劉歐

摘 要：在事業(yè)單位的人力資源管理中，激勵機制關(guān)系到單位員工的工作效率，因而要保證激勵機制能夠發(fā)揮良好作用。文章基于激勵理論內(nèi)容，通過對當前事業(yè)單位中人力資源管理激勵機制現(xiàn)狀的研究，進一步分析了其人力資源管理激勵機制的優(yōu)化路徑。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 事業(yè)單位 激勵機制

中圖分類號：F240 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）07-252-02

引言

事業(yè)單位的發(fā)展關(guān)系到我國社會穩(wěn)定，但目前許多事業(yè)單位都存在人力資源管理吃力的現(xiàn)象，影響到單位的健康發(fā)展?；诖?，本文對事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的調(diào)整優(yōu)化進行了簡要描述。

一、激勵理論的內(nèi)涵及發(fā)展分析

（一）激勵理論內(nèi)涵

在特定環(huán)境下，人與人之間會產(chǎn)生相互激勵的作用，激勵理論本身來源于組織行為學(xué)和心理學(xué)。在組織行為學(xué)中，對人們內(nèi)在動力進行激發(fā)，促使人們達到預(yù)期目標的行為就叫做激勵。在心理學(xué)當中，激勵則是指利用一些手段來誘導(dǎo)某些行為發(fā)生。激勵通常是正向的，主要激發(fā)正確行為，帶動起人們的熱情與積極性，使得人的智慧充分發(fā)揮，最后獲得成果。激勵理論在許多領(lǐng)域都得到了應(yīng)用，由于其主體對象是人，因而最常見的就是應(yīng)用于人力資源管理當中[1]。

（二）激勵理論發(fā)展

激勵理論最早出現(xiàn)在上世紀二三十年代，當時是由許多國外心理學(xué)家、管理學(xué)家以及社會學(xué)家共同基于現(xiàn)代管理實踐所研發(fā)的理論體系。激勵理論的類型較多，其研究的出發(fā)點不同，內(nèi)容也具有差異。比如說以人類需求為研究出發(fā)點的馬斯洛的需求層次理論，其將人類需求從高到低劃分幾個層次，該理論可以用作激勵，能夠體現(xiàn)出良好效果。還有基于Herzberg分析出的雙因素理論，主要是對外部需求的滿足起到了有效激勵效果，滿足激勵因素也能夠帶動工作動機實現(xiàn)最大化。過程驅(qū)動理論也是激勵理論的一種，其主要是對行為動機心理進行強調(diào)。內(nèi)容型激勵理論重視了組織中個體地位，明確了不同個體具有著差異化需求，利用該理論過程也得到啟示，即需采取多樣化方法對員工實現(xiàn)激勵。上世紀60年代左右，西方的激勵理論開始流傳到我國并得到推廣，在應(yīng)用上獲得許多成果。

二、事業(yè)單位人力資源管理激勵機制的作用及人力構(gòu)成現(xiàn)狀

人才隊伍的重要性不言而喻，尤其針對公益服務(wù)類性質(zhì)的單位，員工可謂第一生產(chǎn)力。從當前事業(yè)單位人力構(gòu)成現(xiàn)狀來看，受到多次改革的影響，編制數(shù)量呈縮減走勢?，F(xiàn)今許多事業(yè)單位員工隊伍群體老齡化嚴重，大比例中年員工在事業(yè)發(fā)展中后勁不足，青年員工在進入單位后也會逐步缺乏工作熱情，趨于“躺平”狀態(tài)。從用工方式來看，主要包括具有編制的聘用合同工、編制外的勞動合同工以及勞務(wù)派遣員工三部分，其中前兩類員工為主要梯隊，然而不同體制下兩者間很難實現(xiàn)同工同酬，并且編制內(nèi)“大鍋飯”現(xiàn)象比比皆是。針對事業(yè)單位人力資源管理激勵機制，其作用現(xiàn)狀可總結(jié)為以下幾點：

（一）激勵手段單一化

通過對事業(yè)單位人力資源激勵機制情況了解發(fā)現(xiàn)，其目前存在著激勵手段單一化的問題，整體上缺乏創(chuàng)新激勵的有關(guān)內(nèi)容，導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部機制激勵效果不佳，難以真正幫助到單位人力資源管理。目前的激勵手段也無法充分激發(fā)出員工工作熱情，再加上受到事業(yè)單位編制數(shù)量緊縮影響，員工晉升渠道也變得扁平化，晉升機會不多，也就失去了對工作付出的積極性。[2]

