鄭欒

2018年俄羅斯世界杯，法國(guó)隊(duì)斗志昂揚(yáng)。距離他們上一次奪冠已經(jīng)過去了20年。4：3險(xiǎn)勝阿根廷，2：0戰(zhàn)勝烏拉圭，1：0贏得和比利時(shí)的半決賽，高盧雄雞一路高歌，挺進(jìn)了決賽。

球迷們慌了，贊助商耐克也慌了。他們只顧著高興，忘了定制法國(guó)奪冠隊(duì)服。而此時(shí)距離決賽已經(jīng)不到24小時(shí)。

此事非同小可。耐克毫不猶豫地想到了遠(yuǎn)在中國(guó)的供應(yīng)商。這么短的時(shí)間內(nèi)，全世界也只有那個(gè)地方可以解決這個(gè)棘手難題。

設(shè)計(jì)、打樣、選料、生產(chǎn)……

不到16個(gè)小時(shí)，幾萬件高品質(zhì)的法國(guó)奪冠球迷服，從上海乘坐專機(jī)來到了俄羅斯的世界杯球場(chǎng)和法國(guó)本土，正好趕上法國(guó)隊(duì)奪冠的時(shí)間。中國(guó)供應(yīng)商完成了這個(gè)看似不可能完成的奇跡。

創(chuàng)造奇跡的，正是申洲國(guó)際。

從1997年馬建榮接手申洲織造到今天，已經(jīng)過了26年。這是中國(guó)不斷走向開放的26年，也是中國(guó)制造業(yè)不斷發(fā)展的26年。

從這個(gè)角度來說，申洲國(guó)際和時(shí)代浪潮相互簇?fù)?、相互成就：時(shí)代推動(dòng)它發(fā)展，它又推動(dòng)時(shí)代浪潮向前奔涌。

馬建榮和申洲國(guó)際，不僅是“借潮者”，更是“馭潮者”。憑借著平均每年近10億元的設(shè)備投資，申洲國(guó)際和耐克、阿迪達(dá)斯等知名運(yùn)動(dòng)品牌合作建立了服裝設(shè)計(jì)中心。同時(shí)，申洲國(guó)際還沿著產(chǎn)業(yè)鏈上溯，夯實(shí)面料生產(chǎn)和研發(fā)的能力。

馬建榮將眾人眼中的“富士康”，打造成了服裝代工領(lǐng)域的“臺(tái)積電”。

“我和父親都是13歲就開始打工，連普通話都說不標(biāo)準(zhǔn)。很多人說申洲的成功是運(yùn)氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個(gè)字——誠(chéng)信?！?/p>

何為“誠(chéng)信”？

總是能用超越客戶想象的節(jié)奏、質(zhì)量做到完美交付，就是最大的誠(chéng)信。

被譽(yù)為“世界工廠”的中國(guó)制造業(yè)，幾乎制造了全世界。這是馬建榮們，用20年、30年、40年，一針一線縫出來的誠(chéng)信和實(shí)力，也建立了最難以被取代的競(jìng)爭(zhēng)壁壘和護(hù)城河。申洲國(guó)際能成為服裝代工行業(yè)的“紅海之王”，自是在這一領(lǐng)域的專注和長(zhǎng)期主義的支撐。

這恰是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)最需要的精神力量和信念。

燒掉，全部燒掉

馬建榮來自紡織世家，他的父親馬寶興來自紡織重鎮(zhèn)——浙江紹興柯橋。

馬建榮小時(shí)候不愛學(xué)習(xí)。13歲那年，他直接向母親攤牌：“只要不讀書，干什么都行”。母親只好將他送到父親所在的紡織廠，讓他做一名學(xué)徒。

不到3個(gè)月，馬建榮就學(xué)會(huì)了紡織的全部流程，之后的十余年間，一路從學(xué)徒升遷至小組長(zhǎng)、車間主任， 20歲出頭時(shí)，馬建榮就已經(jīng)是紡織業(yè)的小半個(gè)“專家”了。

1980年代末期，剛剛獨(dú)立建區(qū)的寧波北侖區(qū)政府為了解決就業(yè)問題，和澳大利亞僑胞、上海紡織二十廠等合資籌建寧波申洲織造有限公司，邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)在上海紡織二十廠擔(dān)任副廠長(zhǎng)的馬寶興就職管理層。

馬寶興受邀成為申洲織造的副總經(jīng)理，馬建榮也進(jìn)入了申洲織造。

那是個(gè)“下海潮”的時(shí)代。江浙地區(qū)很多紡織工辭去工作，自己經(jīng)商。從紡織廠辭職出來，“半工半商”開辦家庭紡織作坊的人尤其多。從某種意義上來講，紡織作坊確實(shí)能夠緩解就業(yè)壓力，但是紡織作坊勢(shì)必會(huì)面臨與這些大紡織廠搶生意的局面，導(dǎo)致申洲織造有限公司債務(wù)累累。

