李梓楠

車展上一輛特斯拉Model Y拆解后零部件供參觀。圖/視覺中國

一輛車有超過3萬個(gè)零部件，自亨利·福特時(shí)代后，沒有汽車公司會(huì)選擇自己制造大部分零部件。汽車供應(yīng)商服務(wù)更多公司，有更大的生產(chǎn)規(guī)模和更低的成本，多數(shù)汽車公司選擇將更多制造外包。到十年前，通用、福特等巨頭只掌握發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱的研發(fā)及汽車組裝。它們變成了“汽車設(shè)計(jì)與組裝公司”。

而當(dāng)電動(dòng)化和智能化浪潮來臨，跑到最前面的兩家車企——特斯拉與比亞迪，都推翻了汽車業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行數(shù)十年的法則，它們都自己制造了比一般車企多得多的東西，走上了“垂直整合”之路。

比亞迪與特斯拉垂直整合的直接目的都是壓低成本，從而以更有競爭力的價(jià)格賣更多車。但二者的側(cè)重不同。

特斯拉自研自動(dòng)駕駛算法、芯片、電池、電機(jī)、車身和電子電氣架構(gòu)。馬斯克將特斯拉描述為一家集合硬件與軟件能力的公司，特斯拉不只是汽車公司，也是人工智能公司。

比亞迪則自制大量成本占比高的零部件。曾有媒體這樣形容：“比亞迪+福耀（玻璃）+中策（橡膠輪胎）+寶鋼（鋼鐵）=完整的汽車產(chǎn)業(yè)鏈”。比亞迪現(xiàn)在仍控制著電池、電機(jī)、汽車電子、模具、功率半導(dǎo)體和內(nèi)外飾等一輛電動(dòng)車中成本最高的零部件的制造。

2020年，比亞迪將這些業(yè)務(wù)打包獨(dú)立成弗迪系公司：弗迪動(dòng)力（電機(jī)、混動(dòng)系統(tǒng)）、弗迪電池、弗迪視覺（車燈等）、弗迪科技（汽車電子配件、底盤）和弗迪模具。王傳福希望弗迪系企業(yè)能對(duì)外供應(yīng)，比亞迪不僅想成為一家世界級(jí)整車廠，也想成為新能源領(lǐng)域的“博世”。

更多車企正在考慮提升垂直整合比例，重新思考智能電動(dòng)汽車時(shí)代的分工方式。一位新能源領(lǐng)域投資人近期思考的問題就是：是不是只有垂直整合的公司才能成功？

本文將從形成過程、思路方法、成效與風(fēng)險(xiǎn)的角度拆解比亞迪與特斯拉垂直整合之路的異同。

比亞迪和特斯拉提供了兩個(gè)垂直整合的樣本：選擇做什么、不做什么，自己制造什么、從供應(yīng)商那里購買什么，體現(xiàn)了兩家公司各自的歷史、選擇，它們所處的不同環(huán)境和兩位創(chuàng)始人的相似野心。

新賽道的開創(chuàng)者VS老行業(yè)的新玩家

在頂峰相遇、正面競爭之前，比亞迪和特斯拉進(jìn)入汽車業(yè)的起點(diǎn)與過程迥然相異。

2003年成立、開始造車的特斯拉，創(chuàng)立的目標(biāo)就是造純電車，幾乎憑一己之力開辟了智能電動(dòng)車市場。

馬斯克和王傳福都在相似的時(shí)間點(diǎn)看到了汽車電動(dòng)化的趨勢，但馬斯克還更早看到了智能化，尤其是自動(dòng)駕駛。特斯拉在2012年就開始研發(fā)自動(dòng)駕駛技術(shù)。

不管是做電動(dòng)化還是智能化，作為行業(yè)先驅(qū)，特斯拉的核心任務(wù)都是證明“可行性”。這個(gè)過程中，它必須自己設(shè)計(jì)、研發(fā)，乃至制造一些關(guān)鍵零部件，因?yàn)槿加蛙嚬?yīng)體系能幫到特斯拉的地方?jīng)]那么多，它常常無法從市場上買到能用和足夠好用的零部件或設(shè)備。

