文/王旭杰（北京愛育華婦兒醫(yī)院有限公司）

隨著社會經濟的高速發(fā)展和人民生活水平的提高，社會公眾對于醫(yī)療衛(wèi)生的需求不斷提升，民營醫(yī)院數(shù)量不斷增多，規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的內部管理模式已經無法滿足醫(yī)院發(fā)展的實際需求。在這一背景下，民營醫(yī)院要建立科學完善的內部控制制度，使其在成本支出控制、資金使用效率提高、經營活動規(guī)范、風險問題防范等方面的效用得到充分發(fā)揮，為醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展提供助力，但是在具體實踐中，許多醫(yī)院在單位和業(yè)務層面存在著各種問題，不利于醫(yī)院內部管理水平的提高。基于此，針對民營醫(yī)院內部控制制度實施現(xiàn)狀及改進建議進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、民營醫(yī)院實施內部控制制度的意義

（一）提升財務數(shù)據(jù)質量

內部控制制度的實施可以幫助醫(yī)院提高財務數(shù)據(jù)的整體質量，為經營管理活動的順利開展奠定基礎。通過財務內部控制制度的實施，民營醫(yī)院能夠對自身財務工作的標準和規(guī)范進行明確，比如對運營收入和費用成本的確定標準進行規(guī)范，選擇與自身實際情況相匹配的規(guī)定資產折舊計提方法，有利于醫(yī)院基礎財務工作規(guī)范性和財務數(shù)據(jù)精準性的提高。同時，通過內控制度的實施，民營醫(yī)院可以對會計憑證處理、財務數(shù)據(jù)保存、財務報表編制等工作進行規(guī)范，對財務人員的行為進行約束，對各個部門員工的職責進行明確，從而避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺失或者泄露問題，為財務數(shù)據(jù)的安全高效利用奠定基礎[1]。

（二）防范潛在風險

通過內部控制制度的設施，民營醫(yī)院可以對日常經營中的各類風險問題進行全面梳理，包括財務管理風險、內部控制風險等，從而制定出針對性地內部控制措施，降低風險問題出現(xiàn)的概率。比如，醫(yī)院為了防范債務負擔過高的風險問題，可以通過設立負債率限度的方法，安排專門的風險評估人員定期對醫(yī)院的資金結構進行分析，從而保證內部資金的穩(wěn)定。為了保證醫(yī)用資源的高效利用，避免出現(xiàn)浪費或者閑置問題，醫(yī)院可以構建資產盤點機制，有效提高資金使用效率。

（三）推動醫(yī)院運營發(fā)展

內部控制制度的實施是民營醫(yī)院經營管理的重要內容，可以幫助醫(yī)院對內部管理體系進行持續(xù)優(yōu)化，全面梳理各個部門的工作職責和崗位分工，科學優(yōu)化審批手段制度，持續(xù)完善采購流程，從而實現(xiàn)資金的高效管理和風險的有效防控，有利于醫(yī)院各類資源的合理分配，從而為醫(yī)療科室工作的順利開展提供助力，為醫(yī)院整體醫(yī)療質量的提升奠定基礎。

二、民營醫(yī)院內部控制制度實施現(xiàn)狀

（一）內控環(huán)境有待優(yōu)化

作為我們國家醫(yī)療體系的補充機構，民營醫(yī)院與公立醫(yī)院在發(fā)展規(guī)模、管理理念、管理水平等方面具有較大的差異，其管理人員將工作重心放在經濟效益的獲取上，缺乏對內控體系建設工作的重視，存在著內控機制不完善、管理人員缺乏經驗等問題，內部員工對于內控制度有關的理論知識和操作技術缺乏全面的了解，影響了內控工作的落實力度。同時，一些醫(yī)院在實施內部控制制度的過程中，由于理解方面的偏差，加上醫(yī)院未能結合內外部環(huán)境的變化對內控體系進行動態(tài)調整，造成內控制度與實際工作存在不匹配的問題，使得內控制度流于形式。

（二）風險管控體系缺乏有效性

許多民營醫(yī)院在實施內部控制制度的過程中，存在著風險管理機制不完善的問題，主要成因有兩個方面：一方面，一些醫(yī)院員工缺乏風險管理意識，認為沒有發(fā)生事故就等于沒有風險，使得風險管理工作流于形式；另一方面，許多醫(yī)院未能建立動態(tài)化的風險管理機制，無法對運營管理各個環(huán)節(jié)的風險問題進行識別和處理，未能制定出針對性的風險防控措施，比如，醫(yī)院備選藥品在實際應用過程中，容易出現(xiàn)浪費或者短缺問題。但是管理人員未能制定出有效的措施對庫存進行監(jiān)督，制定出的采購計劃不夠科學。在面臨市場價格波動時，容易給醫(yī)院帶來經濟損失。