（二）薪酬劃分差異化不明顯

事業(yè)單位激勵機制中的薪酬劃分也存在不合理情況，主要是差異化不明顯，難以最大程度上發(fā)揮產(chǎn)業(yè)激勵員工、促進勞動生產(chǎn)水平提高的作用。通常來說，合理有效的績效薪酬分配機制，必然需要以有效的考核制度為基礎(chǔ)，但當前部分事業(yè)單位考核方面缺少科學(xué)統(tǒng)籌的量化制度，人力資源管理的專業(yè)性也良莠不齊，在績效總額框架的限制下，激勵效果經(jīng)常與預(yù)期具有較大差距。

（三）培訓(xùn)工作針對性不強

培訓(xùn)工作是提高員工素質(zhì)和能力的主要渠道，也會對事業(yè)單位人力資源激勵機制產(chǎn)生一定影響。但當前許多單位培訓(xùn)工作都缺乏針對性，沒有根據(jù)工作崗位和人力構(gòu)成的不同來制定培訓(xùn)內(nèi)容，使得培訓(xùn)工作與員工培養(yǎng)計劃、個體職業(yè)發(fā)展沒有產(chǎn)生強關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)工作形式化嚴重，員工主觀參與的積極性不高，也影響到激勵效果。

（四）激勵氛圍欠佳

受到體制影響，事業(yè)單位人力資源管理方面的激勵氛圍不夠活躍，尤其是精神激勵方面。一方面，普遍采用的精神鼓勵手段或宣教方式?jīng)]有很好地刺激員工的能動性，在激勵作用中認可度不高；另一方面，評優(yōu)機制往往存在“慣性”，評選標準沒有適時調(diào)整或存在不合理情形，沒有形成良性的正面導(dǎo)向，易導(dǎo)致員工產(chǎn)生逆反心理。久而久之員工的心理需求無法滿足，對于本身就缺乏進取心的員工來說有著負面影響，也促使員工形成“躺平”心態(tài)[3]。

（五）考核機制不夠完善

部分事業(yè)單位的考核機制不夠完善?？己藱C制的作用就是對員工履職能力水平進行評估，在考核基礎(chǔ)上，可以針對先進員工進行獎勵，而落后員工則要鞭策。但目前部分事業(yè)單位考核時，由于職責劃分不夠清晰、業(yè)績成果難以量化等原因，沒有采用系統(tǒng)的、科學(xué)的、足夠客觀的考核方法。除了年度考核具有一定效力外，其他階段性的考核往往流于表面，甚至出現(xiàn)“必合格”局面，考核也失去了應(yīng)有價值。

三、事業(yè)單位人力資源管理激勵機制的優(yōu)化路徑

（一）建立起分級晉升的激勵制度

對于事業(yè)單位而言，晉升制度本身就可看作一種手段，其也是以人才選拔為基礎(chǔ)的制度。當前的事業(yè)單位編制數(shù)量正不斷縮緊，崗位受到限制，可晉升的崗位也越來越少，對于優(yōu)質(zhì)潛力員工而言，晉升的時間難以做到準確預(yù)判。事業(yè)單位科學(xué)技術(shù)等專業(yè)技術(shù)類崗位的人員發(fā)展途徑較廣且薪酬條件相對靈活，但處于文化經(jīng)濟或者管理類崗位中人員的發(fā)展前景卻道長險阻，形成“頂層效應(yīng)”局面。因此，可以參考“職級并行”對現(xiàn)有激勵機制加以改革，進一步拓寬事業(yè)單位管理人員晉升渠道，使得晉升制度發(fā)揮出獨有的激勵作用。另外，事業(yè)單位還可以運用輪崗、轉(zhuǎn)崗等方式，加強溝通與交流，為員工提供更多發(fā)展空間，積極鼓勵員工之間公平競爭，促進“平等”對話，在單位中營造出和諧和學(xué)習的氛圍[4]。