擺在馬寶興父子倆面前有兩個(gè)重要問題：資金、人才。解決了，就解決了申洲織造活下去的問題。

針對(duì)前者，他們錨定了品質(zhì)要求高、面料用料少的日本嬰兒成衣代工業(yè)務(wù)，跳出低端服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。父子倆對(duì)客戶只提出了一個(gè)要求：訂單量可以不大，但是希望能提前拿到信用證。有了這些信用證，申洲就有望獲得銀行貸款，走出資金困境。

針對(duì)人才，他們一邊從上海引進(jìn)紡織技術(shù)人員，一邊積極吸納寧波大學(xué)的委培生。

漸漸地，“申洲織造”在當(dāng)?shù)氐拿麣庠絹碓酱?，很快就接到一單價(jià)值300萬元的童裝訂單。

馬建榮回憶，1992年3月份，申洲織造剛剛開始盈利，他被對(duì)方請(qǐng)去吸煙室喝茶。但煙還沒抽完，日本客戶方面的一個(gè)部長(zhǎng)就走了進(jìn)來，很禮貌地詢問：“為什么我們收到的這批次衣服沖一下水，顏色就會(huì)褪下來？”馬建榮頓時(shí)就蒙了，緊張得煙也不抽，飯也不吃，只想盡快回國(guó)解決問題。

經(jīng)過馬寶興和馬建榮的調(diào)查，出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因是有員工為了節(jié)約成本，在染色劑中少加了一種化學(xué)物質(zhì)。

當(dāng)時(shí)申洲的資產(chǎn)規(guī)模只有200萬元不到，而這筆訂單就價(jià)值300萬元，如果賠償就意味著企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

這個(gè)時(shí)候，“申洲織造”內(nèi)部也出現(xiàn)的分歧。有些人認(rèn)為，童裝是甲方親手過目的，他們沒有發(fā)現(xiàn)問題，那自然怪不得別人。馬寶興發(fā)話了：“企業(yè)的信譽(yù)是金錢不能衡量的，沒有錢我們可以再想辦法，如果沒有了信譽(yù)，公司也就徹底完了。”

這句話如當(dāng)頭棒喝，馬建榮及整個(gè)申洲織造上下，至今記憶猶新。

最終，馬建榮聯(lián)系客戶把產(chǎn)品退回了國(guó)內(nèi)。同時(shí)，他當(dāng)著全廠工人的面將這批貨物付之一炬。

“說不心疼是假的，畢竟這是幾百萬元的生意，但我們不得不這么做。”

每憶及此，馬建榮都對(duì)當(dāng)時(shí)的決定既慶幸，又惋惜。

某種意義上說，燒掉這批衣服，馬建榮也燒掉申洲的一個(gè)舊時(shí)代，燒出了一個(gè)新時(shí)代。

快時(shí)尚發(fā)動(dòng)機(jī)

時(shí)間來到1997年，好快。

1997年，堅(jiān)持“品質(zhì)第一”的申洲，在日本市場(chǎng)已經(jīng)小有名氣。一天，馬建榮在上海碼頭候船準(zhǔn)備返回寧波的時(shí)候，接到了公司業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)的電話，有一張大訂單需要他決策——一個(gè)月內(nèi)交付30萬件絨衫、5萬套睡衣以及3萬件短袖，質(zhì)量要求不低。

電話里，那位部長(zhǎng)很是猶豫，數(shù)量如此巨大、時(shí)間如此緊迫的訂單實(shí)屬罕見，會(huì)不會(huì)是騙子？

馬建榮決定先與客戶見面，趕到寧波已是傍晚6點(diǎn)30分，他匆匆來到客戶下榻的中信國(guó)際大酒店拜訪。交流之中，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這位客戶同樣對(duì)申洲的生產(chǎn)能力有所懷疑，正計(jì)劃第二天回上海繼續(xù)尋找合適的工廠。

幾年來跟著父親一起創(chuàng)業(yè)的馬建榮已經(jīng)具備商人特有的敏銳性，他預(yù)感到這是申洲難得的機(jī)遇，于是果斷邀請(qǐng)客戶去北侖的工廠實(shí)地看一看。

次日凌晨五點(diǎn)，天剛蒙蒙亮，馬建榮就已等候在了酒店外。一個(gè)半小時(shí)的路程后，他載著這位客人看到了申洲這家當(dāng)時(shí)建設(shè)最完備的制衣工廠，也在冥冥之中將申洲帶入一個(gè)全新的賽場(chǎng)。

原來，那張大訂單，來自于全球名聲漸起的服裝品牌優(yōu)衣庫(kù)。

1993年，柳井正來到中國(guó)，與代工廠老板談人生觀、價(jià)值觀，100個(gè)人里有99個(gè)人不會(huì)理他?！爱?dāng)年那100個(gè)人里，只有一個(gè)人認(rèn)為柳井正不是精神病，就是馬建榮”。