（三）信息溝通不到位

許多民營醫(yī)院在實施內控制度的過程中，未能建立科學完善的信息溝通機制，阻礙了內控工作的順利進行。一方面，醫(yī)院建立的信息溝通模式缺乏及時性，各個部門收集到的數(shù)據(jù)信息與實際情況存在較大偏差，容易出現(xiàn)信息不對稱問題，使得管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)信息了解到的內控狀況不夠準確，影響了經營決策的有效性。另一方面，民營醫(yī)院開展內控工作時，各個部門的信息傳遞不夠全面，無法滿足內控策略制定的實際需求，比如，采購部門未能將工作過程中的成本支出數(shù)據(jù)全面、及時地反饋給財務部門，影響財務人員成本分析、預算分析等的合理性和準確性，限制了預決算工作效用的發(fā)揮。

（四）內部監(jiān)管機制不完善

民營醫(yī)院在內控監(jiān)管方面存在的問題主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，許多醫(yī)院領導對于內控有關的知識缺乏了解，在工作過程中只是對資金使用情況進行核查，無法對資金收支的合理性進行準確判斷，影響了領導監(jiān)督效用的發(fā)揮。

另一方面，一些醫(yī)院未能建立科學規(guī)范的信息披露和反饋制度，使得員工缺乏參與內控監(jiān)督的積極性，影響了監(jiān)督管理的實際效果。

三、民營醫(yī)院內部控制制度改進建議

（一）單位層面內部控制優(yōu)化

1.強化內控意識

增強醫(yī)院員工的內控意識是民營醫(yī)院實施內控制度的基礎條件，所以，醫(yī)院在構建內控體系的過程中，要對各個部門在內控工作中的職責和權力進行明確。通過定期的培訓和積極的宣傳，使所有員工認識到內控工作的積極作用，為內控工作的全面開展奠定基礎；同時，醫(yī)院要組織不同層級和各個部門的員工進行分階段的培訓，提高員工對內控工作的認識，重點針對內控實施的背景、內容、流程等進行宣傳，明確醫(yī)院當前許多努力的方向，提高所有員工對內控體系建設工作的認同感。此外，醫(yī)院要積極創(chuàng)新培訓方式，改變過去會議傳達的固定模式，加強對網絡媒體、信息化系統(tǒng)、講座、知識競賽等方法的應用，打破傳統(tǒng)培訓模式下時間和空間的限制，積極拓展培訓范圍，強化所有員工的內控意識，為各項工作的推進奠定基礎[2]。

2.持續(xù)優(yōu)化內控制度

民營醫(yī)院內控制度不應當只覆蓋到醫(yī)療業(yè)務活動當中，而是要成為經濟事項決策、執(zhí)行、反饋、評價等環(huán)節(jié)的行為規(guī)范，并結合內外部環(huán)境的變化進行動態(tài)調整。所以，民營醫(yī)院要建立科學完善的監(jiān)督制度，設立專門的審計和監(jiān)察部門，負責對經濟活動的事前、事中、事后進行動態(tài)監(jiān)督，及時反饋和處理發(fā)現(xiàn)的問題，并對成因進行分析和判斷，從而為內控機制的優(yōu)化提供依據(jù)。內控機制要覆蓋到經濟事項決策、落實、反饋、評價的全過程當中，其中，決策主要包括的內容是授權和審批；落實主要是經濟事項的整體規(guī)劃、稅務籌劃、收支管理；反饋和評價主要是對經濟事項的成效進行考核。醫(yī)院要對生產經營和財務管理各個條線的制度進行全面梳理，結合業(yè)務特點和發(fā)展需求進行針對性的調整，建立標準化的內控流程，對成本管理、預算管理、采購管理等工作進行規(guī)范，從而為內控效用的發(fā)揮提供助力。