特斯拉是第一個(gè)用圓柱三元鋰電池制造汽車的公司。2008年，特斯拉用超過7000節(jié)筆記本電腦的電池組裝成了Roadster的電池包，當(dāng)時(shí)的主流汽車電池方案的能量密度和續(xù)航達(dá)不到特斯拉的要求。

在研發(fā)自動(dòng)駕駛技術(shù)時(shí)，特斯拉初期曾采購Mobileye芯片，但Mobileye軟硬一體、改動(dòng)權(quán)限很小的產(chǎn)品形態(tài)，限制了特斯拉在芯片上做軟件開發(fā)與優(yōu)化的空間。2016年，特斯拉開始組建團(tuán)隊(duì)自研自動(dòng)駕駛芯片，三年之后推出了FSD芯片。

證明可行性的努力，也發(fā)生在技術(shù)與工程領(lǐng)域之外。2012年發(fā)布Model S后，特斯拉開始自建充電網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)時(shí)美國沒有符合特斯拉充電倍率要求的供應(yīng)商。

特斯拉以證明“可行性”為起點(diǎn)的垂直整合特點(diǎn)延續(xù)至今，背后邏輯是持續(xù)追求新技術(shù)或流程的改進(jìn)，有改進(jìn)才有競爭力?！榜R斯克認(rèn)為掌握關(guān)鍵技術(shù)后，他可以做得更好、更快、更便宜?！币晃惶厮估案吖茉?019年接受媒體采訪時(shí)說。

同樣是2003年開始造車的比亞迪，則沒有直接做電動(dòng)車，而是先做燃油車，成了一個(gè)老行業(yè)的新玩家。

成立于1995年的比亞迪起步于手機(jī)鋰電池業(yè)務(wù)。2003年前后，王傳福在一個(gè)企業(yè)家論壇上說：“再有兩年，電池業(yè)務(wù)就要捅到天花板了?！北葋喌闲枰M(jìn)入一個(gè)空間更大的新行業(yè)，王傳福還希望這個(gè)行業(yè)與鋰電池相關(guān)。

新能源汽車剛好符合要求：它市場規(guī)模巨大，又能用上比亞迪做手機(jī)電池的技術(shù)積累。當(dāng)時(shí)秦川汽車正在出售，這會(huì)附帶汽車生產(chǎn)資質(zhì)，比亞迪認(rèn)為這是進(jìn)入汽車業(yè)的絕佳機(jī)會(huì)。

在花了2.7億元人民幣收購秦川汽車后，考慮到電動(dòng)車市場和產(chǎn)業(yè)鏈尚未成熟，比亞迪沒有像特斯拉那樣直接押注電動(dòng)車，而是先做了燃油車。王傳福認(rèn)為，做電動(dòng)車在五年內(nèi)不會(huì)給比亞迪帶來任何利潤。

這意味著比亞迪進(jìn)入了一個(gè)產(chǎn)品、技術(shù)、供應(yīng)鏈和競爭格局都相對(duì)穩(wěn)定的市場。如果它遵循老一套造車方法：向供應(yīng)商大量采購，自己只做少量核心部件和最后的組裝，無法獲得最大的競爭優(yōu)勢——價(jià)格。

作為行業(yè)新手，比亞迪采購規(guī)模較小，對(duì)上游供應(yīng)商沒有議價(jià)權(quán)，也不能爭取供應(yīng)商的優(yōu)先產(chǎn)能支持。燃油車的關(guān)鍵零部件當(dāng)時(shí)幾乎由博世、大陸等海外大型Tier1（汽車一級(jí)供應(yīng)商）壟斷，技術(shù)與規(guī)模優(yōu)勢讓這些公司報(bào)價(jià)頗高。比亞迪最初向博世咨詢采購剎車系統(tǒng)時(shí)，對(duì)方報(bào)價(jià)2000元/套。而比亞迪后來推出的第一款燃油車F3定價(jià)不到8萬元。

王傳福想到的方法是自己制造零部件，不讓供應(yīng)商賺差價(jià)。

這一起點(diǎn)決定，比亞迪選擇“垂直整合”對(duì)象時(shí)的核心考量就是“成本”：優(yōu)先做占整車成本高，比亞迪自己做能大幅降本的方向。

典型代表之一是汽車模具，這是生產(chǎn)汽車時(shí)，每條裝配線都需要的標(biāo)準(zhǔn)“模子”，規(guī)定了車身、汽車零部件的規(guī)格。當(dāng)時(shí)大部分車企都向供應(yīng)商定制模具，王傳福在這里看到了突破口。