（二）以市場經(jīng)驗為基礎(chǔ)實施績效分配

事業(yè)單位激勵機制中最為直接且有效的激勵形式就是薪酬制度，薪酬水平高低也代表了單位對員工工作成績和表現(xiàn)的認可程度。為此，可以市場經(jīng)驗為基礎(chǔ)，進一步大力推動實施獎勵形式的績效分配方式，例如遵循“定崗定編”的基本原則，再以勞者多得、業(yè)績至上為導(dǎo)向，對績效考核標準進行科學(xué)合理的設(shè)置，績效分配充分結(jié)合崗位實際工作內(nèi)容、特點、強度、個人成績、具體工作量等因素開展綜合評價，采取積分量化形式的KPI管理模式。同時注意績效考核也不應(yīng)當為了方便而“一刀切”，否則將無法根據(jù)績效進行薪酬的合理分配。要以增強員工積極性為導(dǎo)向，可以設(shè)立專項激勵基金，以此獎勵那些迎難而上、直面挑戰(zhàn)、勇于分擔、獲得良好業(yè)績成果的員工，激發(fā)出員工的創(chuàng)新精神，提高創(chuàng)造力。

（三）關(guān)注員工培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃

事業(yè)單位需要建立在各個發(fā)展階段都協(xié)調(diào)統(tǒng)一且可持續(xù)化的員工培訓(xùn)機制，其既有助于員工發(fā)展，也能夠發(fā)揮出激勵作用，針對其重要性，因而要更為關(guān)注員工培訓(xùn)和個體職業(yè)規(guī)劃。第一，要做到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)?；谑聵I(yè)單位本身的工作要求、職能特點以及員工素質(zhì)水平，再參考不同崗位類別以及級別，調(diào)查單位所有員工對培訓(xùn)的切實需求，進而制定出具有通用性的培訓(xùn)規(guī)劃。其第二，將重點需求提取出并完善職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。基于以身作則及補足空缺的原則，突出單位的職能需求，同時明確員工對職責履行方面能力的優(yōu)勢與劣勢。第三，重視培訓(xùn)效果?；诰唧w需求確定培訓(xùn)工作的目標、內(nèi)容以及對象特征，設(shè)計選取科學(xué)的培訓(xùn)方式，比如說可以采用演講形式、會議報告形式、調(diào)查形式、技術(shù)競賽形式以及討論形式，對培訓(xùn)活動也要保證安排的靈活性，切實提升培訓(xùn)效率和成效。與此同時，在員工培訓(xùn)過程中也要遵循新舊聯(lián)動及以上率下原則，促進“請”“收”結(jié)合，以此獲得更佳的培訓(xùn)效果。第四，應(yīng)做到全面覆蓋。即是指積極鼓勵事業(yè)單位所有員工都參與培訓(xùn)工作，將提升技能水平作為一項工作安排，對于一些新入職的員工也需要提前建立個體職業(yè)規(guī)劃教育體系，促進每一名員工的發(fā)展。

（四）建立科學(xué)考核機制

事業(yè)單位人力資源考核機制對員工激勵有著很大幫助，要保證該機制的科學(xué)性與完善性，其考核結(jié)果也將會作為績效薪酬、培訓(xùn)以及晉升等工作的設(shè)計參考。一是要對于單位所有崗位進行職責分工，基于工作目標將崗位義務(wù)、權(quán)利以及要求都合理分解，再針對不同崗位采取定性及定量手段確定實際工作標準。部分崗位若無法做到量化處理，則以便于管理、直觀為基準，對崗位職責進行明確，便于每一名員工開展自查，也能提高整體工作效率，為考核工作奠定良好基礎(chǔ)；還要進一步加強對員工平時的考核占比，考核因素應(yīng)當具有固定性與統(tǒng)一性，避免進行年度考核時對應(yīng)指標出現(xiàn)較大變化，進而導(dǎo)致考核結(jié)果不嚴謹，難以讓員工信服，也會在人員管理上造成不良影響。二是要選擇最為合適的考核時間，保證考核結(jié)果的客觀性。事業(yè)單位部分工作具有復(fù)雜性質(zhì)，且成績見效較慢，有些還需要高資歷的管理人才來負責，因此，其考核周期可適當延長，保證考核結(jié)果更具有參考價值，而一些工作性質(zhì)相對簡單且對專業(yè)性要求不高的崗位，則可適當縮短考核周期，能夠促進員工保持工作熱情。三是采用動態(tài)績效考核管理手段。目前的社會經(jīng)濟環(huán)境日益復(fù)雜，事業(yè)單位的年度發(fā)展目標也始終處于變化當中，因此在人力資源績效考核方面，還應(yīng)根據(jù)本單位發(fā)展情況來將考核評估指標與權(quán)重進行動態(tài)化調(diào)整，做到與時俱進，確保員工考核與單位整體業(yè)績考核都能符合實際要求，推動本單位的可持續(xù)發(fā)展。