3.優(yōu)化人員配置

民營醫(yī)院要堅持協(xié)同性、制約性、匹配性原則對內部崗位設置進行合理調整，在決策部門、執(zhí)行部門、審計部門之間建立互相獨立、互相監(jiān)督、互相制約的工作機制，不但可以高效協(xié)同，而且具有一定的靈活性，能夠高效落實醫(yī)院的各項工作。醫(yī)院要對各個部門的工作職責和任務分工進行明確，將經濟事項的執(zhí)行責任具體到崗位員工。通過高效的協(xié)同和標準的流程，保證醫(yī)院各項業(yè)務的順利開展。醫(yī)院要對自身組織結構進行合理調整，根據(jù)內外部環(huán)境變化進行部門的增設和取消，比如設立專門的內控機構、審計監(jiān)督部門、成本核算部門、采購管理部門。其中，審計部門主要配合領導層對經濟事項的合規(guī)性進行監(jiān)督，對采購活動和項目建設進行專項審計，有效控制醫(yī)院運營成本，防范各種風險問題；成本核算和采購部門主要是對內控流程進行規(guī)范，實現(xiàn)經濟事項成本的節(jié)約；內控部門主要是保證內控制度的高效實施，結合實際需求進行運行機制的調整[3]。同時，為了保證各項工作的高效落實，醫(yī)院要加強對員工的培訓，實施輪崗制度，在內部建立良性健康的學習環(huán)境，定期組織內控領域的專家到院召開講座，派遣優(yōu)秀員工到其他醫(yī)院進行學習，從而提高員工的綜合水平和內控意識，為各項工作的落實奠定基礎。

4.建設評價和監(jiān)督體系

為了保證內控制度的高效實施，民營醫(yī)院要建立獨立的審計部門，保證其權威性，負責對內控系統(tǒng)的有效性和科學性進行檢查和監(jiān)督，由醫(yī)院院長直接領導。具體來說，民營醫(yī)院開展內部控制監(jiān)督檢查工作的主體是院長、各個部門負責人、內部審計人員、基層員工，其中，院長的重要職責是全面負責和領導內控制度的編制、執(zhí)行、監(jiān)督；各個部門負責人的主要職責是落實各項業(yè)務活動，對管理范圍內內控工作的落實情況進行監(jiān)督；審計部門主要是采用定期和不定期監(jiān)督相結合的方式對內控制度的實施情況進行檢查，結合發(fā)現(xiàn)的問題制定出有效的整改措施；基層員工主要是在內控有效性方面反饋自己的意見，提高內控工作的實際效果[4]。同時，醫(yī)院在開展內控監(jiān)督的過程中，要將工作重心從控制轉向風險，不但要對經濟事項進行事后檢查，及時進行問題的整改，還要對事前和事中進行檢查；其中，事前監(jiān)督主要是對未來開展的工作進行監(jiān)督檢查，是風險規(guī)避的有效手段；事中監(jiān)督主要是對正在進行的經濟活動進行檢查，主要是風險的控制；內部審計人員不但要對風險控制的有效性進行測試，而且要對內控問題的成因進行分析，制定出有效的整改措施，從而為內控體系的優(yōu)化奠定基礎。此外，醫(yī)院要加強對外部監(jiān)管力量的應用，積極與政府職能部門、衛(wèi)健部門、第三方審計機構進行合作，發(fā)揮第三方監(jiān)督的力量，幫助醫(yī)院對內控體系進行優(yōu)化。

（二）業(yè)務層面內部控制

1.加強預算管理

預算管理是醫(yī)院內部控制體系的重要構成內容，主要是對經濟事項的事前、事中、事后進行管理，是醫(yī)院平衡收支的重要手段。首先，民營醫(yī)院要成立專門的預算管理委員會，由院長擔任主任，成員包括各個科室和職能部門的負責人，主要的職能是領導和統(tǒng)籌預算編制、執(zhí)行、考核等工作。總會計師是具體工作的主管人員，各個科室負責人主要的職責是預算的填報和執(zhí)行。其次，民營醫(yī)院要建立科學規(guī)范的預算編制模式，結合自身實際情況進行項目庫的建設和工作方案的編制，根據(jù)不同科室的職責和工作進行預算指標的設置，由財務部門進行數(shù)據(jù)的匯總和審查。同時，醫(yī)院要將所有科室的發(fā)展與設備的更新納入項目庫范圍當中，安排專門的人員對項目可行性進行分析，準確估算項目的投入和收益，對收益較差的項目進行全面論證，編制出精細的項目預算，為后續(xù)執(zhí)行奠定基礎。再次，在預算執(zhí)行過程中，醫(yī)院要定期召開預算支出績效考評會議，加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督，培養(yǎng)各個科室的預算思維，及時對預算支出和實際發(fā)生之間的偏差進行分析和整改，定期對超預算或者無預算支出進行通報，避免出現(xiàn)重復支出、鋪張浪費等問題。最后，醫(yī)院要建立科學完善的績效考核機制，對各個部門和員工預算執(zhí)行情況進行評價，并將其與獎懲機制進行對接，從而激發(fā)各個部門執(zhí)行預算制度的積極性，保證資源的有效配置。