他看到了柳井正以及優(yōu)衣庫(kù)背后的快時(shí)尚玩法，對(duì)代工企業(yè)來說，將會(huì)是天翻地覆的改變。

回到現(xiàn)實(shí)，剛剛從父親手里接過申洲織造掌門人的馬建榮判斷，從數(shù)量上看，那筆訂單是當(dāng)時(shí)申洲兩個(gè)月的產(chǎn)能；從質(zhì)量要求上看，申洲部分設(shè)備離達(dá)到產(chǎn)品要求還有30年的差距。

另一個(gè)不得不面對(duì)的事實(shí)是，1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，東南亞各國(guó)都遭受了不同程度的打擊，連累著國(guó)內(nèi)的各行業(yè)也受到不同程度的波及。紡織產(chǎn)品作為相對(duì)比較依賴外貿(mào)的行業(yè)，受到的波及自然也比較大。

怎么辦？

馬建榮毅然地接下了這個(gè)燙手山芋。憑借對(duì)發(fā)展的渴望，申洲不但在28天內(nèi)按質(zhì)量要求完成了這個(gè)任務(wù)，而且，馬建榮還聯(lián)系到了一家能夠及時(shí)發(fā)貨的船運(yùn)公司，幫優(yōu)衣庫(kù)省下了15萬美金的空運(yùn)費(fèi)。

這張訂單成為敲門磚，不久之后，優(yōu)衣庫(kù)再次聯(lián)系了馬建榮，這一次，他們要下的是長(zhǎng)期供應(yīng)合同。

不過，喜悅還沒來得及消化，優(yōu)衣庫(kù)入駐審核的技術(shù)團(tuán)隊(duì)就給馬建榮潑了一盆冷水?？疾榈牡谝惶欤瑢徍巳藛T列出了整整一百條整改意見。這些意見不僅僅針對(duì)申洲現(xiàn)有的紡織技術(shù)工藝、設(shè)備、材料，甚至還涉及員工宿舍、洗手間等員工關(guān)懷的軟環(huán)境。

一張清單，讓馬建榮更加深刻地意識(shí)到了當(dāng)下的申洲與世界一線企業(yè)之間的差距。他本以為，能讓瀕臨絕境的申洲走到這個(gè)臺(tái)階已經(jīng)是碩果累累，可拿起放大鏡看才知道，要想成為真正頂尖的企業(yè)，任重而道遠(yuǎn)。

回憶當(dāng)年的整改過程，馬建榮仍心潮澎湃：“我非常感激能遇到優(yōu)衣庫(kù)，是他們?yōu)槲覀儙砹烁邍?guó)際化的視野，驅(qū)使我們趕上中國(guó)加速開放的浪潮，為直面全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做了充分準(zhǔn)備。”

優(yōu)衣庫(kù)為申洲織造不僅帶來了訂單，更帶來了國(guó)際最新的企業(yè)管理和質(zhì)量管理體系。在之后的十多年間，馬建榮又陸續(xù)拿下了阿迪達(dá)斯、耐克、彪馬等國(guó)際知名品牌的代工訂單，一度被稱為“服裝界富士康”，在服裝界的地位幾乎可以跟富士康在手機(jī)代工領(lǐng)域的地位媲美。

逆勢(shì)而為

順勢(shì)而起，逆勢(shì)而為。

1997年，金融危機(jī)到來之前，申洲賺到了3 000萬元凈利潤(rùn)，馬建榮一股腦把全部的錢用來建了一個(gè)污水處理廠，這在當(dāng)時(shí)所有人的眼里就是一個(gè)笑話。

在絕大多數(shù)人看來，馬建榮的做法有點(diǎn)傻，尤其是在整個(gè)行業(yè)不景氣的時(shí)候。但這恰恰反映出馬建榮的智慧與遠(yuǎn)見。

處理好污水排放問題，讓“申洲織造”得到了當(dāng)?shù)卣腿罕姷恼J(rèn)可，確保了“申洲織造”在之后擴(kuò)大生產(chǎn)時(shí)不會(huì)遭遇抵觸。而在行業(yè)不景氣、原本就沒有多少生意的時(shí)候，公司來解決這個(gè)問題，既可以避免訂單的堆積，又可以低價(jià)買到國(guó)外先進(jìn)的污水處理系統(tǒng)。

可以說，馬建榮改造污水處理系統(tǒng)這件事，已經(jīng)找不到比當(dāng)時(shí)更合適的時(shí)機(jī)了。

不過，污水廠這件事情，要在很多年后才會(huì)證實(shí)馬建榮的遠(yuǎn)見，眼下剛剛拿到帥印的他有更棘手的事情：需要說服整個(gè)董事會(huì)。