2003年7月，購秦川汽車的同期，比亞迪還收購了北京的一家汽車模具廠，開始自研自產(chǎn)汽車模具。當(dāng)時(shí)比亞迪造一套模具只要8000萬元，而競爭對(duì)手要花超過2億元。

這復(fù)制了比亞迪在手機(jī)電池行業(yè)的成功路徑——將電池生產(chǎn)“少量人+更多自動(dòng)化設(shè)備”的制造流程改造為“更多人+定制化設(shè)備”能完成的流程，并大量自研定制設(shè)備，以降低產(chǎn)線支出和產(chǎn)品成本。而且汽車模具生產(chǎn)本身就是個(gè)需要大量人工，較少依賴自動(dòng)化的環(huán)節(jié)。

“在電池領(lǐng)域比亞迪僅用30%的成本優(yōu)勢就擊敗了索尼、三洋，汽車（模具）有400%的成本優(yōu)勢，我們沒有理由打不倒國外企業(yè)?！蓖鮽鞲．?dāng)時(shí)接受媒體采訪時(shí)說。

模具之外，比亞迪還自己設(shè)計(jì)、制造了汽車電子、注塑內(nèi)飾件、車燈和油漆等零部件業(yè)務(wù)。到2010年，比亞迪旗下的零部件廠已超過100家。除了玻璃、輪胎等，比亞迪幾乎自己制造了所有的汽車組件。

依靠自己制造更多零部件，比亞迪推出了極具價(jià)格競爭力的產(chǎn)品。2006年，外形和性能酷似豐田卡羅拉的比亞迪第一款燃油車F3上市，7.38萬元的售價(jià)只有卡羅拉的一半。

這是一款商業(yè)上成功的產(chǎn)品，上市半年后，F(xiàn)3月銷量就突破3萬輛，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)自主品牌單車型月銷記錄，給比亞迪帶來16.5億元的營收。

《中歐商業(yè)評(píng)論》前執(zhí)行主編、管理咨詢顧問郝亞洲評(píng)價(jià)：比亞迪與特斯拉的垂直整合沒有本質(zhì)區(qū)別，只要是能提升競爭力、降低成本，能自己做就自己做：“如果要說區(qū)別，特斯拉做的事只有它自己能干，里面有大量外界難以介入的工程與技術(shù)創(chuàng)新?！?/p>

他舉了一個(gè)例子：國內(nèi)有一家公司給特斯拉做一體壓鑄設(shè)備，但是這種設(shè)備無法直接供應(yīng)其他車企，因?yàn)樘厮估玫膲鸿T材料是火箭上用的，“這個(gè)垂直整合門檻誰也邁不過去”。

比亞迪的垂直整合以成本領(lǐng)先為重點(diǎn)，充分利用了人力成本相對(duì)低的優(yōu)勢，以較多的人加更便宜的設(shè)備改造生產(chǎn)流程，并自己做成本占比高的零部件，減少付給供應(yīng)商的“差價(jià)”。特斯拉垂直整合的主要目標(biāo)也是降低成本，但馬斯克的軟件工程背景、硅谷豐富的計(jì)算機(jī)人才和美國高昂的人力成本，使它必須做出較大改進(jìn)才可能達(dá)到相應(yīng)的降本增效目標(biāo)。

在比亞迪與特斯拉都在投入的汽車半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上，比亞迪在2004年10月就設(shè)立半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，自研并制造功率半導(dǎo)體，采用了相對(duì)成熟的技術(shù)，功率半導(dǎo)體占電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)成本近50%。特斯拉做功率半導(dǎo)體時(shí)，則率先研發(fā)了碳化硅路線，帶動(dòng)了這一趨勢，而具體的芯片設(shè)計(jì)和制造交由意法半導(dǎo)體完成；它投入更多的汽車芯片是開發(fā)難度更大，也更能帶來差異體驗(yàn)的自動(dòng)駕駛芯片F(xiàn)SD。