2.規(guī)范采購流程控制

首先，民營醫(yī)院要建立科學完善的采購管理制度，規(guī)范小額設備大量采購模式，對大型設備的采購進行可行性分析，在進口設備采購方面建立標準化的流程，并將專家評審制度覆蓋到大型設備的采購流程當中，安排專門的人員對設備采購進行管理，從而有效控制采購成本。其次，民營醫(yī)院的主要職責是為人民群眾提供服務，解決醫(yī)療救治、疾病預防、康復管理、生命健康等方面的問題，而各種物資采購的質量直接決定著醫(yī)院服務水平的高低。所以，醫(yī)院要成立專門的物資采購小組，配備專業(yè)的采購人員，定期對其進行專項培訓，從而為財務活動的順利進行奠定基礎[5]。同時，醫(yī)院要采取不定期和不定量的隨時驗收模式，加大采購物資的抽查力度，有效防范徇私舞弊或者不正當交易問題。最后，物資采購活動中存在著各種風險問題，醫(yī)院要安排專業(yè)人員對采購流程進行監(jiān)督和評價，不但可以對采購人員的行為進行約束，對采購過程進行規(guī)范，而且能夠提高審計人員對采購環(huán)節(jié)的熟悉程度，為監(jiān)督管理工作的順利開展提供助力。

3.優(yōu)化成本控制

民營醫(yī)院在實施內部控制制度的過程中，要結合各個科室的實際情況通過信息技術的應用，全面分析成本核算數(shù)據(jù)，將預算編制、成本管理、績效管理進行有效對接，全面分析不同科室和部門職能履行過程中的資源需求，科學地對經費開支進行配置，從而實現(xiàn)成本的精細化和規(guī)范化管控，有效對醫(yī)院運營成本進行控制[6]。首先，醫(yī)院要結合自身實際情況進行成本管理組織結構的優(yōu)化，具體構成包括三個層級，其中，領導小組屬于成本管理的決策層，主要職能是對成本管理各項工作進行整體部署；管理辦公室的主要職責是對決策層下發(fā)的方案進行討論和分析，提出可行性建議，并將具體工作下發(fā)到職能部門；核算人員和職能部門主要是按照上級下發(fā)的任務進行成本核算和管理工作的執(zhí)行。其次，醫(yī)院要建立科學規(guī)范的成本控制機制，幫助決策層制定出切實可行的成本管理策略，不但可以對經濟事項的事前進行預測，也可以發(fā)揮其在事中的控制作用和事后的評價功能。同時，醫(yī)院要將成本控制科室作為成本管理的歸口部門，對各個科室的工作任務進行協(xié)調組織和統(tǒng)籌安排，構建起互相協(xié)同且相互牽制的成本管理機制，加強各個部門的溝通與協(xié)作，共同對成本影響因素進行動態(tài)管理，從而實現(xiàn)醫(yī)院運營成本的控制。再次，醫(yī)院要定期組織有關人員進行成本管理有關知識和操作技術的培訓，提高其成本管理意識，為各項工作的開展奠定基礎。最后，成本管理工作涉及的內容和需要處理的數(shù)據(jù)較多，僅僅利用人工核算模式無法達到理想的效果，因而醫(yī)院還要加強對信息技術的應用，積極進行成本管理信息化系統(tǒng)的建設，有效提高成本核算和管理工作的效率。

四、結語

內部控制制度是醫(yī)院提高經營管理質量的有效手段，是醫(yī)院內部管理體系的核心內容，在醫(yī)院的發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。

面對日趨復雜的市場競爭環(huán)境，民營醫(yī)院要加強對內部控制工作的重視，結合自身實際情況對內控環(huán)境、風險評估、溝通機制、審計監(jiān)督、控制活動等方面進行優(yōu)化，從而構建起科學完善的內控機制，為醫(yī)院的長遠發(fā)展提供助力。