第一，他堅(jiān)決在1998年度不分紅，要把公司所有的利潤(rùn)都用來購(gòu)買新設(shè)備。第二，他要打通國(guó)際渠道，讓申洲國(guó)際的主力市場(chǎng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向國(guó)外市場(chǎng)。

然而在這兩點(diǎn)上，大家遲遲不能達(dá)成統(tǒng)一。

不少人認(rèn)為，此時(shí)正遭遇金融危機(jī)，最應(yīng)該做的是減少內(nèi)耗，幫助公司平穩(wěn)度過這場(chǎng)危機(jī)。這種意見占董事會(huì)的絕大多數(shù)。

但馬建榮卻并不這么認(rèn)為。他認(rèn)為遭受這場(chǎng)金融危機(jī)的主要是東南亞各國(guó)，與我國(guó)關(guān)系不大。國(guó)內(nèi)一些倒閉的，也多是些外貿(mào)比例比較大的企業(yè)、工廠。申洲織造先前一直主打浙江本地，其次是與其他省份的交易往來，自然不會(huì)受到這場(chǎng)危機(jī)的影響。

此時(shí)收縮產(chǎn)業(yè)，反而會(huì)錯(cuò)過這個(gè)擴(kuò)張的最好機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在這些擁有外貿(mào)渠道的工廠紛紛倒閉，買下這些外貿(mào)工廠，不但能夠擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)，還能夠順勢(shì)將對(duì)方的外貿(mào)渠道買回來。

還有比現(xiàn)在更好的時(shí)機(jī)嗎？

最終他一意孤行，公司買下了多條國(guó)際先進(jìn)生產(chǎn)線、以及外貿(mào)渠道。

結(jié)果機(jī)器引進(jìn)后，由于客戶對(duì)申洲生產(chǎn)的新型面料信心不足，沒有人下訂單，導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，一度面臨倒閉。

從1997年開始，便陸續(xù)有股東宣布撤資退出。到了2004年，隨著幾個(gè)大股東都把股份賣給馬建榮，“申洲織造”幾乎要成為馬建榮一家的家族企業(yè)。

從此之后，再也沒有人能夠阻止馬建榮的決定。

苦熬兩年之后，這種新型面料成為公司最大的主打產(chǎn)品。由于設(shè)備先進(jìn)，申洲的印染準(zhǔn)確度能達(dá)到99%，同行最高只能達(dá)到70%，光減少次品每年就能節(jié)省六千萬元。2005年，在馬建榮的主持下，“申洲織造”與耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌接軌，承接這些大品牌的衣服制造。外貿(mào)比重，一度占到了“申洲織造”總產(chǎn)量的80%以上。

一件件賣衣服還是一次性賣所有衣服？

創(chuàng)業(yè)像織衣，同一根線頭開始，可以織出完全不同的衣服。

申洲和優(yōu)衣庫(kù)成為長(zhǎng)期合作伙伴后，優(yōu)衣庫(kù)成為日本最大的服裝零售商；2005年，申洲國(guó)際登陸資本市場(chǎng)，在港股上市。申洲和耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌先后合作時(shí)，正趕上了北京奧運(yùn)會(huì)之前的運(yùn)動(dòng)服裝風(fēng)口。

一起看起來都很好。

但是，只有真正地深入申洲，深入馬建榮的內(nèi)心，才能看到真相——申洲年復(fù)一年的設(shè)備投資、技術(shù)投資，掌握的核心技術(shù)，才讓這些國(guó)際品牌不得不與之合作；馬建榮對(duì)紡織行業(yè)，對(duì)中國(guó)制造的信心，讓他可以用長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略眼光和定力，堅(jiān)守在這個(gè)行業(yè)。

要知道，在寧波的服裝行業(yè)，雅戈?duì)柡蜕忌?，遠(yuǎn)比申洲成名得早，有名得多。當(dāng)馬建榮剛剛接手申洲時(shí)，雅戈?duì)柕亩麻L(zhǎng)李如成就已經(jīng)開始投資寧波商業(yè)銀行、中信證券等項(xiàng)目，杉杉股份更是成為營(yíng)收超過10億元的上市公司。

李如成說，“我做了30多年服裝，利潤(rùn)都是一點(diǎn)一點(diǎn)積累起來的。但投資就是不一樣，一下子就能賺制造業(yè)30年的錢！”

近些年來，雅戈?duì)柲玫鼗ǖ腻X，比申洲拿來買設(shè)備的錢還多。

而杉杉股份的創(chuàng)始人鄭永剛更是在一次采訪中坦言，“光做中國(guó)服裝業(yè)老大，是一件挺土的事?！睘榱瞬弧肮庾龇b業(yè)老大”，鄭永剛帶著杉杉大規(guī)模投資鋰電和稀土等業(yè)務(wù)，最終在2020年割棄了杉杉服裝品牌。