實(shí)用主義VS第一性原理

自己做什么、不做什么，是基于目標(biāo)市場、公司和團(tuán)隊(duì)的積累，與能利用的環(huán)境優(yōu)勢做出的綜合判斷；在完成“垂直整合”的方式與思路上，兩家公司也有各自特點(diǎn)。

比亞迪更偏向?qū)嵱弥髁x，會(huì)基于多種已驗(yàn)證的技術(shù)，再加一些新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的“集成創(chuàng)新”。王傳福有一個(gè)觀念：一款產(chǎn)品的開發(fā)，60%來自公開文獻(xiàn)，30%來自現(xiàn)成樣品，真正的創(chuàng)新可能只有5%，比亞迪要用非專利技術(shù)做組合創(chuàng)新。

特斯拉更敢賭不確定性很大的新方向，這源于馬斯克的“第一性原理”，他認(rèn)為做成一件事，需要摒棄過去的經(jīng)驗(yàn)，回到原點(diǎn)思考，而只要這件事在原理上是成立，就能做到。

二者垂直整合思路和方法的異同，在動(dòng)力電池上體現(xiàn)明顯。相似性是，它們都是車企中少數(shù)自己掌握動(dòng)力電池研發(fā)和制造能力的公司，且都靠自己研發(fā)，而不是收購或?qū)ν馔顿Y構(gòu)建電池核心技術(shù)與方案。

不同在于，比亞迪是在磷酸鐵鋰的路線上做漸進(jìn)式創(chuàng)新。磷酸鐵鋰電池的性能目前已接近化學(xué)材料的理論極限，它的主要優(yōu)化空間在于電池結(jié)構(gòu)。

比亞迪在2020年推出刀片電池，把原本長方形的電芯做成寬度只有2厘米-3厘米但長度達(dá)90厘米-100厘米的刀片形狀，減少了電池結(jié)構(gòu)件占電池包的體積，讓比亞迪能在同樣的空間內(nèi)塞入更多電池，達(dá)到超過500公里的續(xù)航。在同等續(xù)航下，它比三元鋰電池便宜約15%，而且磷酸鐵鋰的化學(xué)特性本身比三元鋰更穩(wěn)定、安全。

特斯拉則提出了跳躍性較大的方案：4680大圓柱電池。它采用全極耳、干法電極等難度極高的生產(chǎn)工藝，能夠大幅提升充電速度、降低生產(chǎn)成本，但量產(chǎn)很難。

一位給特斯拉供應(yīng)電池生產(chǎn)設(shè)備的人士說，設(shè)備廠商曾建議特斯拉改用更簡單的濕法電極工藝，但特斯拉認(rèn)為如果用濕法，4680電池的制造成本和性能優(yōu)勢就會(huì)縮小，就失去了意義。

比亞迪發(fā)布刀片電池同期，寧德時(shí)代也發(fā)布了類似的結(jié)構(gòu)改進(jìn)，即CTP電池（CelltoPack，無模組技術(shù)）。而整個(gè)動(dòng)力電池行業(yè)，至今都沒有哪家公司實(shí)現(xiàn)了4680電池的大規(guī)模量產(chǎn)。

不管是實(shí)用主義，還是第一性原理，兩家公司都將其執(zhí)行到極致，轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品和商業(yè)上的競爭力。

如今成為比亞迪核心競爭力的DM（Double Models，雙模）混動(dòng)技術(shù)是實(shí)用主義集成創(chuàng)新的一個(gè)成功結(jié)果。比亞迪去年賣出的183萬輛汽車中，94.6萬輛是DM混動(dòng)車，占總銷量50.6%。

王傳福曾說：“比亞迪DM的單個(gè)技術(shù)都不算領(lǐng)先，但我們解決了汽車和電池之間大量的磨合問題，如低溫、快充、電動(dòng)轉(zhuǎn)向等。”

2008年上市，搭載DM的F3DM是世界上第一款量產(chǎn)的插電混動(dòng)車，也是比亞迪進(jìn)入新能源汽車市場的首款車型。

這之前的混動(dòng)車型都采用油電混動(dòng)系統(tǒng)。插電混動(dòng)的用車成本更低，目前在售的秦PlusDMi的百公里油耗為3.8升，豐田雷凌、卡羅拉等車型的百公里油耗超過4升。這證明，集成創(chuàng)新也會(huì)給行業(yè)貢獻(xiàn)新方案、引領(lǐng)新趨勢，并帶來產(chǎn)品的差異化競爭力。

