)需要從事務(wù)型和審批型的思維方式到目標(biāo)管理和創(chuàng)造價值的思維方式轉(zhuǎn)變；

2.同理心，要會從多角度思考問題，既要站在財務(wù)的角度，也要站在業(yè)務(wù)的角度、市場的角度、顧客的角度思考問題，只有這樣，才能在紛繁復(fù)雜的問題中找到最優(yōu)解；

3.項目管理能力，人人都是項目經(jīng)理，需要具備項目全生命周期管理能力（概算、預(yù)算、核算、決算；投資分析、數(shù)學(xué)建模等）；

4.溝通協(xié)作，業(yè)財融合不光要求財務(wù)融入業(yè)務(wù)，也要求業(yè)務(wù)主動融入財務(wù)，因為單方面的融入很難實現(xiàn)真正融合，這就需要財務(wù)具備很強的溝通協(xié)調(diào)能力；

5.終身學(xué)習(xí)能力，面對復(fù)雜變化的商業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)變化及需求，財務(wù)人員不僅要具備專業(yè)的財務(wù)知識體系，還要不斷拓寬自身的知識面，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、新思想、新事物。

（二）培養(yǎng)財務(wù)戰(zhàn)略思維：財務(wù)懂戰(zhàn)略

財務(wù)人員只有理解公司戰(zhàn)略、計劃，才能更好地支撐公司戰(zhàn)略執(zhí)行、落地。具體工作上，需要財務(wù)人員事前參與到公司及業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略制定中，通過了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，包括長期及短期目標(biāo)；洞察市場行情，包括行業(yè)趨勢、客戶需求、競爭對手、公司自身、市場機會等；了解公司業(yè)務(wù)設(shè)計及創(chuàng)新焦點；并運用PESTE/SWOT 等戰(zhàn)略分析工具幫助公司及業(yè)務(wù)單位制定戰(zhàn)略。財務(wù)參與戰(zhàn)略解碼及業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃編制，具體包括制定部門目標(biāo)、實現(xiàn)路徑、資源配置、團隊建設(shè)、機制保障。事中監(jiān)管，按照戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃跟蹤業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)展，確保戰(zhàn)略執(zhí)行不偏移。通過事前、事中、事后全流程參與戰(zhàn)略管理，不斷提升財務(wù)戰(zhàn)略思維，實現(xiàn)財務(wù)懂戰(zhàn)略。

（三）培養(yǎng)財務(wù)業(yè)務(wù)思維：財務(wù)懂業(yè)務(wù)

財務(wù)懂業(yè)務(wù)，機制上要求財務(wù)與業(yè)務(wù)在一起，包括任命在一起和上面講述的坐在一起，同時，財務(wù)人員需要從內(nèi)外部不斷學(xué)習(xí)，掌握各類業(yè)務(wù)知識。從內(nèi)部看，可以定期邀請市場營銷、渠道管理、銷售運營、產(chǎn)品政策、IT 流程等業(yè)務(wù)專家進(jìn)行培訓(xùn)，參與業(yè)務(wù)部門內(nèi)部管理會議及資料學(xué)習(xí)，參與產(chǎn)品發(fā)布、營銷等市場活動，同時需要財務(wù)人員多下市場調(diào)研，了解終端市場動態(tài)、客戶問題及需求。從外部看，可以邀請外部業(yè)財專家進(jìn)行市場營銷、經(jīng)營分析、數(shù)學(xué)建模、全面預(yù)算、合規(guī)內(nèi)控、數(shù)智化轉(zhuǎn)型等多方面培訓(xùn)，也可以聘請外部專家輔導(dǎo)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

四、技術(shù)轉(zhuǎn)型：數(shù)智化轉(zhuǎn)型推動業(yè)財融合、創(chuàng)造價值

財務(wù)轉(zhuǎn)型需要依托數(shù)智化轉(zhuǎn)型，數(shù)智化的本質(zhì)是“數(shù)字化+智能化”，是在數(shù)字化基礎(chǔ)上的更高要求，是在數(shù)據(jù)聯(lián)通的基礎(chǔ)上，通過算力算法驅(qū)動人工智能、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)不斷迭代升級，利用數(shù)據(jù)運營、分析及預(yù)測，重構(gòu)商業(yè)生態(tài)，為財務(wù)轉(zhuǎn)型搭建重要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。數(shù)智化轉(zhuǎn)型可以覆蓋業(yè)務(wù)全流程，能夠智能化處理各類數(shù)據(jù)、實時提供多維度的財務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報表，最后形成以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的智能決策和風(fēng)險內(nèi)控的場景應(yīng)用，以支持、管理和優(yōu)化決策。數(shù)智化轉(zhuǎn)型最重要的實現(xiàn)基礎(chǔ)是建造一個以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為支撐的財務(wù)共享中心，從而有效支撐業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)COE 共同實現(xiàn)業(yè)財融合、創(chuàng)造價值。

結(jié)語

在日益嚴(yán)峻的經(jīng)濟壓力下，企業(yè)面臨著更加迫切的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理精細(xì)化、風(fēng)險管控以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需求。構(gòu)建數(shù)智化財務(wù)三支柱體系，必將從人才、數(shù)據(jù)、流程制度上有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及管理需求，推進(jìn)財務(wù)職能從事后管控向全流程賦能轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)業(yè)財融合，同時提高財務(wù)組織的整體效率，讓財務(wù)不只是數(shù)智化轉(zhuǎn)型的受益者，更能成為企業(yè)變革的參與者、引領(lǐng)者。

作為財務(wù)人員，我們應(yīng)當(dāng)持續(xù)學(xué)習(xí)新的知識，以“專業(yè)應(yīng)超越專業(yè)，財務(wù)應(yīng)超越財務(wù)”的態(tài)度迎接挑戰(zhàn)，在變革的浪潮中砥礪前行、奮勇爭先。