馬建榮也曾動(dòng)搖過?！斑^去企業(yè)一直是政府的‘寶貝兒子，但是2008年開始感覺到政府對(duì)我們這種勞動(dòng)密集型企業(yè)不再歡迎?！?008年上半年，馬建榮一度以為企業(yè)要完蛋了，在中國(guó)搞紡織業(yè)沒有希望。他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，去收購(gòu)造船廠或者建五星級(jí)賓館。

“有人認(rèn)為寧波已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多，最好不要在寧波搞了，我當(dāng)時(shí)心情非?？鄲灐！?/p>

帶著這種苦悶的心情，馬建榮在中國(guó)的西部地區(qū)和東南亞進(jìn)行了考察，最終他得出了一個(gè)結(jié)論，“中國(guó)紡織業(yè)的制造優(yōu)勢(shì)20年內(nèi)還沒有一個(gè)國(guó)家能趕上?！?/p>

于是他心無旁騖，再次踏上征途。

如今，時(shí)移世易，物是人非，鄭永剛已經(jīng)去世，杉杉和服裝業(yè)再無瓜葛。李如成則后悔地表示，“房地產(chǎn)的黃金時(shí)代已經(jīng)過去了，金融投資的風(fēng)險(xiǎn)很大，而服裝是可以一直做下去的產(chǎn)業(yè)，靠賣衣服一件件賺來的錢更穩(wěn)健、更長(zhǎng)久”。

事實(shí)證明，馬建榮是對(duì)的。中國(guó)的紡織行業(yè)在2015年達(dá)到出口額頂峰，年紡織品出口份額占全球的37.8%，成衣出口份額占到了39.5%，同時(shí)承擔(dān)了全球70%的合成纖維生產(chǎn)。

2015年之后，中國(guó)有剝離低端環(huán)節(jié)的趨勢(shì)，成衣出口份額下降，但高附加值產(chǎn)品比例也在迅速提升。

在技術(shù)和設(shè)備的助推下，申洲國(guó)際成功獲得了耐克的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)，業(yè)務(wù)能力也趁勢(shì)上了一個(gè)新臺(tái)階。其營(yíng)收從2005年上市之初的24.8億元，一路漲到了2020年的230億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過了16%。

一件件賣衣服，一樣可以成為“紅海之王”。

從“富士康”到“臺(tái)積電”

在公眾眼里，紡織品是低端制造業(yè)。

2010年前后，在環(huán)保壓力、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等因素的影響下，服裝行業(yè)的很多工廠出現(xiàn)了利潤(rùn)下降的情況，很多小廠關(guān)停。而申洲國(guó)際之所以沒有受到影響，反而和幾大國(guó)際品牌關(guān)系更為密切，則要得益于申洲國(guó)際在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的發(fā)展。

早在1997年馬建榮初掌申洲之時(shí)，他就決心跳出低端代工，讓工廠擁有設(shè)計(jì)能力，從OEM（原始設(shè)備制造商）轉(zhuǎn)為ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）。

到了2005年開始轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)服裝代工后，馬建榮的堅(jiān)持收到了回報(bào)。上市時(shí)，申洲國(guó)際融到的9億港元全部用于設(shè)備升級(jí)改造，其中有1/4用于升級(jí)運(yùn)動(dòng)服裝面料的研發(fā)技術(shù)，還擴(kuò)建了一所6 000平方米的面料實(shí)驗(yàn)室。

2006年，申洲國(guó)際籌建的NIKE專用工廠與“申洲國(guó)際耐克設(shè)計(jì)開發(fā)中心”正式投入使用，并成功通過耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬3家知名運(yùn)動(dòng)品牌商面料檢測(cè)許可。同時(shí)申洲國(guó)際和耐克及阿迪達(dá)斯合作的服裝設(shè)計(jì)中心也投入運(yùn)作。

在申洲國(guó)際的廠區(qū)內(nèi)，品牌設(shè)計(jì)師提出的修改意見，幾小時(shí)就能修改完成，大大縮短了產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間和新品投放市場(chǎng)的周期。

2012年，耐克找到自己在中國(guó)臺(tái)灣的老搭檔豐泰，希望將拳頭技術(shù)Flyknit飛線鞋面進(jìn)行量產(chǎn)。豐泰買來了150臺(tái)編織機(jī)試了試，但吃不準(zhǔn)Flyknit的市場(chǎng)前景，考慮到連耐克自己對(duì)Flyknit的市場(chǎng)化也有疑慮，就放棄了這筆訂單。

由于Flyknit這類面料技術(shù)需要專用設(shè)備，制成品也只能為Nike的產(chǎn)品專用，對(duì)于代工廠來說，一旦產(chǎn)品在市場(chǎng)表現(xiàn)不好，意味著代工廠大部分設(shè)備投資都將打水漂，風(fēng)險(xiǎn)極大。