DM從技術(shù)實(shí)現(xiàn)上，是一個(gè)集成創(chuàng)新，但從戰(zhàn)略決策上，卻體現(xiàn)了王傳福的前瞻判斷：

一是開始時(shí)間早。比亞迪早在2005年就開始開發(fā)DM系統(tǒng)，這時(shí)新能源市場還處于萌芽階段。

二是比亞迪敢另辟蹊徑，尋找新的技術(shù)組合。同期開始開發(fā)混動(dòng)系統(tǒng)的另一家中國車企吉利，最初跟進(jìn)豐田和本田的油電混動(dòng)路線，遭遇專利封鎖，研發(fā)一度進(jìn)展緩慢。

三是看準(zhǔn)的方向，長期堅(jiān)持。DM車型2008年上市后的最初六年里，年銷量一直沒有破萬，DM銷量真正爆發(fā)，要等到2021年，十余年里，比亞迪已將DM技術(shù)迭代到了第四版。

實(shí)用主義的局限則在于，大多數(shù)情況下，它能帶來對(duì)某個(gè)環(huán)節(jié)和流程的優(yōu)化，卻較難通過大幅度改進(jìn)，乃至推翻舊有流程，帶來跳躍式的效率提升與成本下降。

這卻是特斯拉的路徑：它垂直整合的重要原因，正在于它更大程度地改變了汽車的制造和銷售方式，從而打破了原有成本結(jié)構(gòu)。特斯拉需要自己做更多事，才能匹配新的流程。

它的主要技術(shù)與流程改進(jìn)包括：重新設(shè)計(jì)電子電氣架構(gòu)，讓零部件更少，車更好造。

2015年設(shè)計(jì)Model 3時(shí)，特斯拉將過去汽車的80多個(gè)ECU（電子控制單元，用來控制車燈、空調(diào)等）和連接ECU的6公里線束，減少到了20多個(gè)、1.5公里。整車零件數(shù)從過去的3萬多個(gè)減少到1萬個(gè)。

打破經(jīng)銷商模式，直接賣車給消費(fèi)者，降低銷售成本。

2012年交付Model S時(shí)，特斯拉開始自建銷售網(wǎng)絡(luò)，這也是垂直整合的一部分。過去幾十年里，汽車的主流銷售模式都是車企賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再賣給消費(fèi)者。

陸續(xù)發(fā)布一體壓鑄、CTC底盤、Unboxed產(chǎn)線方案，大幅減少組裝環(huán)節(jié)和空間。

2020年在Model Y上實(shí)現(xiàn)的一體壓鑄技術(shù)，可讓后車身底板一次成形，過去則要焊接70個(gè)零部件。特斯拉自己構(gòu)思了一體壓鑄概念，參與設(shè)計(jì)壓鑄設(shè)備，并自己掌握壓鑄材料。

2022年推出自研、自產(chǎn)CTC底盤，減少了底盤和電池包上300多個(gè)零部件。

今年3月發(fā)布的unboxed產(chǎn)線方案則將一輛車分為六個(gè)模塊，將整個(gè)串行的汽車組裝的前半部分變成6線并行，同等產(chǎn)能下，能讓工廠面積縮小40%以上，這意味著更少的工廠用地成本。特斯拉因此向力勁集團(tuán)訂購了9000噸的壓鑄機(jī)，該設(shè)備由二者共同研發(fā)。

全面成本領(lǐng)先、提前準(zhǔn)備好的產(chǎn)能VS差異化戰(zhàn)略

起點(diǎn)各異，方式不同的垂直整合，經(jīng)過數(shù)年發(fā)展殊途同歸，使特斯拉和比亞迪在如今的激烈電動(dòng)車市場競爭中獲得了相似的優(yōu)勢：更便宜的價(jià)格、更高的利潤和更多的降價(jià)空間。