（五）拓寬與市場對接的人才渠道

在當前的市場經(jīng)濟大環(huán)境中，普通企業(yè)和事業(yè)單位之間也開始出現(xiàn)了競爭，再加上近些年事業(yè)單位也在經(jīng)歷體制深化改革，單位數(shù)量正不斷收緊，薪酬結(jié)構(gòu)幾經(jīng)變化，即便是全額由政府財政撥款發(fā)展的事業(yè)單位也需根據(jù)市場情況作出調(diào)整，在未來發(fā)展過程中還需不斷充實單位的人才力量，包括技術(shù)人才與管理人才，全方位提高員工隊伍的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，優(yōu)化人力資源管理。例如，事業(yè)單位可以制定近五年或近十年的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合本區(qū)域內(nèi)社會服務(wù)需求，進一步拓寬與市場對接的人才招聘渠道，明確客觀的人才錄用條件和具體招考崗位。對一些特殊人才的引進則可打破傳統(tǒng)模式，運用單獨面試方式，對具體崗位職責和薪酬進行協(xié)調(diào)，確保招聘的人才能夠助力于事業(yè)單位實現(xiàn)生產(chǎn)力的提高，人才隊伍整體素質(zhì)優(yōu)化也將會帶來更佳的激勵氛圍。

（六）適當開放人力資源管理

事業(yè)單位的人力資源管理應(yīng)當要做到以人為本，貫徹人性化管理理念，這樣才能最大化提高員工的主動性、積極性以及創(chuàng)造性，發(fā)揮出良好的人員激勵效果。因此，還需適當開放人力資源管理，可以建立起具有公共性質(zhì)的平臺，讓員工以合理方式參與人力資源管理工作，而管理者也需轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者。比如說在人力資源改革的過程中，應(yīng)當保證過程的公正、公平以及公開，有關(guān)單位職工利益的一系列問題，尤其是人事決策與薪資方面的問題，都應(yīng)保證員工反饋渠道的暢通，聽取員工心聲，也鼓勵員工建言獻策，給予員工充分的信任及尊重，以更適當?shù)姆绞浇鉀Q人力資源管理中出現(xiàn)的問題和矛盾。

（七）運用多種軟激勵方式

事業(yè)單位人力資源管理激勵機制優(yōu)化過程中，也可運用多種軟激勵方式，比如采用定期評優(yōu)方式來激勵單位員工，對于有貢獻的個人或集體給予評優(yōu)評先、通報表揚等獎勵，定期評優(yōu)的范圍、對象、評優(yōu)條件以及評選數(shù)量都應(yīng)進一步明確，讓獲得評優(yōu)的員工充分發(fā)揮出先鋒帶動作用，激勵更大范圍的員工提高工作積極性。對于一些有重大貢獻的員工還應(yīng)進行宣傳報道增加曝光度，幫助進一步營造出良性競爭氛圍。除此之外，人力資源管理人員還需對員工工作與生活上給予關(guān)懷，讓員工感受到單位的溫暖。

四、結(jié)論

綜上所述，目前的事業(yè)單位人力資源管理方面存在很多不足，尤其是激勵機制作用效果不佳，導(dǎo)致事業(yè)單位員工工作積極性不強，生產(chǎn)力水平難以提升。由本文分析可知，事業(yè)單位人力資源管理激勵機制的優(yōu)化路徑包括：建立起分級晉升的激勵制度、以市場經(jīng)驗為基礎(chǔ)實施績效分配、關(guān)注員工培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃、建立科學(xué)考核機制、拓寬與市場對接的人才渠道。

參考文獻：

[1] 葉志云.基層事業(yè)單位人力資源管理中激勵機制的運用[J].人才資源開發(fā)，2022（11）：47-48.

[2] 楊美鳳.激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理工作中的應(yīng)用情況分析[J].財經(jīng)界，2021（35）：173-174.

[3] 蔣永生.激勵機制在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用與分析[J].經(jīng)濟師，2021（11）：285+287.

[4] 王建斌.事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究[J].勞動保障世界，2020（15）：4.

（作者單位：中國工程物理研究院物資部 四川綿陽 621900）

（責編：若佳）