豐泰的退出讓申洲國(guó)際趁機(jī)撿漏，大筆投入了近7億元人民幣，陸續(xù)購(gòu)入2 000臺(tái)設(shè)備，拿下了全部訂單。

像耐克的Flyknit、Dry-fit，優(yōu)衣庫(kù)的HEATTECH、AIRism這樣的特殊面料，都需要專門的生產(chǎn)線，這也成為申洲國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。更重要的是，申洲國(guó)際還參與了其中一些特殊面料的研發(fā)，幫助服裝品牌實(shí)現(xiàn)了從面料研發(fā)，服裝設(shè)計(jì)到成衣制造的全流程。

僅在2022年，申洲國(guó)際申請(qǐng)的專利數(shù)就達(dá)到102項(xiàng)，迄今累計(jì)申請(qǐng)專利767項(xiàng)，開發(fā)專利面料1 250個(gè)，與客戶聯(lián)合開發(fā)達(dá)800個(gè)。

借助技術(shù)優(yōu)勢(shì)，申洲國(guó)際成功讓自己從“富士康”變成了“臺(tái)積電”，變成了一家從技術(shù)上影響甚至主導(dǎo)行業(yè)、深度參與產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)進(jìn)步的企業(yè)。

今天，在北侖區(qū)新碶街道的申洲國(guó)際寧波基地，面料研發(fā)、織布、染整、印繡花、剪裁縫制等廠區(qū)次第分布，在數(shù)字化工廠控制倉(cāng)的統(tǒng)一調(diào)度下，各廠區(qū)實(shí)現(xiàn)高效協(xié)作。在海外廠區(qū)，生產(chǎn)流程并無二致。

馬建榮說：“這是申洲國(guó)際的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。”供應(yīng)鏈各個(gè)工序環(huán)節(jié)建設(shè)在同一工業(yè)園區(qū)，在物理層面實(shí)現(xiàn)“無縫對(duì)接”，不僅減少了配貨時(shí)間，也提升了面料使用率和產(chǎn)品良品率，降低了生產(chǎn)成本。

他給公司立下了一條規(guī)矩，每年凈利潤(rùn)的一半要用來技術(shù)改造，這在許多技術(shù)密集型企業(yè)中也是少見的?！叭绻覀儸F(xiàn)在就選擇停止，不出三年，申洲這個(gè)企業(yè)就會(huì)被同行趕上，被時(shí)代拋棄。所以我們的目標(biāo)就是天天創(chuàng)新，永不止步。”

借助先進(jìn)的技術(shù)、出色的管理能力以及打通全產(chǎn)業(yè)鏈的能力，申洲國(guó)際的人均效率遠(yuǎn)高于其他國(guó)家的制衣龍頭企業(yè)。申洲國(guó)際通過一體化生產(chǎn)，可以將最短的交期壓縮到15天內(nèi)，而在其他的制衣廠，要完成這樣的流程，最少需要2個(gè)月。

彎路？

如果富士康生產(chǎn)自己的品牌手機(jī)，臺(tái)積電推出自己的品牌終端，他們能不能成為三星、華為？

馬建榮雖然放棄了轉(zhuǎn)投房地產(chǎn)的打算，但沒有放棄擴(kuò)大申洲國(guó)際業(yè)務(wù)邊界。終于，他在2010年創(chuàng)辦出“馬威”自主服裝品牌。

奉行簡(jiǎn)潔、現(xiàn)代和體現(xiàn)嶄新生活方式的設(shè)計(jì)理念，馬威廣告中闡明以優(yōu)質(zhì)面料、合體裁剪、舒適穿著為目標(biāo)，全力打造屬于中國(guó)人自己的休閑服飾品牌。

廣告很容易讓人聯(lián)想到優(yōu)衣庫(kù)，坊間也把馬威作為優(yōu)衣庫(kù)的平替，收獲了一眾粉絲。

有申洲國(guó)際做背后支撐，馬威的發(fā)展不可謂不快。從2011年8月，第一家門店在寧波世紀(jì)東方店開業(yè)以來，馬威逐步從寧波走向全國(guó)，在浙江、上海、江蘇、安徽、湖南等省份都有門店布局，截至2018年7月，馬威已經(jīng)有門店近90家。

2016年9月1日，申洲國(guó)際發(fā)布公告：公司于2016年8月26日與網(wǎng)易香港訂立一份購(gòu)股協(xié)議。公司同意向網(wǎng)易香港出售4 900股馬威普通股，相當(dāng)于馬威已發(fā)行股份的49%。出售事項(xiàng)于2016年9月1日完成。