2022年以來，比亞迪和特斯拉的整車毛利都保持在20%左右。高于蔚來、小鵬等新勢力，也高于近年積極進(jìn)入電動(dòng)車市場的一些大車企子品牌。

以2021年開始交付的漢DMi為例，其整套動(dòng)力系統(tǒng)成本在1萬元左右。當(dāng)時(shí)吉利、豐田等車企的混動(dòng)成本均超2萬元。這與比亞迪自己制造電機(jī)，能更快、更多做整體優(yōu)化有關(guān)，比亞迪在設(shè)計(jì)漢DMi時(shí)，將水冷電機(jī)替換成油冷電機(jī)，提升了電機(jī)效率且減少了電機(jī)需要的電線數(shù)量。在用車成本上，DM系統(tǒng)本身油耗就相對(duì)低，漢DMi的百公里耗油為3.8升，同樣20萬元價(jià)位區(qū)間的B級(jí)轎車本田雅閣混動(dòng)版的百公里油耗為4.2升。

由于未單獨(dú)披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，自己制造電池到底給比亞迪省了多少“中間商差價(jià)”，沒有確切數(shù)字。去年裝機(jī)量與比亞迪弗迪電池相當(dāng)?shù)腖G新能源可作為參照，后者去年的凈利是43億元。比亞迪相當(dāng)于把這部分利潤放到了自己體內(nèi)，可更靈活地調(diào)節(jié)毛利，給出有競爭力的整車定價(jià)。比如比亞迪在今年4月發(fā)布秦冠軍版時(shí)，把起售價(jià)拉到了超出市場預(yù)期的10萬元以下（9.98萬元）；2013年剛上市時(shí)，秦系列的起售價(jià)是19萬元。

特斯拉則憑借更高的毛利空間在過去三年里多次調(diào)價(jià)，它的邏輯是維持一個(gè)較高的毛利以持續(xù)投入研發(fā)，同時(shí)管理庫存，在毛利和銷量間做平衡。

價(jià)格和毛利的共同優(yōu)勢之外，兩家公司的不同垂直整合邏輯和方式，也帶來一些不同結(jié)果。

比亞迪自己掌握大量零部件制造的特點(diǎn)，在2020年之后被環(huán)境放大，帶來一個(gè)額外優(yōu)勢：在爆發(fā)前夜準(zhǔn)備好的產(chǎn)能。

中國電動(dòng)車市場滲透率快速增長，疊加疫情擾亂全球供應(yīng)鏈，使比亞迪在2020年-2021年的市場成了少數(shù)的“提前做好準(zhǔn)備”的公司。當(dāng)時(shí)大部分車企受零部件短缺的困擾，一個(gè)內(nèi)飾板、一個(gè)車身穩(wěn)定芯片都就能讓一個(gè)年產(chǎn)值數(shù)十億元的汽車工廠停擺。

比亞迪卻能自己生產(chǎn)電池、功率半導(dǎo)體、車燈、內(nèi)飾件等主要零部件，2020年-2022年，比亞迪年產(chǎn)量從42萬輛增值至187萬輛，其中2021年、2022年的產(chǎn)量增速分別為73%和156%。其中國的市占率也從2020年的20.4%上升到今年上半年的41%。

特斯拉在價(jià)格之外的明顯優(yōu)勢，則在于垂直整合帶來的差異化體驗(yàn)，尤其是它整合軟件能力的智能化體驗(yàn)。這是很多車企在跟隨，但尚未追平的領(lǐng)域，特斯拉能提供“人無我有”的產(chǎn)品。

特斯拉已基于此開發(fā)了新的商業(yè)模式——賣自動(dòng)駕駛軟件賺錢。僅去年四季度，特斯拉的FSD系統(tǒng)就獲得3億美元營收。

軟件邊際成本更低，規(guī)模效應(yīng)比只賣硬件的傳統(tǒng)汽車更明顯。軟件還具有“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，形成“用軟件的人更多→數(shù)據(jù)更多→迭代更快→體驗(yàn)越好→買軟件的人更多”的飛輪。

卓越的軟件能力，也在過去幾年的供應(yīng)鏈短缺中幫助了特斯拉。汽車缺芯期間，多數(shù)車企采購人員在花數(shù)十倍的價(jià)格搶芯片，特斯拉的工程師則在重新編寫芯片的軟件，用非車規(guī)級(jí)芯片取代原有芯片。特斯拉在2021年二季度財(cái)報(bào)中寫道，為抵抗芯片短缺，特斯拉工程師重新設(shè)計(jì)和開發(fā)了19種ECU。