等于創(chuàng)辦6年，馬建榮幾乎賣掉了馬威一半的股份。為什么？

馬威推出市場(chǎng)后，馬建榮沒有看到自主品牌帶給自己增量效應(yīng)，反而因?yàn)閯趧?dòng)力成本的提高，導(dǎo)致“申洲織造”漸漸失去國(guó)際代工的競(jìng)爭(zhēng)力。到了2012年，“申洲織造”甚至還出現(xiàn)了停滯不前的情況。

這時(shí)候馬建榮突然意識(shí)到，“申洲織造”是靠紡織起家的，現(xiàn)在的主要產(chǎn)業(yè)是紡織，為什么要舍近求遠(yuǎn)去搞自主品牌呢？

幡然悔悟的馬建榮，決定順應(yīng)市場(chǎng)潮流，在東南亞創(chuàng)辦自己的工廠。

2013年，申洲國(guó)際在越南西寧省設(shè)立面料生產(chǎn)企業(yè)，之后又增加了成衣生產(chǎn)業(yè)務(wù)；2015年，申洲國(guó)際又在越南胡志明市設(shè)立成衣和鞋面生產(chǎn)企業(yè)；2019年，申洲國(guó)際再次在柬埔寨成立成衣工廠。

馬建榮說：“我們?nèi)ゾ惩廪k廠，目的并不是要把落后的生產(chǎn)輸送到這些發(fā)展中國(guó)家去，而應(yīng)該本著奧運(yùn)精神，去做第一名，去帶動(dòng)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)和消費(fèi)，要將最先進(jìn)的技術(shù)最漂亮的廠房建到這些國(guó)家，去幫助他們進(jìn)步和發(fā)展。企業(yè)家需要具備這樣的意識(shí)和遠(yuǎn)見去辦廠，如果僅僅是為了貪圖廉價(jià)的用工，我勸大家千萬不要將工廠辦到境外去?！?/p>

每一次海外設(shè)廠，申洲國(guó)際都將國(guó)內(nèi)基地的先進(jìn)設(shè)備和成熟的縱向一體化生產(chǎn)模式復(fù)制到當(dāng)?shù)兀⑾群笈汕步? 000名技術(shù)、管理人才前往駐廠，推動(dòng)當(dāng)?shù)丶徔椃b產(chǎn)業(yè)提升。在“一帶一路”沿線國(guó)家，申洲國(guó)際的總投資已達(dá)14.5億美元。

目前，申洲國(guó)際平均每天生產(chǎn)約200萬件成衣，其中寧波工廠85萬件、安徽工廠35萬件、海外工廠80萬件。

實(shí)際上，馬威作為自主品牌，并非申洲國(guó)際核心業(yè)務(wù)，出售事項(xiàng)標(biāo)志著馬建榮逐步減持馬威股權(quán)計(jì)劃的第一步。到了2019年，馬建榮已經(jīng)徹底放棄“馬威”品牌以及相關(guān)的自營(yíng)店，反而進(jìn)一步擴(kuò)大東南亞面料的生產(chǎn)。

效果是顯而易見的，2019年光是越南德利面料基地產(chǎn)量，就已經(jīng)占到“申洲織造”總面料產(chǎn)量的一半。

生產(chǎn)面子，更要有面子

在申洲國(guó)際的總部大樓里，寫了這樣一句話：體面勞動(dòng)，尊嚴(yán)生活。

2020年初，新冠疫情暴發(fā)時(shí)，馬建榮一連好幾天焦慮得睡不著，面臨非常大的壓力。在接受采訪時(shí)，他曾說：一手抓防疫，一手抓復(fù)工，兩手都要硬，尤其，防疫是重中之重。申洲不僅是全體員工避風(fēng)的港灣，更是每位員工的家。

在馬建榮看來，申洲最大的資產(chǎn)是員工，作為一家勞動(dòng)密集型企業(yè)，更應(yīng)該為員工提供舒適的工作環(huán)境。每年，申洲投入改善員工生活環(huán)境的資金都高達(dá)數(shù)億元。

馬建榮說：我始終認(rèn)為，一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。

眾所周知，服裝紡織行業(yè)是人員流動(dòng)率最高的行業(yè)之一，但是申洲的人員流動(dòng)率卻持續(xù)降低，從2015年的4.7%下降至2020年的3.04%。疫情正面沖擊制造業(yè)之時(shí)，申洲國(guó)際依舊給近9萬名員工照常發(fā)放了工資。

近十年，申洲國(guó)際平均每年員工工資漲幅可以達(dá)到10%至13%。

這些數(shù)字，足以突破人們對(duì)于傳統(tǒng)服裝代工廠“廉價(jià)勞動(dòng)”的刻板印象。

在紀(jì)錄片《穿衣革命》里，申洲國(guó)際的工人只需掃一下二維碼，就能讓AGV智能機(jī)器人將面料準(zhǔn)確地送到鋪布機(jī)旁。20臺(tái)AGV可以節(jié)省40個(gè)搬運(yùn)工，還能將準(zhǔn)確率提高至100%。

2016年，馬建榮斥資1億元修建了浙東地區(qū)規(guī)模最大的企業(yè)內(nèi)部廚房配送中心，每天，從這里生產(chǎn)的飯菜，要配送到全公司16個(gè)食堂，保證員工能人人能吃上熱騰騰的飯菜。

與優(yōu)衣庫(kù)的牽手曾讓馬建榮見識(shí)到一家國(guó)際化的企業(yè)精細(xì)化管理水平，而新世紀(jì)初乘上中國(guó)加入WTO的東風(fēng)、參與歐美市場(chǎng)博弈，則讓他更真切地感受到可持續(xù)發(fā)展能力對(duì)于一家企業(yè)的重要性。除了人員穩(wěn)定率，可持續(xù)發(fā)展能力還包括環(huán)境治理、節(jié)能減排等多維度的指標(biāo)考量。

正是這一點(diǎn)，讓馬建榮在面對(duì)“悶聲發(fā)大財(cái)”還是“直面市場(chǎng)打量”時(shí)，頂住壓力選擇了上市之路——在他看來，全球化、專業(yè)化、規(guī)范化是一家優(yōu)秀的公司站上時(shí)代大舞臺(tái)時(shí)，不可或缺的通行證，資本市場(chǎng)會(huì)是申洲最好的“正身明鏡”。

上市后，每年的年度報(bào)告中，環(huán)境、社會(huì)及管治內(nèi)容都是申洲著墨的重點(diǎn)。2020年的回顧中顯示，當(dāng)年，申洲國(guó)際輕度污染的染色用水利用率約30%，煙塵排放量同比下降15.75%，通過推動(dòng)“去煤化”項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了所有成衣工廠全面告別用煤時(shí)代。

誰是下一個(gè)申洲？

遠(yuǎn)見，是馬建榮身上最大的閃光點(diǎn)。

回顧馬建榮一步步成為馭潮者，有三個(gè)核心要素：

1.規(guī)模即壁壘。

乘著優(yōu)衣庫(kù)的東風(fēng)，申洲國(guó)際完成了原始的管理升級(jí)。而在隨后的技術(shù)升級(jí)迭代中，公司又從中國(guó)第一大針織服裝出口商，進(jìn)軍到技術(shù)性和價(jià)值更高的運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)，逐步拿下了耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等頭部品牌。規(guī)模讓申洲國(guó)際對(duì)上下游都有了一定的話語權(quán)，甚至可以左右原材料和成品的成本和最終售價(jià)。

2.賽道即機(jī)會(huì)。

服裝行業(yè)有3個(gè)大市場(chǎng)：快時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)鞋服和奢侈品。對(duì)于代工廠來說，制造工藝、快速周轉(zhuǎn)、訂單規(guī)模組成了一個(gè)不可能的三角。選擇在哪個(gè)市場(chǎng)做代工，往往決定了一家公司的命運(yùn)。申洲國(guó)際同時(shí)踩到了快時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的崛起。

3.價(jià)值是核心。

一件衣服從原材料到成衣，有一套由紡紗-坯布-面料-成衣這幾個(gè)階段組成的鏈條。優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正在其自傳《一勝九敗》里，就曾描述過早期搖粒絨衫的生產(chǎn)鏈條：原料來自日本供應(yīng)商?hào)|麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國(guó)完成紡織、染色和縫制。

在這個(gè)過程中，申洲國(guó)際和優(yōu)衣庫(kù)無意間分享了彼此的成長(zhǎng)紅利。此后，優(yōu)衣庫(kù)又陸續(xù)推出了HEATTECH、AIRism等面料技術(shù)，背后幾乎都有申洲國(guó)際的身影?？恐媪稀昂诳萍?低價(jià)基本款”這個(gè)公式，偽裝成快時(shí)尚的優(yōu)衣庫(kù)一路火了二十年。

除了面料研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)，申洲國(guó)際的另一張王牌是“一體化生產(chǎn)”，即將從面料生產(chǎn)到成衣制造的環(huán)節(jié)都攥在自己手里，能夠協(xié)同管理生產(chǎn)全流程、靈活地安排生產(chǎn)。按照行業(yè)慣例，從接單到產(chǎn)品上架往往需要三個(gè)月，但申洲國(guó)際的平均交貨周期僅為45天，備料充足的情況下最快可15天交付。

中國(guó)制造可能已經(jīng)擺脫了粗制濫造的標(biāo)簽，但它的自我革命也許才剛剛開始。我們需要一個(gè)舉國(guó)之力堆出來的芯片，也需要一萬個(gè)從各個(gè)行業(yè)草根錘煉出來的申洲國(guó)際。