比亞迪之重VS特斯拉之險(xiǎn)

迄今為止，垂直整合的比亞迪與特斯拉對(duì)過去汽車業(yè)“貨架式造車”方式的背離，主要帶來了競爭優(yōu)勢，但兩種做法也都有潛藏的風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)化空間。

比亞迪垂直整合模式的主要風(fēng)險(xiǎn)是重。比亞迪自己制造了大量零部件，這讓它需要維持巨量的資本支出，建設(shè)大量工廠和產(chǎn)線。

大量自制件本質(zhì)是一種杠桿，當(dāng)汽車銷量好時(shí)，你可以賺走所有零部件的錢，當(dāng)銷量不好，這就是巨大的負(fù)擔(dān)：庫存和產(chǎn)能冗余都會(huì)壓在自己手里。

比亞迪垂直整合現(xiàn)在帶來的優(yōu)勢，高度系于比亞迪的汽車銷量增長。目前它在中國新能源車市場的市占率超40%，大部分行業(yè)人士認(rèn)為這已是頂點(diǎn)。整個(gè)新能源車市場的增速在快速爆發(fā)后會(huì)趨于平穩(wěn)，前幾年被打蒙的一些對(duì)手也已調(diào)整步伐、加速追趕，這都會(huì)影響比亞迪的未來增速。

重也帶來管理難度和低效的可能性。

比亞迪汽車零件業(yè)務(wù)缺乏市場機(jī)制約束，曾發(fā)生質(zhì)量和腐敗問題。曾有報(bào)道稱，數(shù)年前“為尋求內(nèi)部質(zhì)量過關(guān)，（比亞迪）零部件廠長多會(huì)請品質(zhì)處和工程院同事們以團(tuán)建名義參加各種飯局、KTV等”。

弗迪電池要與寧德時(shí)代競爭，比亞迪半導(dǎo)體要與英飛凌等公司競爭。如何保證自產(chǎn)的零部件在性能、質(zhì)量和生產(chǎn)效率，最終是成本上長期更優(yōu)，或與供應(yīng)商相當(dāng)？

弗迪在長沙的動(dòng)力電池工廠單條產(chǎn)線現(xiàn)在每天生產(chǎn)1.3萬-1.4萬個(gè)電芯，而寧德時(shí)代單條產(chǎn)線每天能生產(chǎn)3萬個(gè)電芯。

一位弗迪電池人士稱，弗迪內(nèi)部有一個(gè)說法：“弗迪電池由一流的外購件，二流的工程師和三流的自研件組成?！备サ想姵刈匝械脑O(shè)備在設(shè)計(jì)時(shí)沒有考慮拆卸、調(diào)整問題，導(dǎo)致設(shè)備故障時(shí)要花更多時(shí)間解決。

比亞迪意識(shí)到了這些問題。在2010年-2017年，比亞迪年銷量長期橫盤于40萬-50萬輛時(shí)，它曾三次裁撤車漆、內(nèi)飾、座椅等垂直整合業(yè)務(wù)，王傳福認(rèn)為這些內(nèi)部供應(yīng)商效率太低。

2020年以來，比亞迪開始追求弗迪系公司對(duì)外供應(yīng)其他車企，王傳福希望讓零部件子公司參與市場競爭，乃至獨(dú)立融資、上市。

但目前比亞迪的外供進(jìn)展不大。表現(xiàn)最好的是比亞迪半導(dǎo)體，外供比例超40%；弗迪電池雖已有特斯拉、豐田等車企客戶，但外供比例只占弗迪總銷量的約10%；弗迪視覺、模具等子公司幾乎沒有外部客戶。

比亞迪也在2021年調(diào)整了對(duì)內(nèi)部供應(yīng)商的質(zhì)量與技術(shù)評(píng)審機(jī)制。一位比亞迪工程師稱，比亞迪汽車現(xiàn)在會(huì)獨(dú)立決定弗迪電池的質(zhì)量要求和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：“內(nèi)購流程和外購一樣嚴(yán)格。”

更愿意挑戰(zhàn)困難技術(shù)的特斯拉面臨的風(fēng)險(xiǎn)，則是領(lǐng)先者的超額研發(fā)投入，和無法兌現(xiàn)技術(shù)設(shè)想的不確定性。

2017年交付Model 3時(shí)，特斯拉原本想建設(shè)一條高度自動(dòng)化的流水線以提升生產(chǎn)效率。但特斯拉高估了機(jī)器的能力，自動(dòng)化設(shè)備仍無法勝任抓電線、安裝零件等組裝工作，特斯拉陷入產(chǎn)能地獄，幾近破產(chǎn)。2017年四季度，特斯拉只生產(chǎn)了2425輛Model 3。

被馬斯克寄予厚望的Cybertruck因4680電池等多項(xiàng)技術(shù)量產(chǎn)進(jìn)度慢，交付時(shí)間已推遲四年，是特斯拉從發(fā)布到量產(chǎn)歷時(shí)最長的車型。

Cybertruck跳票的四年里，特斯拉只有四款在售車型，其銷量增長從2022年開始放緩。

這期間技術(shù)實(shí)力強(qiáng)勁的供應(yīng)商也迭代了自己的產(chǎn)品，如寧德時(shí)代今年交付的麒麟電池整體能量密度比4680電池高13%，且散熱效果更好。

更多依仗自研的技術(shù)改進(jìn)追求領(lǐng)先，使特斯拉早期大起大落、九死一生，如今仍有周期性的產(chǎn)品與技術(shù)“空窗期”。

特斯拉的辦法是，與供應(yīng)商一起承擔(dān)技術(shù)突破的風(fēng)險(xiǎn)。在推動(dòng)4680量產(chǎn)時(shí)，特斯拉向供應(yīng)商開放了電池技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，讓松下、LG新能源和寧德時(shí)代等供應(yīng)商一起努力。特斯拉計(jì)劃2025年，電池自供比例達(dá)到30%，仍給供應(yīng)商留了大半份額。

特斯拉也在將自己的研發(fā)成果推廣至其他車企，以成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。今年6月，通用、福特和奔馳已與特斯拉簽約，將在北美采納與特斯拉相同的充電標(biāo)準(zhǔn)，接入其充電網(wǎng)絡(luò)。馬斯克在今年二季度財(cái)報(bào)會(huì)上還透露，特斯拉正與另一家車企探討授權(quán)FSD自動(dòng)駕駛技術(shù)。

更多比亞迪與特斯拉之外的車企在思考，可以從兩家領(lǐng)先者的垂直整合模式里學(xué)習(xí)什么。理想的思考是一個(gè)樣本，它平衡了有限的資源、更高的效率與競爭表現(xiàn)。

一位汽車行業(yè)人士總結(jié)，在考慮是否自己做某件事時(shí)，李想一是看自己做能否提升體驗(yàn)，二看成本能否做得比第三方低：“兩個(gè)問題任何一個(gè)答案是yes，他都會(huì)自己做?！崩钕朐嬖V《財(cái)經(jīng)》，理想不碰電池，因?yàn)殡姵卦酵ㄓ眯试礁?、成本越低。這恰恰是特斯拉和比亞迪都自己做的東西。

比亞迪和特斯拉確實(shí)有一般車企不可模仿的部分，因?yàn)樗鼈兌疾皇菃渭兊钠嚬?。這源自王傳福和馬斯克都對(duì)新能源有很大的抱負(fù)。

特斯拉已發(fā)布三次Master Plan計(jì)劃，它不關(guān)于汽車本身，而關(guān)乎能源。馬斯克稱衡量特斯拉是否成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)是，特斯拉將人類向新能源轉(zhuǎn)型的過程加速了多少。

比亞迪則更早踐行了類似的能源布局，它在2009年就涉足光伏和儲(chǔ)能領(lǐng)域，早于2015年開始做太陽能的特斯拉。太陽能與儲(chǔ)能業(yè)務(wù)，本身也能與未來的電動(dòng)車補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)形成協(xié)同。

這是兩位野心足夠大的企業(yè)家，野心不僅在于賺多少錢和做多大的企業(yè)，還有按自己的想法推動(dòng)世界變化。當(dāng)目標(biāo)足夠大時(shí)，自己做更多事，不僅出于效率考量，也有意志驅(qū)動(dòng)。他們選擇了垂直整合這一資源消耗更大，難度也更大的方式，這也是更早出發(fā)的人不得不做的投入。